建立以KPI为核心的绩效管理体系研究

建立以KPI为核心的绩效管理体系研究

作者：秦丽伟 朱翠萍 孙雨亭 来源：《人力资源管理》2015年第07期

摘要：员工工作积极性的提高需要建立公平有效的绩效管理制度，本文通过探讨山东潍坊电力公司的绩效管理的现状，系统研究其体系设计、指标选择、结果应用等方面，建立电力企业关键绩效指标为核心的绩效管理体系。

关键词：绩效管理体系 KPI 山东潍坊电力公司 一、引言

组织、部门和员工是现代企业的重要组成部分，因此，与之相对应的企业绩效也由组织绩效、部门和员工绩效三个部分组成。组织绩效和部门绩效的实现，最终都依靠员工个人绩效的完成，因此，员工个人的绩效考核对企业非常重要。在绩效管理系统中，绩效管理是一项重要的基础性工作，企业人力资源管理中招聘新员工，为员工制定培训计划、薪酬制度都是以绩效考核结果为基本依据的，而且建立公正合理的绩效考核体系也是调动员工积极性、创造性的重要手段，针对性的找出差距原因，及时改进，达到要求，从而促进整个企业绩效的提升。 电力行业作为电力生产交易的主体，具有满足广大电力需求的重要责任，它影响人民生活水平的进步，更关系着整个国家的经济命脉；为国家经济健康稳定发展，提供基础能源的保障。而且电力企业具有国民经济产业和公益事业单位的双重性质，具有高度国家垄断和行业封闭性。

因此，电力企业建立公正、具有激励作用、行之有效的绩效管理体系不仅提高本企业的经济效益，也对我国的国计民生有着重要积极作用。 二、山东潍坊电力公司绩效管理现状

国网山东电力有限公司成立于2007年12月26日。自成立以来公司认着力建设国内一流的电力公司，公司规模实力和经济效益大幅提升。但是，目前山东潍坊电力公司现行的绩效管理体系设置不科学规范，也使得企业面临诸多问题。山东潍坊电力公司考评方法既不是传统的绩效管理方法，也不是完全现代的绩效管理方法，由于企业的高管都是政府指派，企业目前的绩效考核大都沿用依据领导经验对下属进行评定，缺乏公平性，很难使得员工积极主动地投入到工作中去。

1.整体考核方案不够科学

首先，没有对员工的绩效考核指标进行量化，对员工的绩效考核由上司根据经验对下属主管评定，这更加有利于领导凭借权利威逼利诱员工，在这样的情况下，员工不会支持对其工作

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进行绩效考核，反而对此感到反感。其次，员工绩效考核的内容与企业发展目标不一致重点不突出，没有明确量化指标的真正意义，有些考核指标还涉及到与公司发展相关性不大的个人问题，这使得员工的离职率很高；并且，员工绩效考核的导向有误，员工对企业发展的贡献反而比重较小，真正为企业作出贡献的人得低分，不受企业重视，而那些给领导拍马做表面工作的人反而会受到器重。 2.考评指标的设计问题

没有将公司不同部门的员工绩效考核关联起来，使得不同部门的绩效考核结果相互独立，缺乏横向可比性，对企业发展的指导作用较小；并且，员工考核中量化考核指标设置不科学，诱导员工产生短期行为，使得员工只关注其职责是否履行到位，注重短期行为，反而不追求完成高质量的工作，谋求自身的稳定提升，不侧重长期行为，对企业的长期稳定发展造成制约。 3.考评结果无法得到有效利用

绩效考核结果无法正确导向员工的意志行为，由于考评的过程不能公正规范，考核结果只能为员工的薪酬提供暂时的基本；而且，员工绩效考核侧重于形式，根据部门人数按比例分配优秀名额，优秀员工一般由部门人员轮流担任。 三、构建以KPI为核心的绩效管理体系 1.建立基于战略的绩效管理体系

