1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
EC&DP --- 职业发展规划案例（朱莹）………………………………………………………1 怎样留住核心员工（王爱华）…………………………………………………………………4 人力资源管理案例分析（冯晓）………………………………………………………………5 人力资源在招聘中的解决方案（陈舸）………………………………………………………6 人力资源管理案例分析（叶健）………………………………………………………………7 关于收入,跳槽及人生规划等的个人意见及其他（徐恒杰）…………………………...........8 一个事业单位绩效考核之误（袁东琴）……………………………………………………..10 个人职业发展经历（钱奇）…………………………………………………………………..12 物流企业人事（彭爱明）……………………………………………………………………13 关于本公司人员流动过于频繁问题（吴治平）……………………………………………15 是谁扼杀了员工的敬业度（刘毅刚）………………………………………………………16 当承诺奖金成为泡影（杨均）………………………………………………………………..18 个人职业规划管理案例分析（范祥）………………………………………………………..20 人力资源管理案例分析（费越）……………………………………………..………………22 人力资源管理案例分析（陆磊）………………………………………………….…………24 对薪酬体系设计点公平性原则的一些感受（谢旭峰）…………………………..…………26 人力资源管理---绩效考评（周瑾娴）……………………………………………..………27 浅谈目标管理在绩效考核中的负作用（孙可斐）…………………………………………31 结合本公司的情况谈谈职业规划（万莉）…………………………………………………34 职业生涯规划案例（相元勇）……………………………………………………..………35 用目标管理法进行绩效评估（虞海凤）……………………………………………………37 上海汇众公司平衡计分卡的使用（樊琼）…………………………………………….……39 为什么员工总有理由推脱责任（李燕）……………………………………………………42 公司薪酬现状及几点建议（王万琴）………………………………………………………44
25. A女的职业之路——谈职业生涯发展规划（李燕蕾）…………………….………………46 26. 企业人才战略规划（许根勇）………………………………………………………..……48 27. 人力资源管理案例分析——绩效考核（顾琴）……………………………………………50 28. 跳还是蹲？（刘龙雄）…………………………………………………………..…………52 29. 新员工的教育问题（谢雪琼）…………………………………..…………………………54 30. 频繁跳槽带来的思考（沈江）………………………………………………..……………56 31. 薪酬，保密还是公开？（沈飞）………………………………………………………..…58 32. 上海通用北盛物流部支持一周年回忆（耿纬）……………………………………………60 33. 人力资源管理案例分析（江洁）……………………………………………………………62 34. 人力资源管理案例分析（吴立顶）…………………………………………………………64 35. 评分细则……………………………………………………………..………………………66 36. 物流企业人力资源课主题讨论的主题补充…………………………..……………………67
Employee Contribution & Development Plan ----- “职业发展规划”案例
3M（中国）有限公司是美国3M公司在中国地区的分公司。3M公司从创办至今已有100多年的历史，于1984年在上海成立中国第一家分公司，也是中国改革开放以后，进入上海市的第一家外商独资企业。
我很有幸能加入这家“百年老店”的企业。在公司工作的期间，也被公司的企业文化氛围所感染，逐渐了解到这家企业能够像常青藤一样长盛不衰的一些原因。在此也希望跟大家交流、分享。
并非像大多数人想象的那样，外资企业都是最大限度地剥削中国劳动者的劳动力。虽然在3M公司工作的确也十分辛苦，工作量大，工作节奏快。但是在这里工作，会让人感觉到自身的成长是非常明显的。对于专业水平的锻炼提高，对于大公司团队合作的深刻体会，对于如何正确处理竞争与合作的关系等等，都是让人受益匪浅的。
更何况，3M公司是目前中国难得的会跟员工签订终身合同的非国有企业。也就是说，通过试用并被3M公司正式录用的员工，跟公司签订的是终身合同。根据法律规定，员工如果自愿放弃3M的工作机会，可以提前一个月向公司提出离职；但是公司如果要跟员工解除；劳动合同，是要按照法律进行赔偿的。3M公司的这种做法，正如她的企业文化所反映的一样，鼓励员工长期为公司服务，公司也会在政策上保障老员工的利益，提供员工长期的职业发展规划和渠道，以此留住人才，给员工以“家”的感觉，从而让员工能够安心的工作，成就公司及其个人的“事业”。
3M公司有个很值得推荐的，为员工设立的职业发展规划流程。公司有全球性的单独的数据库来管理这些资料，流程都是全球统一的，并且向上级各级管理人员共享。公司也会对于每个员工的发展情况进行跟踪。这就是以下所具体介绍的Employee Contribution & Development Plan。（图1）
此计划从员工进入公司的那年开始执行，每年至少和上级主管直接沟通两次，一般在年中和年底。
首先由员工在与主管沟通前填写好自己的职责、目标、贡献（结果）等。然后直接主管安排时间与员工面谈，了解员工的工作进展情况，工作中的问题，以及个人短期或者长期的发展规划。这些也都会在员工自己填写的数据库文件中保留。面谈结束，主管登陆数据库文件进行书面点评。之后再由员工填写对于主管的点评的意见或者看法。每年年底，这些记录都会汇总到更上一级的领导处进行评估。因此此数据库中的文件也成为年底员工绩效考核的一项重要资料来源，直接影响到员工的晋升和发展。
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由于此数据库是向上级共享的，员工自己也可以随时登陆察看领导的评估，并且发表自己的看法。领导对于员工的评估同时也受到上级领导的监督。因此透明性和公正性也得以保障。
图一：EC&DP Summary
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特别值得关注的是，员工在此可以填写自己希望工作的地点，希望的下一个工作岗位，以及自身长远的发展方向。并且也有地方可以填写员工自身的竞争力所在之处。这些重要的信息，也会被上级领导们所关注。当公司有相关的岗位空缺时，会优先考虑提拔公司内部有此发展意愿，并且具备相应能力的员工。当然，员工在具有某项能力之前，也可以利用工作之余申请参加相关的培训，或者有机会在实际工作中得以锻炼。
以我个人为例，刚进入公司的时候，我的工作岗位是supply planner。根据个人的意愿，公司在肯定了我前一阶段的工作成绩后，将我转到demand planner这样更具专业要求和挑战的岗位工作。而我也在不断的培养自身的竞争力，提高个人优势。我相信，在具有这样的企业文化氛围的公司，我会有希望实现自己更长远的职业规划和梦想。
以此案例推荐给大家，希望也能为我们中国自己的企业在人力资源管理方法上提供一定的借鉴和参考。谢谢！
学号：1060252003
姓名：朱 莹
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怎样留住核心员工
公司名称： 伯灵顿（中国）货运有限公司 部门： IT 人物： 工程师A，工程师B，IT经理，人事经理 背景： 随着欧美市场日益饱和,亚洲市场在世界经济中扮演着日益重要的角
色, 抢占更多的市场份额意味着更多的利润, 并购浪潮也席卷到物流行业. 德国铁路收购中国伯灵顿,外资逐鹿中国市场。伯灵顿（中国）货运有限公司原为一家美国独资公司在中国的分公司, SCHENKER为德国铁路下的一个物流子公司, 随着两家公司的合并，人事变更成为一个不可避免的重要议题.
