激励与奖励案例

激励与奖励案例

花旗的激励机制

与众多著名500强巨头一样，花旗集团实行业绩管理和目标管理，而更倾向于采取开放性的考核管理。花旗对员工考核的依据就是员工对年初所制定的目标的实现情况

开放式考核

每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标，年底对一年的工作进行评估。对员工业绩的考核实行“四方认可”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的考核机制。首先员工对目标进行描述，并由上级进行审核，给出综合的评分，经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接主管的上级，签字认定后最后呈报给人力资源部签字并存档。

花旗对员工的考核和评定都是公开、透明的，四方签字认可确保了评定考核过程与结果的公正与客观性，有效避免了主观性所带来的不公平现象，保证了员工的利益。员工有权利查看自己的档案和了解相关考核记录，所有有关员工的考核和评价必须有员工本人的签字才能生效。

一般情况下，花旗集团员工的考核结果分为优异、称职、不称职三种情况。对员工的考核与评定将直接影响到花旗员工的加薪晋升机会，花旗将根据考核结果对员工采取赏罚分明的激励措施，为表现突出的优秀员工加薪、升职，给予他们更多的培训机会以及海外工作机会；同时，对于不称职的员工，公司也将给予必要的提醒，显然，他们得到诸如加薪、晋升、培训等的机会将大大少于优秀员工。

花旗的激励手段

在对员工科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对员工进行激励，肯定员工成绩，鞭策

员工改善工作中的不足。作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、科学的激励体系，并随市场与公司的发展情况进行及时调整。

红包

每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一名员工都会得到花旗颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛勤贡献。

海外旅行

花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。这种激励方式不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一个人性化的氛围中工作，也增强了家属对员工的自豪感。

期权

花旗银行有着完善的员工激励机制。花旗银行除了对工作业绩出色的员工给予奖励外，还给予他们花旗银行的期权，使银行利益与员工个人利益紧密联系在一起。

职位晋升

激励还包括对员工职位的晋升。在花旗，鼓励员工承担更大的责任，让他们稳步成长为优秀的金融专业人才。每一次职位的晋升，每一次给员工设定更大的目标，每一次对员工的挑战，都激励着花旗员工奋勇向前，为给花旗创造更优秀的业绩，为实现自己的职业梦想而努力。

培训

形形色色的培训机会当然也是花旗集团重要的激励手段。在花旗集团，表现突出的员工将得到更多的培训机会，将被派往马尼拉的花旗亚太区金融管理学院甚至美国总部进行培训，全面提高各种技能，锻炼领导力，开拓国际化视野，为担当更大责任做准备。

精神与物质激励并重

在花旗集团对员工的激励手段中，许多时候物质与精神的奖励并重并结合在一起。例如，“花旗品质服务卓越奖”(Citigroup Quality Service Excellent)，奖励那些在公司内部服务与外部服务方面都表现出高品质的员工；花旗每年都设有“最佳团队奖”，奖励那些完成重大项目的团队，如完成某个项目，提高了工作效率等。一般表现突出的5%的员工才会得到这种奖励。在花旗中国，每年10月份进行评比，由人力资源部组织并参与，对候选人与团队进行评估与讨论，11月份公布评比结果。评选结束，花旗集团会为员工颁发有花旗全球总裁签名的奖状和奖杯，以及相应的物质奖励。

浙江先锋机械厂激励经销人员的经验

1992年初，浙江先锋机械厂发挥军工厂的技术优势，根据国外同类产品开发研制成功齿轮齿条式自动开门机，因采用行星齿轮机构，体积小，外形美观，加工精度高，性能明显优于国内同类产品。然而到了1993年初，该产品仍未在市场上打开销路。为了改变现状，厂长决定打破经销人员的“铁饭碗”，每月只发生活费，其余收入按推销额的1％提成。

