监督类（管理族）任职资格
标准
（第01版）
集团
二零一三年十月二十六日
目 录
第一部分 概述
第二部分 标准核心内容模型 第三部分 级别角色定位和基本条件 第四部分 标准核心内容描述
一、行为标准 二、能力标准 三、贡献标准
第五部分 附则
第一部分 概述
一、标准名称
监督类(管理族)任职资格标准
二、标准定义
管理类任职资格标准是负责主持本管理单元日常工作，主要负责所辖工作的计划、组织、协调、领导与控制，负责分管范围内经营计划的制订与执行，制度规范的建设、实施与完善，对日常与临时工作计划的完成的职位胜任要求。
三、标准适用范围
适用于五级（经理、副经理、办公室主任、总经理助理等）管理者。
四、标准级别：
本标准共设一个级别，为：五级标准。
五、标准的结构：
本标准包括级别角色定位、基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准和参考项。
第二部分 标准核心模型
行为要项 级别 五级 战略目标分析 战略规划形成 战略目标制定与分解 战略实施监督与评估 资源建设 资源整理 资源调控 工作计划制订 工作计划实施指导 组织架构设立 企业文化建设 组织团队建设 组织关系维护 流程监督与评估 工作改进与提升 中级人才培养 1。目标计划管理知识 2。人力资源管理与激励理论相关知识 3。公共关系与客户关系管理知识 4.组织流程知识 5。资源管理知识 5.财务管理知识 6。文化建设知识 7。管理决策和战略决策知识 8.公司规章制度知识 9。相关政策与法律知识 1。战略管理能力 2。计划与目标管理能力 3。信息收集与分析能力 4.资源管理能力 5。流程管理能力 战略管理 资源管理 行为标准 计划与目标管理 组织与文化建设 流程管理 人才培育与发展 必备知识 能力标准 专业技能
6。组织与文化建设能力 7.人力资源管理能力 8.行政事务处理能力 项目管理 专业工作成果 案例 课程开发 文库建设 优化建议 团队文稿贡献 发表 人才培养 课程讲授 贡献标准
第三部分 级别角色定位和基本条件
一、级别角色定位
级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述,包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
级别 参考职位 角色描述 1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解. 2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。 3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响,从而推动和五级 经理/主任 实施本专业领域内重大的变革。 4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。 5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合. 7、视被为专家 二、基本条件
基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求;关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。
级别 基本条件 1。本科以上学历或同等知识水平； 2.从事管理领域工作六年以上； 3。担任过经理级以上职务 4.其他特殊要求。 五级
第四部分 标准核心部分描述
一、必备知识
各级分类管理通用必备知识内容如下表（各专业必备知识依岗位职务不同而相应设立,在此不一一列举）：
级别 必备知识 考查方式 合格标准 按培训考核 五级 培训 1.目标计划管理知识 制定工作计划的方法及工具 时间管理知识 项目管理知识 协调资源和任务的方法 任职领域工作任务的风险及预防措施 2。人力资源管理与激励理论相关知识 人力资源规划相关知识 招聘管理相关知识 绩效管理相关知识 培训管理相关知识 薪酬福利管理相关知识 人才梯队建设相关知识 劳动关系管理相关知识 激励相关知识 3.公共关系与客户关系管理知识 组织建设相关知识 组织行为相关知识 4.组织流程知识 业务流程重组相关知识 公司组织架构设计知识 公司内价值链 公司业务流程知识 公司信息流程知识 公司资金流程知识 企业信息化管理知识 5.财务管理知识 成本分析与控制 财务预算管理知识 6。文化建设知识