通常来说,两家公司合并后,对于重复职能部门的人事来说常采取这些合并措施:
1. 瘦身或者撤销,如果重复的职能部门完全相同或者有些职能部门不能
有效支撑新公司的业务需求,这是通常解决方法,例如, 明基收购西门子中国手机部门属于前者. 2. 转换工作职能. 公司在合并后,如果有些部门需要撤销或者裁员,公司
会考虑这些人转换工作职能是否仍然能给公司带来利益.毕竟培养新的员工需要更大的成本,对于这些员工,公司可能会考虑让他们转换工作职能.
SCHENKER是一家和伯灵顿非常类似的公司, 当合并发生后, 对于伯灵顿的员工来说,他们最担心的可能就是自己是否会被裁员了.
IT部门几乎是每个公司都必须成立的一个部门,只要你的公司需要使用电脑或者电话,因此在公司正式宣布被收购以后，大家都人心惶惶. 这个时候, 有一些人被动的被“瘦身”了，也有一些人主动的离职了。每个人似乎都不清楚自己留在这家公司的命运. 在这个不太稳定的时期，IT部门经理仍然提出给工程师A和B分别加1000元的工资。我们公司一般情况是每年年底根据绩效考核涨一次工资。另外年中，对于表现好的员工有升职，相应的也有工资的调整。但是这个提议被人事经理否决了.
几个星期之后，IT部门经理收到了工程师A的辞职信。IT经理非常希望这个工程师能留下来, 再和人事经理商量后，决定给他加3000元左右的工资. 可是也许他们并不知道, 此时的A工程师找到的一份新工作, 比现在的工资要多6000元左右。他最后还是选择了离开，一个月的交接工作期。在最后这个一个月的交接工作期中，他一如既往发挥着作用,兢兢业业的做着本职工作。
对于A, IT经理此时非常遗憾。因为他知道A不仅做事认真，更重要的是他的业务能力的确很强。IT经理又想到了B, B也是一个他非常器重的员工, 他不能让遗憾再次发生了. 于是他马上采取积极的行动，再次与人事商量，给工程师B加工资。人事经理这次同意了IT经理的申请，给B加了1000元左右的薪水。到目前为止，B还在公司。
学号：1060252004
姓名：王爱华
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人力资源管理案例分析
案例（薪酬）
小孙是化工专业的高材生，毕业后来到一家知名外资公司，作了一名工艺工程师。他很珍惜自己这份工作，工作勤勤恳恳，出色的完成了很多项目，得到了同事的夸奖和领导的认同。两年后，质量部经理离开了公司，小孙顺理成章的被提升到了质量部经理的职位，薪水也相应增加了30%，但由于小孙进公司时薪水起点低，所以他的薪水水平比市场上同类质量经理的水平还低不少，并且与本公司制定的该岗位的薪酬也有一定的差距。然而小孙也知道公司在内部调整薪水时的政策是：一次性增加的幅度绝不能大于30%,给他增加的幅度已经是最大的了。因此他把薪水的事放到了一边，在本职岗位上又干了两年半，恰巧此时公司又有一个生产总监的职位空缺，他又幸运的升到这个职位，薪水又在他现有水平上增加了30%，但同样的，小孙加薪后的薪水水平比市场同类水平低50%-100%，他同老板也沟通过，老板也表示无能为力，小孙心里很郁闷，过了一段时间后，他得到了一个机会，于是离开了公司。
评价：
对于这个案例，我的看法是，公司在晋升自己的有能力的员工是值得肯定的，但还应把岗位与相应的薪酬相挂钩。
解决办法：
公司领导应与升职的员工作良好的沟通，让员工知道，在新岗位试用期内，如果员工能胜任该工作，公司会给予与该岗位相匹配的薪酬，以提高员工的积极性，防止优秀人才流失。
学号：1060252005
姓名：冯晓
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人力资源在招聘中的解决方案
案例背景：我公司是一个专业的汽车海运进出口的作业单位，由于公司新成立，
需要招聘一批现场生产管理人员，这些人员的标准是本科以上学历，有港区现场管理作业经验，吃苦耐劳，适应三班作业。我公司人力资源部在网上登出招聘启事以后，三个月后没有招聘到合适的人员。
解决方案：1）重新评估岗位要求，采用过渡的方法招聘人员，有侧重点。先招
聘有港区作业经验的退休同志，采用中介劳务的形式，先上岗作业，保证生产的正常运作。
2）另外招聘一些应届大学生进行实习锻炼，与老同志进行跟班作业，
要求大学生在实践中进行工作创新，一年以后这些大学生就满足了上述条件。老同志也与事无争，根据身体原因，选择退进。
学号：1060252009 姓名：陈舸
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人力资源管理案例分析
案例：
某独资企业物流部组织机构如下： 物流总监（总部） 物流计划经理（总部） 物流运作经理（A地） 订单控制主管（总部） 物流主管（A地） 物流主管（B地） 以上各位在该公司的工作年限和能力水平如下： 职务 工作年限 能力水平 物流总监（总部） 10 高 物流计划经理（总部） 3 高 物流运作经理（A地） 5 高 物流主管 赵某（A地） 2 高 物流主管 钱某（B地） 5 一般 订单控制主管（总部） 5 高 在06年前，物流运作经理和主管都设在A、B两地。但06年初，公司决定将A、B两地的现场人员全部集中到总部。06年中期，物流计划经理离职，该职位空缺。物流总监安排物流运作经理担任，而运作经理的职位又出现空缺，此时物流总监有三种人事方案：
1．对外招聘物流运作经理；
2．在物流主管赵某和钱某中提拔一人； 3．合并计划与运作经理职位。
你如果是物流总监，会如何？请说明理由。
事后，物流总监选择第二种发案。但是，又面临以下选择： 是提拔赵某还是钱某，或是订单控制主管。 如果你是物流总监，你会选择谁，说明理由。 结果是钱某被提拔。
如果你是赵某，你将如何。如果你是钱某或订单控制主管，又会怎么样。以上请说明理由。
学号：1060252010
姓名：叶健
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关于收入,跳槽及人生规划等的个人意见及其他
关于报酬的补充
报酬的定义
从投资者角度来说,一个公司报酬的水平及组成,可以很好地说明该公司的治理有效程度.一方面,一个公司为支付其管理层的报酬需要花费数百万的财产;另一方面也提供了一个用优厚的刺激措施激励管理层率领团队走向成功的机会.