新的分配政策宣布后，经销人员普遍有意见，有的人甚至要求调离经销科。厂长经过调查，发现经销人员普遍对开门机缺乏信心和了解，也对自己能否打开推销局面表示怀疑。因此，厂长决定举办经销人员培训班，他亲自讲军工厂进入市场竞争，经销人员适应新形势的必要性，请技术科的同志详细讲解新型开门机的原理、构造、优点及安装维护知识，请浙江大学管理学院的老师来讲授市场营销方面的知识。培训班结业后，大家感到收获较大。

厂长修改了分配政策：开拓市场第一年，只要推销工作有进展，经销人员仍可拿到工资和机关平均

奖；第二年只拿基本工资和补贴，奖金按推销额的0.5％提成；第三年只拿生活费，其余按推销额的1.2％提成。

经销人员立即带着新印的产品样本和宣传资料奔赴全国各地。小冯负责湖北、江西地区的销售。他的熟人少，只好凭着各城市的电话号码薄，筛选出潜在的顾客， 一家家上门推销，当年初见成效。94年，他间接了解到武汉凌云装饰公司将为湖北省彩电中心制做自动门。他多次上门联系，主动提出免费提供技术咨询和安装调试服务。他的诚意终于感动了公司经理，最后采用了该厂的开门机。制作安装成功后，该自动门被评为优质单项工程，成了开门机的活广告。此后，小冯在武汉的生意越做越大，武建集团门窗厂、武汉实大自动门公司等成了他的老客户。

1995年底，小冯算算自己当年的提成额将超过2万，不禁喜上眉梢。有的同事说：“小冯，别高兴得太早，钱拿到手才算数！”厂年终总结大会上，厂长宣布给经销人员兑现，按推销额评出前三名，当众授予“推销能手”的奖状，并戴上大红花。小冯是其中一位，听着台下雷鸣般的掌声，他的心情格外激动。

思考题：

1．新的分配政策宣布后，为什么经销人员普遍有意见？

2．厂长为什么要举办经销人员培训班？

3．修改后的三年分配政策是否合理，为什么？

4．重奖“推销能手”并给经销人员兑现，会有什么积极和消极作用？

某军工厂的年终分配问题

26中型运输机成功后，每年可大修十几架安型飞机。但85年始，老机种淘汰，安型机延寿，使得该厂每年仅有一架安型机进厂。军品任务锐减，全厂等米下锅，不得不开发民品。因缺乏经验，导致冷暖风机决策失误，造成了100多万元的经济损失，民品开发受挫。24，安1985年初，某军工厂面临“保军转民”的严峻局势。该厂具备每年大修数十架比斯飞机和乌米格飞机的能力，试修安

为了打开局面，走出困境，厂领导煞费苦心地估算了各车间的实力，然后把民品开发目标产值分摊到每个车间。飞机总装车间的民品目标产值定为45万，按厂文件规定，年终完成45万之后的超额利润，车间可按“三七开”分成；若产值超过90万，则超额部分的利润可按“倒三七开”分成。

飞机总装车间主任找厂技术科科长商量，求他带几名能干的技术人员一起搞民品开发，并制定了“君子协议”：参加该车间民品开发的技术人员年终可与车间职工一样享受利润分成。经过周密的市场调查，针对飞机总体结构基本上是铝合金结构的特点，利用现有加工设备，他们选择了铝合金门窗及幕墙的设计、制作及安装项目。技术人员四处找资料，混入建筑施工工地“偷”技术，找窍门，迅速开发出推拉窗、平开窗、旋转窗、货柜等系列产品。

