搞要：净式今祈了议计院丹展工程总承包此务面唸的現险
应对策略，并总结出设计院丹展工程总承包止务鲶三个皮展阶段..4期 态设计院丹展工程总承包此务提供启矛。
一、工程总承包业努发展进程
过程管理更为严格，业主对项目管理 参与程度有所加深。
(_>从国际看
(二）从国内看
1 •工程总承包的初期：1984年
国务院下发了《关于改革建筑业和基 本建设管理体制若干问题的暂行规定》 (国发〔1984〕123号），这是我国 首次提出建立工程总承包企业的设想。 化工、石油行业最先开始采用工程总 承包模式。
版了《EPC/交
FIDIC合同体系被誉为国际工程
管理界的“圣经”，使用国家非常广泛。 早在1999年
FIDIC出版了《EPC/交
钥匙项目合同条件》，即1999年银 皮书第一版，适用于承包商负责设计、 采购、施工的总价合同条件，雇主不 雇佣工程师管理。
2017年
FIDIC出
2.工程总承包的建立：2003
年，建设部《关于培育和发展工程总 承包和工程项目管理企业的指导意 见》（建市〔2003〕30号），对工 程总承包的主要方式做出明确规定。 2005年，建设部《关于加快建筑业
钥匙项目合同条件》，即2017年银皮 书第二版，又称新银皮书。对比1999 年银皮书第一版，新银皮书补充了大 量项目管理程序的细节要求，如质量 与健康、安全管理等方面，对承包商
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改革与发展的若干意见》（建质 二、开展工的雜〔2005〕119号），大力推行工 程总承包建设方式，并于同年发 设计院开展工程总承包业务 布了《建设项目工程总承包管理 的条件：应当具有与工程规模相 规范 GB/T50358- 2005》。
适应的工程设计资质和类似的设 3.工程总承包模式的推广： 计业绩或总承包业绩。有完整的 2014年住房和城乡建设部《关于 项目管理体系制度，如项目经理 推进建筑业发展和改革的若干意 管理制度、设计管理制度、采购 见》（建市〔2014〕92号）第 管理制度、工程管理制度、招投 十九条明确规定：加大工程总承 标管理制度、分包商管理制度等。 包推行力度。工程总承包合同中 有充足的人力资源，如设计管理 涵盖的设计、施工业务可以不再 人员、采购人员、工程管理人员、 通过公开招标方式确定分包单位。
造价人员、财务人员等。
I涵
三、风险与应对策略
(―)来自于业主的资金风险
第一种是建设单位不能依照 合同和工期要求及时付款，导致 联合体成员单位或者分包单位不 同程度地进行垫资。如遇施工单 位拖欠农民工人员工资或供应商 材料款，设计院会被连带起诉。 第二种是采用F-EPC模式的工 程总承包项目，此类项目设计院 在原有总承包基础上增加融资责 任。业主不需要按照进度支付工 程款，而由设计院垫付进行工程 建设。设计院一般都是轻资产企 业（固定资本和注册资本较少）， 流动资金有限，且融资能力也较 弱。一旦融资出现问题，后果不 堪设想。
针对资金风险应对策略：首
先，应尽量减少参与采用
F-EPC
模式的工程总承包项目的建设。 其次，可在联合体协议或分包合 同中约定，设计院在收到建设单 位工程款后，再向联合体成员单 位或分包单位付款。假如设计院 没能收到建设单位的工程款，那 么就有权不向联合体成员单位或 分包单位支付相应款项。同时， 强化对联合体成员单位或分包单 位农民工工资监督管理。最后， 打铁也需自身硬，设计院适度増 加注册资本，提高融资能力。如
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通过上市发行股票进行融资、利 用工程总承包的项目进行商业贷 款等。
(二）施工风险
设计院承接工程总承包业 务，与传统设计业务相比，不仅 要对工程项目承担设计责任，还 要承担工程项目的施工质量安全 等责任。如果在工程项目建设和 使用的全生命周期内，在进度、 安全、质量等方面出现问题，作 为工程总承包单位将是第一责任 主体。
设计院在与施工单位组成联 合体承接工程总承包业务，与传 统设计业务相比，设计院都将因 施工单位的履约行为而向建设单 位承担连带责任（无论是设计院 牵头，还是施工单位牵头），设 计院与施工单位的权责约定不能 对抗第三方。
针对施工风险应对策略：首
先，设计院在开展工程总承包业 务的初期，应优先选择联合体模 式承接业务。在联合体成员选择 上，应选用一家有相似项目施工 经验且资质信誉良好或有合作经 历的施工企业
m。其次，设计院
应选择契约精神强、施工管理水 平高、市场信誉高的大型企业作 为施工分包单位。同时要求施工 分包单位选用社会信誉良好、具
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有丰富现场管理经验并经过长期 合作的施工经理负责项目的管理 实施。最后，设计院与施工单位 共同组建工程公司，形成风险与 收益相匹配的利益共同体，共同
对项目的设计优化、工程造价、 项目进度、施工质量、安全生产 等方面进行全面管控。