报酬按以下名称分类: 1. 年薪具体包括
工资.指相应财政年度中无论业绩如何都应该获得的一笔钱. 奖金.公司通常根据一纸设定了业绩标准与目标计划来支付奖金.
其他收入.包括给定财政年度中获得的所有年度的和一次性的额外收入.
2. 长期奖励性报酬
期权奖励潜在价值.指期权奖励在未来可实现的潜在价值,按该期权对应的优先股升值相应百分比计算,并考虑行使期权价格,奖励期权当日优先股市值中间价,属于该优先股的股份数以及期权的年限等因素. 限制性股票奖励. 限制性股票奖励在财政年度末的价值.
LTIP.经理根据一份长期激励计划获得的收入价值,可以是现金或股票.
3. 股票相关持有及收益
既得期权.管理层累计持有的既得(指可随时行使)期权价值,按已发行的期权的行使格和财政年度末当日公司股票收盘价之间的差额计.
非既得期权.管理层累计持有的非得(指目前不可行使)期权价值,按已发行的期权的行使格和财政年度末当日公司股票收盘价之间的差额计.
限制性股票,财政年度当日末当日管理层仍持有的限制性股票总量价值,按当日股价计算.
已实现期权收益.在上一财政年度总裁通过行使期权获得的收益.
大学生A某,于2000年毕业于一普通高校,当时找到的第一份工作的月薪为
2000元,因为对薪金的不满,同时由于专业不对口,半年后离职去做传销,半年后凭借着家族的关系,谋到一证券公司的职位,但是仍然觉得薪水仍然不高.一年后转行去做保险推销,由于当时房地产业的火爆,不久,2004年就自己开设了小型中介……去年随着房地产业的萎缩,A某的中介也未能幸免… …而当初各个单位的同期同事,现在已慢慢进入了所在单位或行业的管理层,不仅收入较为丰厚而且在所在行业具有了一定的知名度与权威性,而A君在付出与其他人相当甚至更大的努力的前提下,目前的生活处境就比较艰难,而且由于没有什么特长及较稳定的工作经历,所以在求职方面面临着较大的压力,目前仍失业在家……
A某的人生奋斗史是略微辛酸了一点,但是它同样告诉我们,对自己的人生规划一定要有一个明确的规划,对既得收入的过分看重并不可取.
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A某的目的很明确,是为了获得更好的收入,但是由于缺少良好的人生规划,过分拘泥于一时的钱财得失上,在数年的职场生涯中,频频跳槽,并且转战于区别很大几乎没有任何联系的不同行业,使得A君对各个方面都不是相当的熟悉,在目前专业化的社会环境下,A君就面临着巨大的挑战.
文章刚开始的薪资组成结构摘录于美国华普指数前100位企业的报酬分析报告.随着工作地位的提高,报酬就会随着1-2-3的等级逐步增加,目前上述不少企业的总裁级别已经取消了工资待遇,只靠股票相关持有及收益就能获得较高的回报,时代华纳总裁一年的股票收入高达一亿美元(1999年价).
可见,A君频繁跳槽的动机仍然局限于报酬等级的最低的第一层的水平,而收入想要有一个质的飞跃,就必须提升自己的能力以期能达到更上层报酬阶级所需的能力及水平.所以A君尽管频繁跳槽,但仍然从事于较低的第一等级基础工作上.尽管收入会有相应的提高,但是为此付出的却是时间的代价.
所以个人并不反对把金钱放在第一位进行考虑,跳槽也是扩大自己能力的一种相当有效的手段.但是自己首先需要明确自己到底适合什么样的工作,盲目转职并不是一件非常好的事情.
学号：1060252012
姓名：徐恒杰
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一个事业单位绩效考核之误
案例：
A单位，成立于五十年代初。在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前单位有员工三百人左右。单位本身没有业务部门，只设一些职能部门，分别从事不同的工作。
现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。
但目前许多国有企业及事业单位的绩效考核工作仍然存在一些误区。我们来看A单位的教训：
A单位，成立于五十年代初。在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前单位有员工三百人左右。单位本身没有业务部门，只设一些职能部门，分别从事不同的工作。在同行业内的事业单位中，该单位无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该单位面临着众多民营企业的挑战。为此该单位从前几年开始，一方面参加各种现代化制度改革的试点；另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是单位重点投入的一项工作。单位的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由单位的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求高层领导的意见后再上报。
考核的内部主要包含三个方面：被考核系统的管理情况，包括该系统的财务情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于各项指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门都在年初与高层领导对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，高层领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
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对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。各部门的领导对于下属人员的考核通常是从各项指标的完成情况（该单位中所有系统的成员均有各项指标的任务）来进行的。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。单位在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
从一开始的轰轰烈烈到后来的形同虚设，这中间的问题不由得不引人深思。
学号：1060252013
姓名：袁冬琴
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个人职业发展的经历