当时，建设中的湖北龟山电视塔为我国第一座钢筋混凝土主体结构的多功能电视塔，总高度220米，号称“亚洲桅杆”。电视塔筹建处向该厂求援，希望能承接空中塔楼的铝合金幕墙的设计、制作和安装工程。但该厂领导认为国内尚无先例，风险太大。一些老资格的技术人员也说搞不了。然而，总装车间的主任想搞，技术科长也想搞，两个学飞机结构专业的年青技术员更是跃跃欲试。总工很开明，默许了他们的设计草案。拿到土建设计图纸后，他们多次爬上电视塔实测钢结构尺寸，加班加点搞出了初步设计，他们参与了有关的十多次谈判，从可行性论证、预算，到总体设计、零部件设计、工艺流程编制以及现场技术指导，忙了大半年。为了赶工期，他们几乎放弃了所有的节假日，甚至加班敖通宵。总装车间上下一条心，通力合作，士气高昂。电视塔上墙队集中了全车间铆接、焊接等技术最棒的工人。幕墙板块吊装后期正值隆冬季节，塔上风刮得象刀子，工作条件十分艰苦，也很危险，但上墙队硬是高质量地按时完成了吊装任务，甲方非常满意。此后，每当有关人员考察电视塔工程时，甲方都要为该厂的技术和作风过硬说好话。

厂领导没有料到的是，总装车间的民品产值扶摇直上，不仅超过了45万，而且超过了100万！仅电视塔幕墙工程的产值就有38万。年关逼近时，厂领导眼看着各车间即将贫富悬殊，不禁为难起来。若遵守诺言，该车间人平年终奖金超过一千，而有的车间职工拿不到一分钱奖金。若承认那个非官方的“君子协定”，那几位有功技术人员的奖金恐怕太刺眼了，机关那么大，怎么摆得平？关于奖金如何发放，当时部里没有明确指示。而国家有关文件要求不滥发奖金。为了不得罪大多数人，为了不犯错误，厂长和书记商定暂不发年终奖，理由是厂一年前的文件没能体现党中央关于“国家拿大头，集体拿中头，个头拿小头”的分配原则。

总装车间顿时炸了窝，群情激忿。该车间主任和支书再三找厂里交涉，要求厂长亲自与职工见面对话，但无商量余地。车间职工几乎停止了工作，有的消极怠工，故意拖延工期。民众乐园改建工地上，有的工人当着甲方领导的面打牌，并把洗碗水倒在高级装饰材料上，影响极坏。车间领导无法做工作，双双提出辞职。技术科长大鸣不平，那几个技术人员也四处反映意见，但他们得到的是干部会议上的批评：“你们身为干部，怎么能和工人一般见识？不要一切向钱看嘛！”技术科长忍不住和厂长大吵了一场，并递交了辞职报告。

后来，该车间主任被调任厂生产科科长，支书调任质检科支部书记。技术科长的辞职报告被批准，继续当他的工程师。有一段时间，他坐在飞机组的一角整天看报纸，练书法。总工因同情并支持他们而失去厂长的信任。不过，为了扭转局面，厂长派总工带一个工作组下到总装车间，全面负责车间的管理，因总工在职工中威信高，人缘好，大家看到他为了企业的利益忍辱负重，不得不多少干点儿活。有的职工对总工说：“老总，我们真是不想干哪！您为什么要管这事呢？你来管我们，叫我们是干还是不干呢？干吧，对不起大伙儿，也对不起自己；不干吧，又对不起您。”渐渐地，车间里开始恢复正常的轶序。

想来想去，厂长还是决定给该车间职工发放奖金，基本上是在打了折扣的超额利润上实行“三七开”分成，人平年终奖约在500元左右。在全厂大会上，厂长终于改变了口气，他诉说了自己的难处，当他动感情地说道：“我也是个普通人，怕犯错误。我也有老婆孩子，我怕搞不好会坐牢哇！”善良的职工们终于谅解了他。当然，“君子协定”是无效了，那六、七个技术人员只拿到全厂机关的平均奖

20元。负责电视塔设计的两个技术员得了个厂科技成果一等奖，申报部级三等奖，共得奖金100元，还得照顾两个描图员。

思考题：

1．试分析总装车间职工的需要、动机和行为。

2．参加民品开发的技术人员其行为动力是什么？

3．总装车间的年终奖该不该发？“君子协定”是否应该有效？为什么？

4．如何评价事后的人事变动？有什么副作用？

5．试预测案例中各人物及车间、企业的发展。