“3E”人才培养模式给力一流企业建设

责任编辑：郭鹏　ＣＥＰＥ　！雹　２　“３Ｅ＂人才培养模式给力一流企业建设　华电内蒙古能源有限公司包头分公司赵晓东李雪忠　人才，即‘‘人中之才”，有谋事之才、谋略之才、将帅　之才、栋梁之才等等，一国人才的众寡影响着国家的兴　生产、经营情况并不了解，很难做到理论联系实际，引起　员工的共鸣，所以外来的“和尚”虽然念得好经，却无法　衰存亡，一个企业的人才优劣则关系到企业发展的成　败。当今时代，企业的核心竞争力越来越表现为对人才　的培育、拥有和运用能力。因此企业要想实现科学、健　康、可持续发展，必须高度重视人才，努力做好人才的选　拔、培养和管理工作。　华电蒙能包头公司人才培养工作现状　华电内蒙古能源有限公司包头发电分公司（简称“华　电蒙能包头公司”），是中国华电集团公司在内蒙古投资　建设的规模最大且发展迅速的一家火力发电企业，其　成长和发展依托于一支年轻而充满活力的员工队伍。从　年龄构成来看，４０岁以下员工占了员工总数的７５％，员工　平均年龄只有３４岁；从学历状况看，拥有专科以上学历的　占总人数的６７％，中专以上学历的占８９％；从技能状况来　看，高级工只占员工总数的２９％，技师占４％。包头公司人　才现状存在着员工队伍比较年轻，总体素质较高，可塑性　较强；员工技术技能水平不高，经验不足及人才队伍的整　体数量和质量不能满足企业发展需要的几个特点。２００９　年初，公司对以往的年度员工培训和人才培养工作进行　了全面认真地分析，总结出了人才培养工作亟待解决的　几个问题。　员工参与培训的积极性不高　员工培训和人才培养工作对于每个企业来讲都是一　项十分重要的工作，往往投入了大量的人力物力，但是效　果却不能令人满意。在工作中我们发现，虽然公司经常组　织大范围的讲座，高薪聘请名牌大学或知名企业的讲师　为大家讲课，但是大多数员工对这些讲座并不“买账”，　只是应付了事，动辄几千、上万的学费并没有产生预期的　效果。经过深入调查，了解到其中的原因：一方面这种培　训大多理论性较强，与员工日常工作实际联系较少，课程　设计缺乏针对性，员工觉得这类培训对工作没有多大帮　助，可有可无；另一方面名校或名企的讲师对企业的实际　吸引大家的眼球。　员工队伍自我训育能力不强　对于发电厂这样的生产型企业，最重要、最实用的　培训形式就是在岗培训，所谓“干什么、学什么，缺什么，　补什么”，而在岗培训最有效的方式就是员工之间的“传　帮带”。员工内部培训通常有两种形式，一种是“一对一”　形式的培训，例如师带徒，另一种是“一对多”形式的培　训，如技术讲课等。我们发现，作为日常主要培训形式的　员工内部培训难以起到很好的效果，原因一方面是大部　分师傅没有经过专业培训，常常是“能干不会说，能干不　能教”，培训效果受到教学水平的限制；另一方面是跟　踪、督导、激励机制不到位，教得怎样、学得怎样没有考　查和检验，教得好的、学得好的得不到激励。长此以往，　精湛的技术、积淀的经验得不到有效传承，使得人才培　养后劲不足。　人才成长和激励机制不够健全　为员工搭建成长、发展平台，更好地吸引、留住、激　励优秀人才，让员工与企业共成长是人力资源管理的重　要内容。构建系统之前，公司的人才成长和激励主要存在　两方面的问题，一是绩效评价体系不健全，绩效考核没　有延伸到个人，员工没有绩效计分，业绩的好坏、能力的　高低没有直观的评价和记载，对员工是否胜任岗位缺少　针对性的评价，人才没有得到充分的激励；二是人才成长　只有行政晋升一条通道，对于不同潜质、不同特点、不同　爱好的人都采取相同的培养方式，造成了一定程度上的　人才浪费和流失。　培训效果缺少检查和评估　公司以往对培训效果的检查存在一定的偏差，只　是对培训的组织、讲师的表现等浅层的东西进行考评，　而对培训对员工行为的影响、能力的提升以及对公司　整体绩效的影响缺乏考评，培￣Ｊ］ＩＮ底有没有取得预期　效果，是否真正转化为企业的效益和前进的动力，谁都　说不清楚。　二等奖成果　破解人才培养难题的具体做法　为了破解人才培养和激励过程中遇到的难题，公　司结合实际，从基层调研、立项、做样板人手，通过反　复实践、修正，逐步构建起了“３Ｅ”人才培养模式。所　谓“３Ｅ”，是指人才培养的保障（ｅｎｓｕｒｅ）机制、活力　自学等等。员工参加培训需达到一定的出勤率，同时考试　合格才能计入学分。