转眼间，从离开学校到现在已经度过了四年时间，在这短短四年的工作学习过程中，经历了迷茫，低落，振奋，稳定与发展时期，感觉随着年龄的增长，自己的知识与阅历也在一点点积累，个人对于今后职业发展的方向也逐步清晰起来，当然，受限自身能力所限，不敢奢望找到最好的职业规划，但求适合自己的那种，下文尝试结合个人的工作经历说明：
一、迷茫时期（2002-2004）
2002年，作为一个初出茅庐的大学毕业生，带着一点新奇与一点激动，通过社会招聘，我步入了这家航空运输类企业。根据部门领导的安排，我的工作岗位侧重于宏观经济分析，从而为公司的长期发展规划提供决策数据，同时，还有一部分的内容就是参与公司年度生产经营计划的制定，而该计划是公司全年收入与预算编制的依据。刚开始，需要独立进行分析、计算，查找大量统计数据等貌似枯燥的工作，使原先习惯于学校填鸭式教育的我颇感不适应。所幸，在周围同事与老师的帮助下，我逐渐掌握了工作的要领。
然而，在工作了约一年后，渐渐觉得每日重复的工作形式，缺乏挑战性与创造性，这是一段比较低迷的时期，一方面为今后是否会长期从事这样的工作感到担忧，一方面担心自身知识积累跟不上社会需求。这时对自己今后打算从事的职业还没有概念，处于随波逐流阶段。
二、振奋时期（2004－2005）
2004年，经过与科室领导的交流，经过部门内的人员岗位调整，我得以在原先的工作职责内，新增了一部分企业管理内容。此时，恰逢公司从外部引入了颇具新意的“见习项目经理”计划，即在公司内部选拔各部门的优秀青年，以集中专业培训，部门间轮岗交流的形式，加速青年人才的成长速度。经过部门推荐与自身努力，我顺利完成了参训任务并成为部门的业务经理。其中，值得一提的是，我参与制定的作为公司年度重要考核指标之一的年度生产经营计划完成度连年保持在99％以上，获得领导的肯定。
在这期间，在业务能力不断提高的同时，对个人的职业规划有了一个朦胧的概念，处于知其然不知所以然的阶段。
三、发展时期（2005－至今）
随着国内航空运输业的快速发展，公司也加快了组建大物流集团的步伐，相继成立了国际货运公司、酒店公司、旅游公司并加大了对原有的第三方物流公司的支持力度，规划在今后五年机队规模翻番的基础上，成为上海地区商务出行、旅游、货物运输的主要服务商。随之而来的就是，母公司的优秀人才纷纷外派，支援各个子公司。如何快速提升个人能力，争取在集团公司更广泛的天地里实现自己的价值，是一个富有挑战性的个人职业规划的话题。
为了更加全面的锻炼自己，在企业需求与自身发展间寻找到一个平衡点，我步入了交大的殿堂，期待能在其中找到对于自己今后职业发展规划的一个合适的答案，也希望自己的职业发展规划在这段学习期间能够变得更加清晰明了，具有可操作性。
学号：1060252014
姓名：钱奇
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物流企业人事
案例
就本人的经历谈谈对人事任命的看法
这是我在第一个公司里面的经历，虽然是两年以前的事情，但是印象深刻，并且对我的影响也很大。
当时我在一家规模不大的，以药物中间体研发和销售为主要业务的私营公司里面担任研发工程师的职务。公司的两个研发实验室分别在浦东和浦西，公司总部在浦东。需要说明的是公司总经理是技术背景，专业方面对员工要求严格，业务拓展能力也很好，但对企业管理比较欠缺。公司员工大多是大学毕业未满五年的年轻人，包括两个实验室的主任。
由于公司经营管理由总经理一手包揽，而且经理本人勤于外面奔波争取订单，再加上浦西实验室主任工作环境较差。造成了那里工作效率地下，实验室成员消极怠工的现象，而且多次勒令整改，没有明显效果。另一方面，本人在浦东工作，由于说涉及项目和本人兴趣相投，工作热情较高，成绩也较突出。当总经理察觉到这一现象，于是产生了把我调至浦西实验室担任主任，起到管理和带动积极性的作用，其实当时，大家对困难都有认识不足。总经理和我谈过两次后，我就同意了。在一个公司邮件做通知以后，我到浦西正式上班。
然而。苦难开始了，一来，我当时抱着以自己行动来感染其他人的天真想法，不仅没有得到他人的支持和理解，反而闹了很多矛盾。我试着跟他们拉近关系，和他们沟通，但是很显然他们都是在防着我，各行其是。一个月下来，自己很累，也没有好的效果，所以很自然，受到上层的压力也越来越大。到后来，已经到了互不信任的地步，自然这主任也没办法干下去了。
故事到此为止。
我现在来分析当时各方的问题所在：
1. 公司的人事管理体制问题。在人事管理上，任命、沟通、支持，没有一个规矩，老板在人事管理上随意性强。人员的任命是以老板的个人感觉决定的，对任用人员的要求依然停留在对工作勤勤恳恳、踏实肯干、有事业心和有才干简单条件上，而没有从概念技能、技术技能、人际技能三个方面筛选、考核、任用人员。
2. 公司的人事安排标准不科学。既然任命我为实验室主任，未明确其职权，造成无法正常地开展工作，内部组织内严重缺乏有效的沟通、协调。
3. 我本人缺乏领导能力，缺乏调动大家的积极性，没有和下属进行主动和有技巧的沟通。且过于看重自我表现，而忽略了团队价值，缺乏与组员的沟通与合作。
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其实一个主任作用是引导、控制和激励整个团队高效、高质量、低成本完成团队整体目标，，通过组织协调，使其发挥出的绩效水平远大于个体绩效的总和。在一个团队中，个人的价值是从团队价值的实现来完成的。 如果现在让我当这个实验室主任，我将做好以下四件工作：
① 合理设立实验室的组织结构，明确岗位权、责、利,做到职权分明。
② 掌握每个人的专业能力、组织沟通能力及管理能力，给他们以科学合理的定位，要\"量材而任\"。
③ 要建立公平、公正、公开的竞争和激励机制，建立科学的绩效考核标准。加强管理的多元化、人性化，激励成员的创新和奉献精神。
④ 根据综合因素来配置人员、组建团队。提高团队创造性，树立团队合作意识。对科技人员定期培训和沟通，进行公正绩效评估。鼓励创新和突破，树立榜样。建立一种选拔激励机制，选拔既有管理又有技术的综合人才。 当然，这些要经过老板的认可和职权上的支持。
学号：1060252015 姓名：彭爱明
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关于本公司人员流动过于频繁问题
1. 情况介绍
