首先、塑造良好的工作流程，
二、是制定有效的激励机制,在部门制定了《绩效考核表》，每个月按时对组员进行考核，对于表现不好的地方加以关注并单独指出，有必要的会提供方案，让其加强.提高个人绩效从而提高整体绩效，
三、是培训提高员工能力,树立员工正确的职业观. 四、是以身作则,加强沟通。
2、假如你的手下有一位一直以来表现平平的员工，你采取什么办法来提高他的工作效率？
如果你玩过经营之类的游戏，你就会知道，有沟通、奖励、魔鬼训练等等的方法来提高员工的兴趣和工作效率，那么现实生活中，沟通，注重他，夸奖他,奖励他,让他知道自己的重要性才是行之有效的方法。
3、你能给这个职位带来别的人选所不能带来的新思路、新方法吗？
建立完善的内部管理程序.使财务科的各项工作具体化和量化，具备可操作性。让员工知道怎么干，怎么去干。建立健全各种规章制
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度。不以规矩，不成方圆.做到以制度管人、以制度管事，而不是人管人,人管事。
4、你会因为遇到很有个性的员工来改变自己的领导风格吗？ 我属民主型的领导作风,不会因为遇到很有个性的员工来改变自己的领导风格。基本特点： 1． 按照下属的职责范围授权决策； 2． 鼓励和吸收下属参加有关决策的制定; 3． 对下属的监督比较宽松; 4． 是一种既重视人际关系协调、又注重生产效率提高的一种管理模式，在管理风格上是高工作、高关系的工作方式。
优点：有利于发挥下属的主动性和创造性。 缺点：如果下属的素质较差，容易影响工作的开展。
5、你认为一个好的团队管理者最主要的特点是什么？为什么？ 我认为一个好的团队管理者应该具备的主要特点是有好的道德，好的胆识和好的人格素养,好的道德是因为这样具有广泛的号召能力，才能团结到真正一流的人才，甚至是怪才和偏才.才能服住团队客户与公众的人心。才能提高团队的凝聚力.胆识和学识的统一才能保证有高屋建瓴的思维和方式方法,有英明和正确的决策，光有学识没胆识会过于保守，把握不住机会，缺乏执行能力。光有胆识没学识会有把公司引入歧途,最终功亏一篑的可能。好的人格，当然包括了前两者，但是还是有区别，因为它内涵更多，是一个人综合素质的体现，总之一个人的人格魅力越大，他的号召力，影响力，亲和力，执行力，自制力，开放度,学习能力等等都会很强，其作用是不言而喻
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的。
6、请讲一下作为一个团队的管理者所遇到的最困难的事情？ 你是怎么解决的？你在解决这个困难中起了什么作用？ 遇到最大的困难是团队建设。一个好的团队需要具备几个要素: 1、团结向上； 2、员工素质 3、听从指挥。
解决这个问题主要从三方面入手：
1、与团队核心骨干保持经常性沟通，提高自身素养和领导艺术； 2、科学安排工作计划,及时协调人、财、物； 3、争取员工培训机会和提升薪酬谢的机会 7、你如何描述自己的管理风格？
你的风格可以给你竞聘的部门带来怎样的好处？
团队式的管理风格 并与下属一同展开工作,注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”.其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。
他将给我们团队带来活力,团结紧张，严肃活拨.
8、根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或者不愿意干活的话,会给整个部门带来什么样的问题？这些问题该怎样解决?
作为管理者，你是如何改善这种情况的？ 必须严肃处理，明确纪律、警告，然后处罚，严肃按照公司规章制度处理。这样的人，会
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带动团队其他人也跟着有样学样的，到时候再想管理就不是那么容易的事情了.
9、你对中层管理者是如何进行角色定位的?
一、三承三启者:即承上启下、承前启后、承点启面。 二、业务专业带头人。 三、业务技能辅导者。 四、下属心态建设者； 五 下属行为建设者。 六、部门工程发展的策略建设者
10、你如何看待管理者事必躬亲这一现象？
说好点就是做事认真谨慎，说差点就是不愿放权，不相信其他人，现在社会需要的是团队，而不是一个人抵挡千军万马的个人英雄，当然好的领导者我们也不能否认，但是我认为优秀的领导者是懂得发挥团队中每一个人特长的人,懂得授权艺术的.