企业文化相关知识 7.管理决策和战略决策知识 SWOT分析法 企业战略构成要素及其形式 战略选择与竞争战略策划 管理决策与企业信息系统 企业外部环境与内部条件分析 顾客分析与竞争对手分析 8。公司规章制度知识 公司对外交流管理规定 公司内部管理规则制度 9.相关政策与法律知识 公司法 劳动法 经济合同法 环境保护法 税法 经济竞争法 二、行为标准 管理类任职资格行为标准包括四个行为模块
五级行为标准
行为模块 行为要项 行为标准 审视组织当前形势，收集有关组织内部优势和劣势、外部的机会和威胁(面临的挑战）等信息，并进行分析，形成对企业经营环境的认知，对公司长短期目标进行可行性提议 组织讨论什么是好的战略、实施战略时可能会面临的障碍等,对公司目标提出建设性分析 对达成共识的目标转化成详细指标，形成战略基础 战略管理 按公司战略目标要求，制定相应公司战略 战略规划形成 为通过的战略建立实施方法与程序 对战略规划进行调整和优化 根据公司的战略部署，制定任职领域年度工作计划，明战略目标制定与确各项工作任务和改进方向 分解 根据公司的战略部署，制定任职领域年度工作计划，明确各项工作任务和改进方向 战略目标分析
制定战略执行监督和评估的目的和方向 监督公司战略规划的实施过程，关注内外变化，提出战战略实施监督评略调整方案 估 评估公司整体活动和具体目标的完成情况，就下一年某些活动的扩大、继续、停止或改进做出决策 资源建设 资源整理 资源管理 资源调控 财务、信息、人力等 已有资源（财务、信息、人力等）的整理 根据工作的优先顺序分配相应的人、财、物和信息等资源，并充分考虑到资源成本以使其得到有效合理的利用. 工作计划制订 工作计划制订 计划与目标管理 工作计划实施指监督计划的实施情况 导 指导与审核下属计划的制定 组织架构设立 提出公司或某系统内组织架构方案 根据公司规划，建立公司或某系统内组织框架 通过组织讨论,选择合适的宣传媒介进行企业文化的宣贯，制定企业文化宣传方案 企业文化建设 组织与文化建设 编写员工道德修养、行为规范、实施报告、宣导报告等系列专集,以灌输文化理念,加强文化执行力 为企业人员进行企业文化系统培训，并进行长期辅导实施 组织关系维护 组织内部关系的维护 组织外部关系的维护 指导团队合理分工 构建良好文化氛围，可持续发展 对流程进行评审，检视流程的执行力 流程管理 流程监督与评估 对流程设计的合理性和科学性进行检查，检视流程设计合理性 自我绩效，评估、自检学习、改进的进展情况 部门绩效，给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其工作改进与提升 改进绩效 人才培育与发展 职业素养,依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向 中级人才培养 了解任职领域内人才队伍的素质与能力，制定培养方向 制定培养措施，提出培养所需资源，形成培养方案 组织团队建设
为任职领域内开辟职业发展通道 三、技能标准
管理类任职资格标准共包含八项技能：战略管理能力、计划与目标管理能力、信息收集
及分析能力、资源管理能力、流程管理能力、组织与文化建设能力、人力资源管理能力、行政事务处理能力。 战略管理能力（战略规划分析论证) 能够从管理、 技术、 效益、 风险、 资源等方面对任职领域战略规划进行可行性分析论证 能够收集并分析公司内部优势与劣势，外部的机会和威胁等信息 战略管理能力（战略执行监督） 能够制定战略执行监督措施 战略管理能力(战略执行评估) 能够评估公司整体活动和具体目标完成情况 计划与目标管理能力（目标制定） 依据标准或经验， 制订详细的工作步骤、 计划与里程碑， 将目标转化成可执行 的行动 设定组织结构、个人角色，并澄清责任，从组织上保障目标的实现 保持对项目中各项活动的相互依存性的认识，并据此分派任务和资源 确定并与相关人员沟通责任、目标、量度标准等事项，统一大家的认识 信息收集及分析能力 根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求 建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源 熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳形成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上,对不同的行动和方法进行判断选择 