我们公司一家中等规模的贸易公司，老板是德国人每三个月才会来公司一次。基本也是和中层领导和业务骨干谈一下公司的业务发展情况和未来几年公司发展方向。从公司建立以来的三年中业务一直是稳步提高的,但是公司人员流动却非常频繁，老板曾经想过很多办法总是不奏效，也找不出原因。对有些有实力基础比较好的员工，公司也是给了比较好的待遇，但是也是留不住。一些一般的岗位就更加留不住人。公司业务做到一定规模以后就急切的需要人员的稳定这样子才能使公司有稳定的客户有稳定的订单。所以这个问题老板希望能马上解决。
2.解决方案 A． 公司提出了工资收入与业绩挂钩，实行基本工资加提成的方式发工资。这就解决了吃大锅饭的问题。以前有能力，没能力的业务员拿的工资差不多或者干了一两年以后他们的差距也不大。大家做事都没动力也没目标。通过改革每个业务员，心理有底了。做了多少业绩就知道自己该拿多少。进而明确了自己的努力方向和目标，做事也比以前有条理高效了很多。
B． 公司助理也按照业务员的形式发放工资，而且助理有选择主管的权力。在贸易公司往往是一个业务主管手下会有几个助理配合他工作，但是有些助理的工作能力相当强，业务主管业绩一般，这样子就影响到助理的工资收入。所以公司让助理和主管自由组合，达到最佳的平衡。
C． 补偿措施，公司难免有一些业务员业绩会不佳。但是公司从长远角度来看，需要给一些时间给刚起步的业务员时间去学习锻炼，也许一年以后他们所做的行业一下有冷门变成热门行业，可能现阶段这个行业还在成长。这时候公司会适当分配一些现成的订单给这些业务员做，一方面学习操作经验，一方面能够保证他们的基本收入。公司这样做是降低营运风险。如果公司在业务发展过于单一会增加风险，贸易公司有他的特殊性，一旦行业不热了，业务员转行需要2年左右的时间。所以公司不希望大家都去做热的行业，而是两者兼顾。 D． 对工作态度不端正影响公司业绩的员工公司是坚决不雇佣的，这给努力工作的员工在精神上有很大激励。也鼓励大家能够向上发展而不是持混日子的态度。公司对员工的工资每个岗位不封顶，所以这也给有理想有目标的人提供了一个广阔的舞台。老板一般不干涉业务员的工作完全自由发展，锻炼业务员的能力。让每个业务员都有做老板的感觉，一方面提供自信度，一方面能够缩短处理问题的周期和时间
学号1060252016
姓名：吴治平
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是谁扼杀了员工的敬业度？
桃子是某报社的记者，入行三年就凭借着自己出众的工做作能力和勤奋的工作态度在单位颇得领导和同事的赞赏。可最近她却有些郁闷，原因是由于报社内部晋升首席记者，呼声、人气极高的桃子意外落选了。原本争强好胜的桃子满心欢喜的作好了迎接新挑战的准备，这下可蔫了。桃子落选的原由很简单，因为报社领导觉得桃子虽然完全具备了做首记的能力，但在记者队伍里面她是最年轻的，选她做首席恐怕难服众心，所以就“照顾”了一下老记者。尽管领导说了很多诸如“你还年轻，机会多的是！”的话，可桃子越琢磨越不是个味儿。一想到前面还排着一大堆“资深”的记者，不知道自己什么时候才能冒出个头，桃子就心灰意懒，做什么都觉得没劲头了，完全失去了往日冲锋陷阵的精气神。
时下，有很多雇主都抱怨员工职业素养差，不够敬业，挖来的优秀人才没过多长时间就流于平庸，而象上面的现象，在员工中也存在着普遍性。这些看似简单细微的问题却表明了现今中国企业在人力资源开发、培养体系上的一些缺陷。那么是什么影响着员工的敬业度？是什么决定着员工敬业度的高低？要如何才能调动起员工的工作热情和创造力呢？下面的这个调查分析也许能为我们揭示答案。
敬业度即员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入，影响这种承诺和投入的因素主要集中在：工作的挑战性、领导管理水平的高低、公司福利待遇的好坏、个人的职业发展机会和空间、公司对员工能力的认可程度、个人职业化程度这六个方面。某网站近期针对影响员工敬业度的这六个主要因素展开了一次专项在线调查。
“员工职业发展机会少”和“直接上级管理水平低”是祸首
调查结果显示，“员工职业发展机会”和“直接上级管理水平”成为影响员工敬业程度的关键词，在参加调查投票的1382人中，有半数以上人的选择集中在了这两个因素上。
在调查结果的评论中，网友水莲居的留言有着一定的代表性：“职业发展机会应该是最重要的，年轻人毕竟都会图个未来！”；网友T-L更强调了“职业发展机会”的重要性，他认为：“只有具备职业发展机会，个人与企业才会双赢。否则，不是员工主动走，就是员工不得不走。”
在参与调查的人中，有很多人是直接从事HR工作的，一位人力资源主管说：“在我所了解的情况中，直接领导的胸怀，管理方式、方法将直接影响个人和团队的成长，影响敬业程度。”
专家分析：职业发展机会是员工长期的物质与精神的需求，直接上级的管理水平决定着员工工作的人文环境，甚至决定了员工的生活质量，这两个因素是最
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能概括员工需求的。
“公司的认可度”比“福利待遇”更重要
从调查结果可以看出，福利待遇并非是影响员工敬业度乃至决定跳槽的最主要原因，与之相比，公司对员工的认可程度更能激发企业对于员工的向心吸引。18.16%的参与调查者认为如果公司对员工的工作能力、态度、成绩等能正确评估并给予充分的认可，则会大大调动起员工积极的工作态度。对于待遇福利，大多数人认为，这个因素虽然能从一定程度上保障员工的敬业程度，但却并非是决定性因素。一位叫:我本善良的网友留言评论说：“如果员工在公司的工作无法得到认可，那么他将无法对他的工作在感兴趣了，怎么谈得上敬业呢？”
敬业是“个人职业化程度”的基本要求
在中人网的调查及评论中，关于“个人的职业化程度”的讨论也非常热烈。六个因素中，其他因素都是从业者对企业客观环境的要求，惟有这个因素是员工对自身主体的要求。
网友hedgehog认为个人的职业化程度是其他因素产生影响的前提，他说：“敬业的工作态度是个人职业化的基本要求之一，也是实现自身价值的主观条件，是员工以后各种选择(包括职业的选择、对已供职企业的客观认知及对自己的职业生涯规划等)的根本性因素！”
专家分析：公司的认可程度、公司的待遇福利和工作挑战性都是通过职业发展机会的出现而得到满足，这些问题又需要一个良好的人文环境来支撑，也就是说上级的管理水平又决定着前面这些因素。
学号：1060252017 姓名：刘毅刚
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以下的案例是发生在一个做人事经理朋友身上的真实故事。
当承诺奖金成为泡影
朋友曾小姐在上海一家润滑油公司任人事部经理，某天CEO把她叫进了办公室交给她一项非常棘手的问题。