公司对每个岗位都有对应的学分要　求，每半年进行一次学分考核，年终进行整体评定，没有　达到学分要求的员工，不能通过年终考核，晋升、评优、　奖金都会受到影响。此外，还建立了人才培养数据库，随　时掌握每位员工培训履历和档案，定期组织优秀学员和　（ｅｎｅｒｇｙ）机制和评价（ｅｖａｌｕａｔｅ）机制。“３Ｅ”培训模式　优秀团队评比。学分制不但从机制上保证了员工能够按　就是从完善培训的保障机制Ａ．Ｔ－－，通过各种有效手段为　照公司要求接受必要的培训，其优点还体现在：①员工　培训和人才培养注入活力，最后以科学的评价机制实现　管理的闭环。　保障机制　保障机制是培训模式的基础模块，为人才培养提供　必要的机制保障，此环节倡导的是‘‘爪性化”，即根据人才　的不同特点进行个性化的、有针对性的培养。完善的保障　机制是人才培养取得实效的前提和基础，此模块的特色　项目是人才素质测评、培训学分制和疏通人才成长通道。　（１）人才素质测评。公司结合“８０人才工程”的开　展，从８０后的年轻人Ａ－Ｔ－，开展了人才素质测评。测评通　过调查问卷的形式，从１６个维度对这些年轻人的性格优　势、劣势、团队角色、适合的工作等进行分析和评价，指　出其潜在的能力和缺陷，并提出发展建议。人才素质测　评的用途主要表现在：①有助于提升培训效果。企业可　以根据不同人才的素质特点设计不同的培训方式和培训　内容，从而做到因材施教，从根本上解决以往培训吃“大　锅饭”、收效甚微的问题。②有助于人才选拔和使用。传　统的选拔方法一般都有很强的主观性和随意性，往往导　致员工不适应岗位工作、人浮于事的不良后果。使用人　才测评技术，可以全面了解人的素质，能够做到因事择　人、人职匹配。③有助于建立人才素质档案。除了传统的　自然信息之外，人才素质测评还可以帮助企业掌握人员　的能力水平和个人特点等信息，建立全方位的人才素质　档案。④有助于员工自我认识和发展以及管理者的工作　开展。对于个人来说，人才测评可以帮助个体了解自己，　从而在实践中扬长避短，有助于个人职业生涯设计，实现　更好的自我发展；对于管理者来说，可以帮助其迅速了解　下属的实际能力，并为人员培训提供诊断性信息。　（２）培训学分制。培训学分制是人才素质测评的延　伸，对不同的培训课程设计不同的学分，课程分为必修和　选修两种，员工可以根据自身的需要和兴趣爱好参加各　类培训，赚取学分，员工获得学分的途径可以通过参加　公司培训、外出学习进修、自己设计制作课件、讲课以及　３６　能够根据自身的发展需求选择课程，使课程更具实用性　和针对性；②员工能够根据企业的工作部署和个人工作　的轻重缓急，选择学习时间，避免学习和工作出现矛盾，　做到工作学习两不误、两促进；③通过将学分与奖励挂　钩，充分激发员工学习的积极性和主动性，变“要我学”　为“我要学”，提升培训效果。　（３）疏通人才发展通道。作为生产型企业，发电厂　对技术、技能型人才的需求是长期的、刚性的，如果不能　及时打通技术、技能人才的成长通道，培养和建设自己　强有力的技术、技能人才队伍，将会在很大程度上威胁　到生产的安全稳定，甚至影响企业的可持续发展能力。　因此，打破人才发展瓶颈，为专业技术、技能岗位开辟发　展通道，建立“Ｈ”型员工职业发展通道，解决企业发展　的人才急需，成为公司人力资源管理需要破解的重要课　题。为了拓宽员工职业发展通道，公司开展了３届首席工　程师和１届首席技师的评选。针对首席“有职务、无实责”　的问题，进一步明确了不同通道专业技术、技能职务的　任职资格、职责和评价标准，建立了专业技术、技能通道　职务评聘和业绩考评体系，例如：明确规定了“首席工程　师每季度参加总工程师组织的技术汇报会，每半年进行　一次全面的工作总结，每年至少解决１项专业技术工作中　的重大技术问题，完成技术报告不少于２篇，授课不少于　２４学时”等。除了技术、技能通道外，公司还建立了专兼　职培训师一内训师一管理咨询师一项目经理的成长通道，　并在此基础上，为各岗位疏通晋升通道，建立成长矩阵，　使所有的人才都能找到适合自己的发展路径，踏上成长　的“快车道”。　活力机制　活力机制是培训模式的支柱模块，为人才培养提供　激励和动力，此环节突出“自主化”，即主要立足和充分　挖掘企业内部资源，通过传帮带的方式进行培养。此部　分是系统的核心模块，为人才培养注入活力、提供动力。　主要包含内训师培养、在岗培训两部分。　责任编辑：郭鹏　ＣＥＰＥ　！