资源管理能力 能够了解相关资源的发展动态 能够客观分析资源需求的合理性，提出需求解决办法 能够根据工作的优先顺序分配相应的资源 能够监控资源使用情况，并有效评估其性能和使用效率 具有费用预算和效益分析的能力 流程管理能力(流程监控) 定期对工作流程的合理性和科学性进行检查 能够归纳和分析流程执行过程中出现的问题 组织与文化建设能力（内部管理） 与相关负责人或骨干成员进行沟通，掌握成员的思想动态及心理需求,进行引导、疏通,建立内部稳定、健康、平衡、活泼的工作关系 通过多种渠道与途径掌握市场、技术、行业动态、竞争状况等相关信息，向团队成员提供相关信息和支持，引导团队成员同心协力朝共同的目标努力
根据公司的发展与规划，结合所属成员的个人特点，与团队成员共同制订员工职业生涯规划 灵活运用多种工作方式，妥善处理团队内部矛盾冲突 组织与文化建设能力（外部协调） 根据工作职责、组织架构和接口工作关系,确定对外协作的工作模式 处理公司内与外部门工作接口的突发事情，使工作有序进行 与公司外部建立良好的工作关系与环境,妥善处理外部工作接口的突发事件 建立公司相关工作领域内危机管理机制及预警工作机制 组织与文化建设能力(文化理念宣贯) 能够评估和选择合适的宣传媒介 能够为企业人员进行企业文化系统培训 人力资源管理能力（绩效管理） 根据绩效结果，与团队成员进行相应的绩效反馈与沟通工作,共同制订工作改进计划 向团队成员进行相应的绩效指导，并与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施 行政事务管理能力(关系网建立） 能够利用其关系网络将自己的工作与公司内其他部门正在进行的工作进行整 行政事务管理能力（内部沟通协调） 能够发展并维持与其他部门人员的有效联系 四、贡献标准
管理类任职资格贡献标准共包含专业及团队共八项贡献：项目管理、工作案例、课程开发、知识库建设、优化建设、文章发表、人才培养、课程讲授.
各项贡献标准描述如下: 项目管理 定义: 级别 0级 1级 2级 3级 4级 工作案例 执行过一个以上项目 执行过三个以上项目 执行过六个以上项目 执行过十个以上项目 贡献分级描述 项目数、项目难易性、完成度、参与度 项目数、项目难易性、完成度、参与度 项目数、项目难易性、完成度、参与度 项目数、项目难易性、完成度、参与度 达标关键点
定义: 级别 0级 1级 2级 3级 4级 课程开发 定义： 级别 0级 1级 2级 3级 4级 文库建设 定义: 级别 0级 1级 2级 3级 4级 优化建议 定义: 级别 0级 1级 2级 3级 4级 文稿发表 提出一次嘉奖级改善建议并被采纳 提出二次小功级改善建议并被采纳 提出四次大功级改善建议并被采纳 提出六次大功级改善建议并被采纳 贡献分级描述 影响范围、幅度 影响范围、幅度 影响范围、幅度 影响范围、幅度 达标关键点 为丰富公司知识库提供一份相关知识材料 为丰富公司知识库提供三份相关知识材料 为丰富公司知识库提供六份相关知识材料 为丰富公司知识库提供十份相关知识材料 贡献分级描述 材料份数、相关系数 材料份数、相关系数 材料份数、相关系数 材料份数、相关系数 达标关键点 开发一次课程 开发两次课程 开发四次课程 开发六次课程 贡献分级描述 课程次数、难度系数 课程次数、难度系数 课程次数、难度系数 课程次数、难度系数 达标关键点 制作一份以上工作案例 制作三份以上工作案例 制作六份以上工作案例 制作十份以上工作案例 贡献分级描述 案例份数、案例代表性 案例份数、案例代表性 案例份数、案例代表性 案例份数、案例代表性 达标关键点
定义： 级别 0级 1级 2级 3级 4级 人才培养 定义： 级别 0级 1级 2级 3级 4级 课程讲授 定义: 级别 0级 1级 2级 3级 4级 年度授课一次 年度授课二次 年度授课四次 年度授课六次 贡献分级描述 授课评分 授课评分 授课评分 授课评分 达标关键点 一级人员转正人数 二级人员提拔数 三级人员提拔数 四级人员提拔数 贡献分级描述 人数，层级 人数，层级 人数,层级 人数，层级 达标关键点 年度内刊发表一篇 年度内刊发表二篇 年度内刊发表四篇 年度内刊发表六篇 贡献分级描述 刊登次数 刊登次数 刊登次数 刊登次数 达标关键点
第五部分 附 则
一、本标准自二零一三年十二月一日起生效。 二、本标准解释权属于总裁办.
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