2004年7月，人事部到全国的知名大学招聘了一批大学生，“这些学生都是名校里非常优秀的人才，当时，公司开出了年薪8万元以上的承诺，这其中有将近三分之一是服务满一年后，公司根据运营业绩支付的绩效奖金。”曾小姐还记得，“当时这批学生非常开心地加入了公司，在聘用合同上，岗位工资全年下来是6万元，绩效奖金则注明根据公司的业绩情况发放。”
由于2005年市场的问题，公司的业绩受到了严重影响。年底的时候，支付的绩效奖金只有3000元。“这对刚毕业一年半的学生来说，打击非常大。”曾小姐说，“尤其是过去1年多时间里表现非常优秀的员工闹情绪，认为公司欺骗了他们，如果不兑现就辞职。而出于他们的卓越表现及已经显示出来的潜能，CEO要求HR一定要想办法留住他们，但年终奖又无法兑现、去符合这些核心员工的要求。”
曾小姐犯难了，改如何来完成这个如“双刃剑”一样的任务。如果处理不好，不仅公司可能会失去很多有发展潜质的员工，自己的饭碗也恐怕有失去的危险。
毕竟曾小姐在HR的岗位上已经有了7、8年的经验，她根据公司的现状并且也征询了一些朋友的建议，有了如下的初步设想：
一、向员工说明公司目前的困难，解释清楚事情的原因，并说明公司的战略，以及下一步的具体行动计划。如果策划得好，还可以将困境或危机作为公司教育员工，特别是教育管理的一个良机；这可采取会议、宣传等方式，自上到下逐级做员工的思想工作。对个别核心雇员，HR则可以私人沟通的方式，结合个人的职业生涯发展历程，分析员工的职业发展规划。以这种沟通方式解除员工对公司的不满。一般来说，这些刚毕业步入社会的员工，期望值比较高，但由于涉世未深，在短期激励未实现时，难免会有一些冲动。这时候，HR的心理疏导就非常重要。
二、调动其他的激励资源。针对这些刚毕业的正处于职业探索期的员工，了解他们的真实需求，可调动公司的其他激励资源。如加大培训的力度、为员工进行职业发展规划、以轮岗的方式给员工提供感兴趣的或具挑战性的工作岗位等。这是以长期激励弥补短期激励的不足，满足员工的中长期发展需求。
三、重新制定绩效考核制度。企业将员工个人的绩效奖金与企业业绩捆绑，固然是一个好办法，但却没有注意公司不同部门，个人的业绩与企业总业绩之间
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的权重设计。而权重的设计可以使企业在业绩不好的情况下，表现优秀的团队及个人也能够得到一定限度的报酬，否则就是将管理层的责任与经营的不良结果让员工来承担。只有管理层才能为企业的最终绩效负责，员工承担的只可能是自己工作的绩效的责任。通过新的考核制度，对业绩好的员工，可给予相对较高的绩效奖金；对工作业绩较差的员工，能力较差的员工，或业绩一般、能力一般但意愿较低的员工，可以采用主动或被动调整岗位、不发放奖金，甚至淘汰等处理办法。
曾小姐正式和CEO 进行了谈话，提出了自己的几点建议，并且提出如果想顺利解决眼前的问题，并且避免类似问题继续发生三条建议是缺一不可的。而完善企业的绩效考核的制度又是重中之重。CEO同意了她的建议。
经过了2个月深入细致的工作，曾小姐的努力得到了成效，有90％的员工同意留下，而曾小姐自己也因为其出色的工作而得到了CEO 的嘉奖。
学号：1060252018 姓名：杨均
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个人职业规划管理案例分析
自己所学的专业是――国际企业管理（外贸管理），我的工作是和自己专业对口的职业---外贸，我想就我个人的职业发展规划来说主要考虑自己的个性和社会实际两方面进行规划。
首先就是个性问题。我的个性偏于内向型，而且在与人沟通的能力还是很欠缺，因此不是很适合跑业务，和一些要求交际能力强的工作。总的来说，在户外的工作都不是很适合。尤其是在刚踏进社会工作的时候，很是缺乏社会经验，因此，我认为在我的性格还是没有变化之前，我是适合在室内的工作，而且是相对来说不是挑战性很强的工作。
再者就是考虑到社会的实际问题。虽然说在现在的社会都是比较的注重个人的综合素质，但是我在就业的时候还是会将重点放在和本专业相关的行业之上，因为在现在的中国，相对来说，外贸类的人才需求量还是很大的，所以相对来说，在本行业里就业的压力还是相对其他行业低。此外，在本专业里面的发展前景还是很好的 。
我觉得虽然明天很难确定，但个人职业生涯发展规划是非常重要的，是为将来做的最重要的一种准备。这种职业发展规划要求你从纵向、横向、核心三个方面做好准备。纵向是为将来的职位晋升作准备，横向是为将来的跳槽作准备，而核心则是为在同一岗位的拓展作准备。如何知道自己应该做什么方向的准备。一个人的精力毕竟有限，如果打算把纵向、横向、核心三个方面的准备都做好了且可以应付万变的话，其结果极有可能一个准备都不充分，有准备等于没准备，一个方向都不能应付。
所以，明智的方法是先首先了解自己的职业。如果自己的职业在社会上已走向末路，再在纵向、核心两方面作准备就等于浪费光阴和精力。在一个不需要马车的年代里，制造马车的水平再高，也只能是失业。这时候就要作横向的准备，瞄准社会上出现的新职业，做知识、技能等各方面的准备，选择适当时机易弦更张。 而对于有生命力的职业，也不可能一成不变，在工作手段、工作方式等方面会要求有新的改进，对知识、技能有新的要求，此时应该做好核心方向及纵向的准备。
其次要充分了解自己的能力。人各有所长，也各有所短。审视自己有几斤几两，可能会直接决定数年后的成效。每一行对人的能力都有一定的倾向性。如果自己的倾向性与行业较吻合而行业也有发展前途，则宜做纵向、核心的准备。否则就应该早作打算。
再次，要对社会发展趋势心里有底。随着社会的发展，一个行业，一个人与社会的关系都可能发生戏剧性变化。曾经被打倒的技术权威现在成为人人景仰的对象。
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最后，要注意市场行情的变化。有些新职业待遇诱人，常会吸引众多人改弦易张。人一多，竞争自然就激烈。自己如果实力不是很强，改行的风险就大。而有些新职业虽然目前待遇一般，但竞争人数少，风险相对较小，如果发展前途好，将来待遇也不会很差。
虽然人生是充满了许多的未知之数，我的规划亦只能是大体的一个发展方向，以后是要根据自己的情况作出相应的调整。合理的个人职业生涯的规划，就是帮助个人具体设计及实现个人合理的职业生涯计划的最好工具。
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学号：1060252019
姓名：范祥
人力资源管理案例分析
时间：2004年
地点：我司某异地分公司
背景：