建构建以公司战略为导向绩效管理体系，就要将其发展战略作为一切工作的出发点，所有管理工作都要将发展战略作为总目标。公司的高层、中层和基层员工逐层拆解公司的战略目标，并经过领导到员工的逐层传递，这样使得董事会、各部门、各位员工的活动都将与潍坊电力公司的目标想吻合，使得公司的战略目标可以通过各项管理工作实现。

山东潍坊电力公司也要依据本公司的战略目标设计绩效管理体系等各项管理工作。在全公司范围内建立以战略目标为导向的绩效管理，要求每个部门、各个员工都要积极高度参与进来，这种方式制定的绩效考核体系才是真正与公司发展高度相关、确实公正合理的，有效为公司今后的发展提供助力。 2.关键绩效指标的选择与设定 （1）公司或一级KPI的确定

公司制定有效的战略也不能保证一定会取得成功，因为没有具体的管理措施，绩效不能因为好战略自发的提升。公司要实施战略、达成目标必须采用计划、实行、监控、反馈等综合管理措施，将战略转化为可实施管理、及时控制调整的过程活动。这就要求公司制定基于战略的业务目标和策略。其具体步骤如下：

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第一，公司的重点业务目标要以本公司战略目标为基础。重点业务目标又被称为关键绩效领域目标，公司必须完成本阶段的重点任务才能实现本阶段战略总目标，只有必须完成才可以实现公司使命。一旦确立了本公司的重点业务目标，除非公司战略发生重大调整，否则就不能随意更改重点业务目标。潍坊电力公司要将本企业建立成服务型企业，确立了优质经营优质生产、优质管理、优质服务的战略目标。

第二，确定相应的策略目标和手段要依据重点业务目标。重点业务目标的实现依靠更加具体、切实可行的策略和手段，这要将重点业务目标再进行逐步分解形成。例如，潍坊供电公司的生产运行管理其策略目标可以分解为：运行管理、安全管理和电网规划管理等二级管理重点；内部管理其策略目标可以分解为员工队伍建设、管理制度建设、精神文明与党风廉政建设等基本内容。

第三，确定关键绩效指标。一个企业走向成功有着自身不可或缺的核心竞争力，重点分析成功企业的秘诀，找出成功的核心，逐层分析从而找出企业关键因素指标。如依靠哪些因素走向成功，过去的成功靠什么，现在是否还可以依靠这些；在未来社会经济环境会不断变化，环境复杂程度不断提高，企业结合企业未来战略目标，找出能使企业持续成功因素。明白这些问题就能确定本企业的关键绩效指标了。 （2）部门KPI的确定

确立各部门关键绩效指标方法与公司级的基本一致。不一样的地方在于，确定部门KPI要结合本部门的特点，更要与本部门的工作流程和重点发展业务相匹配。具体做法是：公司级KPI已经确立后，部门要确认这些指标是否合理科学，能够相关部门执行。某些KPI如客户满意度、安全生产等这些是可以被相关部门直接执行的，这样的KPI可以直接下落到部门目标中，成为部门KPI。而另一些部门不能直接执行必须有几个部门合作执行的指标，就要将其进行进一步分解，变成可执行的指标。这样部门KPI就能与公司级KPI很好的承接起来。 （3）员工或岗位KPI的确定

员工个人的KPI要等到部门KPI确立后才可以制定，前两项KPI确定后，各部门的主管和员工根据自己的岗位职责和工作流程进一步细分KPI。建立能够衡量的业绩指标，并且结合山东潍坊电力公司的企业文化和本部门的业务重点，制定出确实能反映本岗位绩效的指标。基层指标的确立与员工的行为关联性更强，因此，在确立员工个人KPI时要更加注重其行为性指标的衡量。

综上所述，绩效管理体系的建立不是一蹴而就的，需要不断的优化完善，结合企业战略目标，适应不断变化的生存环境，逐步调整改进，要不断与时俱进。只要坚持绩效管理的正确导向，不断调整不合理的地方，就能够建立科学规范的绩效管理体系。

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