11、你如何激励你的员工,让员工充满激情的忘我工作？ 和员工沟通是很关键的
一、多采用奖励、表扬等正面激励的方式，树立好榜样,领导以身作则,对大家的管理行为、工作理念、价值观进行正确的引导。在大家压力较大的情况下，若过多采用批评、责骂的方式解决问题，一般不会达到理想的效果；
二、适度的批评是需要的,在特殊的情况下对员工进行批评时，要根据事情严重、人员的性格特点、个人素养来采用不同方式、不同
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语气进行，同时，需要考虑批评的场合，不适合在大众面前给予批评,每一个员工都是需要领导对其尊重;
三、对员工的工作责任进行明确，职责分明，并进行公开、公正的考核，最好能与薪资、晋升、调动换岗相结合,以提高员工工作的主动性、积极性;
四、身为公司的领导者,需要有奉献的精神,在各方面要多起到表率的作用，功劳多给员工、责任多给自己。 五、对工作流程进行简化，经常性的举行一些文化活动，增加员工的福利措施，适当的减轻员工的工作压力，提高员工对企业和归属感和认同感。 六、公司领导者要与基层管理者经常性地做了充分的沟通。！
12、作为一个中层领导者，你如何培养你的下属成长? 需要跟他进行良好的沟通了,要给他多些空间去发挥他的特长告诉他在哪个尺度标准内的事情由他去做主就可以了培养他的独立处理完成工作的能力在某些困难问题上给予他一些指导帮助就好了。
13、你怎样决定工作中的分工负责情况？
14、就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么？
15、管理者多长时间、在什么情况下该让员工参加培训？ 根据工作的运转情况、员工完成工作任务的情况等来确定是否需要培训员工、培训什么样的内容等。目的是为了解决公司实际问题,提高员工素质。
16、假如你的团队中有两名员工的冲突已经影响到整个部门的工
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作，你如何调节？
如果是这样的话,我会先了解情况,然后分别单独找他们俩谈话，让他们分别站在对方的角度考虑问题，认识自己的不足，引导他们和睦相处，维护个人及团队的形象。
17、如何在部门内构建一个完全公开、公平、公正的绩效分配制度?
18、管理者如何知人善用?
知人善用，讲的是管理过程中的至少是四件事。而不仅仅是用人。而这四件事分别是:
第一、了解下属,理解下属 第二、人才的发现和培养 第三、合理的运用人事
第四、了解实现管理或者经营的目标的需要（人才)
19、在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评估的客观公正？
很难实现客观的公正，目前的评估方式职能达到相对公正。 20、如果你的某位员工对所有的发展努力都不感兴趣，你该采取什么措施或办法来改变他的态度？
试着跟他沟通，找到问题的瓶颈,为什么会对工作不感兴趣,有必要的可以让他自己调整一下心态。确定自己想做什么，每个人都会有迷茫的时候，如果心态调整过来了，自己的态度就会发生改变。
21、假如别的部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你
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有哪些办法可以解决这个问题？你会选择哪个办法？为什么？
22、你认为一个管理人员最基本的素质是什么？为什么? 最基本的素质:主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能
具备下列十项品德:一、责任感：二、使命感:二、使命感：四、进取性，五、信赖性,六、诚实：七、忍耐:八、热情：九、公平：十、勇气
23、当你的管理理念、管理方式与公司领导层发生冲突的时候，你如何与领导层进行沟通?