该分公司（以下简称分公司）于2004年初为承接当地某大型整车厂（以下简称整车厂）的物流总包业务而专门成立，经过近3年的运营和建设，目前已发展为我司下属规模最大的分支机构之一，拥有将近300名员工，年均业务量超过30万辆商品车。分公司涵盖了行政、人力资源、财务、业务、技术等诸多板块，并据此设立了若干职能和业务部门，其中负责商品车物流过程中仓储管理的部门称为VDC，该部门需对商品车总库，总库周边的分库，以及若干外地中转库进行业务管理。
问题描述：
2004年早期，分公司的业务处于启动和磨合期，VDC的日常业务极为紧张和繁重，同时，VDC又具有员工数量多（占分公司半数以上），岗位分布广（有近20个岗位，跨多个环节），工作性质杂（包括现场、室内，操作、管理，普通、特种等多种性质）等特点，致使VDC管理的强度和难度相对较大。因此，分公司招聘了VDC业务主管1名（以下简称A），负责协助VDC经理进行日常管理。A是退伍军人出身，认真严谨，吃苦耐劳，思维敏锐，观察力和应变能力较强，在进入分公司之前曾从事过小型仓库和货运管理，具备一定的现场运作能力和管理经验，因此在众多应聘者中脱颖而出被委任为主管。而A自任职后也不负众望，工作积极主动，勤于思考，带领广大员工，配合VDC经理将仓储业务逐步理顺。
但是，随着时间的推移，自进入稳定运行状态后，分公司的仓储业务从早先的单纯考虑数量，运作优先，开始向综合考虑数量和质量，管理优先的深层次发展，以往的业务重心完全偏向于商品车驳运、日常维护、现场管理等运作型工作，而后则需要同时考虑道位管理、报表分析、优化设计、IT系统等技术管理型工作，以及流程编写、报告编制等内务文牍类工作。此时A的一些不适应性开始暴露出来：A的理论专业水平不高，以往从事的工作大都属于“现场管理”，加之所在企业的整体水平有限，故其在技术管理和文牍工作方面的能力较弱。尽管A本人努力尝试，而分公司也从培训、考核、激励等多方面入手，希望其取得进步，但效果不佳。究其原因，在于A已然定型的个人特质使得其很难按照新要求进行转变。而另一方面，从工作量现状和业务规模的发展趋势考虑，即使A进行了适应性转变，在时间和精力上也难以兼顾内外环节的管理。
解决措施：
调整VDC业务主管的岗位设置和职责分配，增设主管1名，两名主管分别负责现场运作管理（现场运作主管）和业务技术管理（业务技术主管），对VDC其它岗位同步进行分类设定，相应员工划入各自主管的管辖范畴。
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A担任现场运作主管，同时从VDC现有管理人员中择优选取1人（统计兼计划人员）提升为业务技术主管（以下简称B）。A继续发挥其现场管理的特长和面向操作层员工的凝聚力和号召力，B则凭借其自身理论水平和在VDC积累的“高阶”工作经验，填补了A在技术管理和内务文牍方面的缺口。两名主管取长补短，各司其职，通力配合，分别担当起VDC经理的“内外助手”角色，取得了良好的效果。
启示：
在人力资源管理模型（5P模式）中，基础是“识人”，核心是“用人”；在人力资源管理的基本模块中，核心层是工作分析。这两点应用于企业的人力资源管理，归结为一句话就是：因事设岗，因岗定人，根据实际情况，始终让合适的人去做合适的事。
在上述案例中，以分公司开始的业务状况，设置1名业务主管并由A这样特质的人来担任是合适的，而此后业务状况发生了改变，根据对A的认识和新情况下的工作分析，认为既有的岗位设置和对A的任用与实际情况不匹配，因此及时从两方面入手进行了调整。实践证明，这一印证了先进人力资源管理指导思想的举措取得了成功。
学号：1060252021
姓名：费越
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人力资源管理案例分析
案例：
我在上海通用汽车有限公司已任职7年，对上海通用汽车有限公司的人事制度比较了解。但同时也认为该制度有缺陷。
上海通用汽车有限公司的人事级别分为 A 操作工 B 文员 C 维修工 D 班组长 E 工程师 G 股长 H 值班长 I 科长 J 总监 K 总经理
等级别，每个级别又分为1,2,3等三个小级别。每个级别的薪金水平更不相同，但小级别的薪金水平又有相互交叉。例如C3级别的薪金水平高于D1。
这样的人事制度对E级以下的员工有激励作用。A级的操作工通过努力的工作和自身学习可以升级为C级维修工或D级班组长。D级班组长通过努力的工作可升级为E级工程师，B级的文员也可以通过努力的工作和学习升级为E级工程师。即使不升大的级别，工作出色的班组长可升级到D3级别，他的薪金水平将超过一般的E1级的工程师。激励作用明显。
但对于公司大多数办公室的E级员工，特别是技术型的E级工程师这总人事制度没有多少激励作用，而且还会阻碍员工的发展，更可能迫使这些优秀的员工跳槽。E级以上的级别是G股长（Group Leader）。首先，由于公司组织机构的限制，股长的人数有限制。这意味着大多数的工作出色的工程师最多只能被升级到E3。很难再被提升，影响该员工的发展。其次，技术型的E级工程师主要从事技术工作，应该已研究技术为自己的发展方向，而不是去放弃自己掌握的技术而去做管理方面的工作。
我作为E3级工程师已经好几年，今后的职业发展的问题也一直困扰着我。这样的人事制度也确实让我经常有跳槽的想法。不过，公司人事部门针对该问题正在做研究和试点，准备为E级员工开辟新的发展途径。新的人事制度“双规制”正在研究中，并且已开始在“泛亚技术中心”做试点。
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“双规制”是建立两条职业发展轨道。一是原有的管理类型轨道，二是技术类型轨道。技术类型的职业发展轨道为技术型E级员工开辟了新的职业发展道路，它在原有E3级别的基础上又增加了多个工程师级别。分别对应管理类的股长，科长和总监级别。这样的人事制度可以给公司中数量众多的工程师更好的职业发展空间。也有利于公司留住优秀的工程师人才，同时也可以吸引优秀人才到我们公司。
“双规制”已我公司的“泛亚技术中心”做试点。公司将根据试点情况来决定是否将它在SGM推广。希望这一天早日到来。
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学号：1060252023 姓名：陆磊
对薪酬体系设计点公平性原则的一些感受
薪酬是现代企业中最重要的基本要素之一。因为它直接涉及到劳资双方的切身利益，一方面它是企业对员工付出劳动的报偿，是员工劳动所得；另一方面它是在日益竞争激烈的市场环境中，企业用来吸引、留住人才的首要手段。因此薪酬体系的设计对任何企业来说都是至关重要的一步，甚至可以说它是关乎企业成败的一步，同时它又是十分敏感的。