跫　２　（１）内训师培养。内训师是为企业内部员工进行培　工培训开发、岗位业绩评价等工作实现标准化的基础。　训的授课老师，他们能够根据企业的培训需求，为企业　公司建立的岗位技能标准是对某一岗位应具备的基础知　量身定做培训课件，开展不同形式有针对性的培训。包头　识、专业知识、专业技能、问题处理能力等以文字和表格　公司内训师最大的特点是“来自于员工、服务于员工”。　公司内训师的培养起源于结合学习型企业建设创办的　的形式予以明确。以设备维护部汽机检修泵专业岗位知　识及专业技能标准为例（表１），该表全面反映了汽机检　“员工讲坛”。所谓员工讲坛顾名思义就是让员工走上　修泵专业各岗位应掌握的知识和技能，评价标准分为熟　讲坛成为讲师，为台下的员工讲课，讲课的和授课的都是　练、掌握和了解三级。这样，可以对汽机专业班长、技术　员、组长、检修工等所有岗位的知识、技能等级要求有一　员工。员工讲坛开讲后收到了意想不到的效果，受到了　员工们的广泛欢迎。于是，公司开始着手培育自己的内训　师。２０１　１年，公司从各专业精心挑选了一批专业技术精、　表达能力强的员工，组建了自己的内训师队伍，并与专业　管理咨询公司合作，组织了４期内训师专训，２０名优秀内　￣ＪｉｌＮ取得资格认证。目前，公司已将内训师的培养范围扩　展到各个专业和部门，越来越多的管理人才和技术能手　加入了内训师的队伍。　（２）在岗培训。公司的在岗培训包括师带徒、实操　培训、技术讲课、技术比武等多种形式。其特点是，在具　体工作中双方一边示范讲解，一边实践学习，有不明了之　处当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现操作中的　不足和不合理之处，共同改善。公司的在岗培训开展了两　项特色活动：①金牌师徒评选。针对以往师徒合同流于　形式的问题，公司对师带徒活动进行了规范，一是签订合　同的师徒要立足工种要求和各自的特色所长详细制定培　训方案和计划，建立师带徒培训档案；二是人力资源部　每月对师带徒合同执行情况进行检查，按照工种分类定　期组织师傅和徒弟召开阶段性总结、交流会；三是培训　期满之后，人力资源部要会同师徒所在部门就徒弟在岗　一年工作的态度、思想、理论水平、专业技术水平、熟练程　度、分析解决问题的能力、创造能力等进行检查、考核，　通过笔试、面试、特色陈述、现场考问等形式，经部门、公　司两级筛选，评定出“金牌师徒”。②可视化实操培训。将　设备检修或运行巡视、操作的全过程以图片或录像的形　式制作成幻灯或者录像短片，配以详细的操作步骤解说，　将抽象的操作文件包、工作票变成可视化的教材。　评价机制　评价机制是检验人才培养工作效果必要和有效的　一环，此部分是系统的核心模块，主要包括岗位知识技　能标准和能力胜任模型两部分。　（１）岗位知识技能标准。岗位技能标准是岗位任职　资格系统的一部分。岗位任职资格系统简单地说就是对　符合岗位要求的人进行多维度的描述，明确什么样的人　适合某一岗位。明确岗位任职资格是人员招聘配置、员　个全面、清晰的了解。该标准的确立，有助于每个专业和　班组将人员实际掌握的知识、技能状况填入表中进行对　比，找出差距，从而有针对性地制定培训计划和方案。其　次能够解决培训的标准问题，表格明确了每个岗位对每　一项知识、技能的掌握程度。三是可以直观地检验培训　效果，公司在进行培训效果检验或人员选配时，只需对　照标准进行考评。　（２）能力胜任模型。公司启动了岗位能力胜任模型　的建立工作，以基层管理者——班组长为样板，建立了　能力胜任模型。模型从工作业绩、学习能力、创新能力等　方面对班组长进行量化测评。以集控运行班长的素质能　力模型为例，其工作业绩占总评价成绩的７０％，工作能力　占２０％，学习能力和创新能力各占５％。其中工作业绩包　括安全指标、巡检质量、定期工作、生产指标等，涵盖了　其岗位的主要工作内容，并用能够量化的数据说话。按照　打分结果，绘制雷达图，将评价结果以坐标的形式在雷　达图中直观的表示出来。同时通过雷达图对班组长的能　力进行横向和纵向两种比较，横向是对相同工作性质的　不同班组测评结果的比较，纵向是对同一班组长不同时　问段评价结果的比较，通过两种比较不但可以看出每个　班组长的优势和短板，还可以看到班组长在某一方面的　进步和提升。通过对所有雷达图的分析比较，还可以发　图２能力测评雷达图　３７