先分别分析我自己与领导的观念方式的利与弊,如果我的管理方式给公司和组员带来的利益更小，我会采纳领导层的方式;如果确认我的管理方式带来的利益要大于领导层的管理方式，那么我会依据实例、分析利弊优先与自己的直属领导沟通，如果他同意我的想法，再与公司领导层沟通。
24、你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？
会在每周例会上传达，然后进行跟踪。
25、当你做决定的时候，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？
是否可以执行，是否会给工程组成员增加负担，是否会降低整体工程的效率及质量
26、假如公司要求你裁员 10，你根据什么来决定裁掉哪些人，
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留住哪些人？
你又如何去做被裁者的思想工作呢？ 个人认为需要裁掉工作效率低下、工作态度不端正和纪律败坏的人；留下技术骨干、工作踏实、肯上进、对公司忠诚的人。
27、你认为保险行业未来十年所面临的最大的问题是什么？ 就你竞聘的部门而言你打算如何应对？ 28、你如何保证员工尊重并信任你?
应该依靠三个方面，亲和力、感染力和凝聚力 平易近人 以身作则处事公正
.29、管理者应该让他的下属订立工作目标？为什么？
你又如何指导你的员工订立目标？ 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
30、你如何鼓励你的员工更加具有创造性的去工作？
1.明确分工。 2。实行奖励制度。 3.平时要和员工多沟通，沟通。 31、工作总是在不停地发生变化,你如何让部门和员工适应变化？
调整心态,适应新的变化，会给大家一个缓冲期，直至适应变化。 32、请讲一个你和其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历.
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问题是怎样解决的?你起了怎样的作用？
33、当员工做错事时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你？ 站在他的角度上分析问题，同时也要让同事觉得你有愿意听他把这个事情讲完，也有能力帮他出出主意什么的，要不然他觉得你还不如他能力强，他觉得给你说了和没说一样，那就根本不会跟你讲了
34、你如何定义“官僚”?又如何在你的管理中避免官僚作风出现？
35、假如员工不喜欢你推出的某个变革，但是这个变革还是要推出，并且推出的时间马上就到了。你用什么方法通知员工？提前多长时间通知？并且让员工执行？
36、你如何看待国有企业“执行难”的问题,你如何提高你管理部门的执行力？
37、你用什么方法来营造并维持部门内互信的氛围？ 以宽容的心态去营造互信的氛围
38、你想构建怎样的部门文化?如何去实现？ 39、管理者如何授权？何时授权? 一对下属的授权应当分工明确 二不要对完成任务的方法提出要求 三允许下属参与授权的决策 四使其他人知道授权已经发生 五对接受授权员工进行监督和控制 六做好出现错误的思想准备
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40、管理者在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来？ 41、管理者在调节员工间矛盾上应该起什么作用？并请举例说明，在解决矛盾方面，你什么时候参与有必要，什么时候参与没有必要?
42、假如你新到一个部门从事管理工作，你怎样在老员工中树立领导地位？
1、威信威信，有信才有威。赏罚分明，以身作则，不妨做个小秀。
2、利益捆绑,通过工程和工作，建立绩效管理.
3、感情笼络，针对老员工关心和喜好进行笼络，根据其厌恶推动竞争
43、你如何使员工支持你的工作，并达到预期目的?
44、你如何看待部门中应付工作，混日子的现象?作为管理者你如何改变？
45、如果你管理的员工违反公司的劳动纪律、规章制度,你如何处理？
46、从“事后诸葛亮.”这句话中能看出什么管理问题？
47、你怎么看待“没有不合格的员工，只有不合格的管理者”这句话？
这是对管理者的一种高要求作为管理者应该有这种姿态为下属的过错来承担责任至于管理者职权范围处理不了的可以向上反映这又是领导放权问题了.总之在管理者的严格管理下及时发现问题把问
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题消灭在萌芽状态我想下属不会出大问题
.48、在你竞聘的部门的专业领域中,什么是最重要的发展趋势？ 49、你如何让员工承担更多的工作与责任，或者让员工承担他认为他承担不了的工作？
50、假如部门有的员工不愿意干自己的工作，你采取什么措施来改变
先和他沟通，找出不愿意做的原因，如果确实理由充分，考虑将他调离该部门；如果是因为心态原因或者情绪原因，故意不做自己分内的工作，而且在经过训导以后还不思悔过,那么就可以请他开路了.
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