(三）合同风险
设计院开展工程总承包后， 新增加工程总承包合同或联合体 合同、联合体协议、安全协议、 施工分包合同、设备采购合同、 工程相关的监测及保险等合同， 还将面对合同带来的风险，如工 期、技术指标、违约责任等风险。
针对合同风险应对策略：首
先，联合体模式下合同及联合体 协议签订时，应内容具体、分工 明确、权责明晰，特别是明确联 合体各方的责任分担以及相应的 内部追偿机制等，在发包人或第 三方索赔时有据可依，成立联合 体委员会共同决策、落实有效履 约担保措施。其次，设计院在作 为总承包商，与分包商签订分包 合同时，可将总承包合同中的相 关要求以及风险转移至分包合同 中，例如工程质量、工期、文明 施工、设备技术规格等。以上条 款中，最易导致争议的莫过于有 关支付工程款“背靠背”条款（建
设单位支付设计院后，设计院再 行支付）。最后，应强化合同管理, 全面履约。同时聘用具有工程总 承包背景的专业法务人士或者律 师事务所，对合同条款进行专业 分析建议，将合同风险降至最低。
四、设计院开展工程总承包ilk 努的发展阶段
(—)第一阶段：以传统设 计业务为主，工程总承包业务 为辅
一般而言，设计院开展工 程总承包业务的初期，以传统设 计业务为主，工程总承包业务为 辅，通常处于这个阶段的设计院 具有以下特点：没有整套的项目 管理体系和完整的总承包管理 体制，相关的组织架构也未能匹 配工程总承包业务的开展，参与 工程总承包设计及项目管理的 积极性不高。
与传统设计业务相比，工程 总承包的设计任务普遍工期要求 非常紧张，设计优化在本阶段还 无法真正开展和实施。由于设计 与采购、施工深度结合，导致设 计人员工作量增加。但由于这个 阶段收益和风险随之增加，风险 相对增加较多，收益和风险不匹 配，设计收益和工作量也不匹配， 使得本阶段的设计管理工作不好
开展和推进。相对应的总投资从估算、概算、 (二）第二阶段：传统设计业 预算直至竣工决算均由同一家 务、工程总承包业务相对平衡， 设计院提供咨询服务，保证了 全过程工程咨询业务为辅
其具有一致性和连续性的特点， 随着工程总承包的推广和发 从根本上杜绝了以往项目建设 展，设计院具有整套的项目管理 管理中的问题。本阶段国家相关 体系和完整的总承包管理体制， 全过程工程咨询的政策、法律、 相关的组织架构也能匹配工程总 法规体系还不完善；标准合同文 承包业务的开展。
本、服务标准、酬金标准等急 一方面，设计院全员已经接 需制定，与第一阶段设计院开 受工程总承包概念，对工程总承 展工程总承包业务时较为相似。 包的理念有了深刻理解，同时也 笔者认为，这既给从业人员留下 对现场施工技术有一定了解，为 了大量创新与探索的空间，也给 设计优化做好铺垫。处于第二阶 咨询单位、设计院等提供了抢占 段的设计院，收益和风险随之增 先机，制定规则的机会。
加。虽然风险相对增加较多，但 (三）第三阶段：以全过程 是能通过合理的方法进行部分转 工程咨询、工程总承包业务为主， 移和控制，实现收益和风险相对 传统设计业务为辅
匹配。设计优化在本阶段已经开 处在本阶段的全过程工程 展和实施。虽然设计与采购、施 咨询、工程总承包业务属于设计 工深度结合，导致设计人员工作 院的主要业务。全过程工程咨询 量增加，但是通过相应的激励制 其服务周期可以包括项目决策、 度，使得设计收益和工作量相对 设计、施工、运营四个阶段的全 匹配，设计人员对工程总承包业 生命周期。工程总承包是属于全 务积极性有了明显提高，设计管 过程工程咨询全生命周期的一部 理工作能够顺利开展和推进。
分。开展工程总承包业务的第一、 另一方面，全过程工程咨 二阶段时，设计院在制度、经验、 询业务在第二阶段虽然为辅助 人才方面为全过程工程咨询业务 业务，但是不少设计院已经开 的全面开展打下了良好基础。加 始探索和尝试。全过程工程咨 上未来全球人口老龄化问题曰益 询业务从项目决策、项目规划、 凸显，基础设施建设需求减少， 可行性研究、初步设计、施工图 可以预见到传统设计业务份额将 设计直至项目运营交付，与此
不断萎缩。最终，形成第三阶段：
11^
以全过程工程咨询、工程总承包 业务为主，传统设计业务为辅的 局面。
五、结束语
设计院开展工程总承包业务 初期，适应工程总承包业务的优 化设计能力、综合管理能力、技 术支持能力和专业的施工协调能 力，以及融资能力和资金运作能 力等与国际先进企业还存在很大 差距。在这样的背景下，设计院 必须积极主动地转变观念，培养 适应工程总承包业务的复合型人 才，积累全过程管理经验，同时 提高抗风险能力，建立战略合作 伙伴关系（如施工企业、重要设 备供应商），实现设计院工程总 承包业务的蓬勃发展。
a
参考文献：
丨1]魏凡，林相印.联合体模式 下的EPC总承包项目中设计企业 的风险因素综述[J].中国工程咨 询，2018,6(214):53-58.
(作者单位：武汉市政工程设计研 究院有限责任公司）
责任编辑马超
总第238期丨91
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