下面我就对薪酬设计中的一点谈一下我从日常工作中得到的感受和一些认识。
我要谈的是薪酬体系设计原则中公平性原则。公平性可以从内部和外部两方面来认知。从外部而言，是员工对不同企业的比较所产生的感受。从内部而言，就有两方面。－是员工对整个薪酬制度执行的严格性、公正性和公开性的感受；另一方面是与公司内部类似职位的薪酬相比较所产生的感受。从我个人感受和经验来说，企业内部的公平性更重要，因为员工用来做比较的对象就在公司内部，比较对象更贴近自己，更具体。而且内部的不公平的杀伤力更巨大，它能轻而易举地摧毁员工对企业的认同感、归属感和自豪感。就以我现在的公司，我觉得它在薪酬的内部公平性上做得是很有问题的。我们公司薪酬体系中就分为两大板块，一就是我们所在的，我们称之为订单履行部（order fulfillment）另一块就是销售（sales field）。记得在2001年前，sales field的员工是可以从公司得到购房免息贷款的福利，但我们订单履行部却没有这项福利；sales field的员工的交通补贴和午餐补贴都比订单履行部的高岀许多，而且显失公平，因为sales field的工作办公地点在市中心，而订单履行部的工作地点是在远离市区的郊区。我们的意见非常大，抵触情绪也很高，订单履行部的绝大部分员工都觉得自己不是公司的一员，是被边缘化的一部分。每当公司高层有说整个公司是一个大家庭时，总会引来嘘声。其实我就是抵触情绪很激烈的一员。我的切身体会是如果一旦员工觉得内部都无公平而言时，他的认同感和归属感会很快的消失，取而代之的是抵触情绪；员工的士气会很低落，人心浮动，对工作的责任心和投入感都会大打折扣。随之而来的是人才流失加快。而且要弥补这样的损害所付出的代价更大，而且其他激励措施的效果也会受影响。不管企业做怎样的弥补，员工都会觉得你是被逼无奈之举。而其他激励措施，却会被误认为弥补措施的一部分，起不到原先设想的激励作用。对经理们来说，他们会觉得在如此情况下，他们对下属的日常管理更困难了。因为一是员工有抵触情绪，没有对企业的认同和归属感，说句大白话就是员工没把经理当自己人看。经理们的所有言语和行动，员工都会有戒备心理。二是经理们也会觉得‘理亏’，自己无法说服员工和改变员工的态度，特别是员工离职时，经理很难挽留员工。、
过去，我是有这样感受的员工－我不是这里的一员；现在我是有这样困惑的经理－怎样才能让我的员工摆脱这样的感受。
学号：1060252024
姓名：谢旭峰
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人力资源管理---绩效考评
绩效是指员工的工作结果，影响工作结果的行为、表现和素质等。绩效考评就是根据人事管理的需要，用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。通过组织定期与不定期的对员工工作能力与表现结果做有系统的评比，作为衡量、激励与发展组织人力的基础，最终目的在于提升组织效率及能力，延续组织的生命。同时，绩效考评也是包括对员工如何执行本身工作和建立改进计划的决定与沟通过程。
绩效考评是人力资源管理的关键和基础。员工的培训与配置需要以绩效考评为依据，员工的绩效评价与报酬要以绩效考评为依据；员工的晋升、转岗和调动也要以绩效考评为依据。科学的绩效考评，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用与沟通作用。
绩效考评的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，而是为了不断开发员工的价值；提高员工的能力，改进工作绩效；提高员工的工作主动性和有效性；指出员工工作能力和行为中存在的优点与不足；分析管理者在实际管理工作中的得失；对员工工作的有效性予以确认甚而表扬，对不足提出意见，并要求加以改善，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效考评的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。绩效考评是企业战略管理中的一项工具，也是提升综合管理水平的有效手段。
绩效考评对组织而言可以提供给员工反馈，使员工了解自己的表现如何；提供制定薪酬方案和任职决策时的依据；在与员工解除合同时，提供了方法，并可警告不称职的员工。对于管理者而言，绩效考评能够使员工得到上级对其绩效表现看法如何的反馈；使下属衡量管理者对其绩效的认知；为找出未来提供绩效的方法提供参考。对被考评者而言，绩效考评可使员工得到反馈，从而帮助了解自己目前的表现如何，有何正激励；同时可帮助个人自我发展与改善。
绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。美国组织行为学家伊凡斯维奇认为绩效考评可以达到以下八个方面的目的：
1、 为员工的晋升、降职、调职的离职提供依据；
2、 组织对员工的绩效考评的反馈，达到取长补短的目的； 3、 对员工和团队对企业的所作贡献进行评估； 4、 为员工的薪酬决策提供依据；
5、 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、 了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、 对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
8、 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考评的目标是正确地评价员工的工作。通俗而言，从公司角度需要解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨，谁不该涨，该涨多少等；解决员工的人事调整
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问题：谁该晋升，谁该调岗，谁该辞退等；了解员工培训和教育的需要：谁需要什么样的培训等。从员工角度可以了解公司对其工作的评价和明确改进工作的方向。绩效考评要做到公正、公平、公开，在一段时间，要保持考评内容、标准和方法的一致性，并要客观反映员工的实际情况，尽量避免产生偏差。
绩效考评的内容直接影响员工对工作的看法，因为它代表了企业对员工在某些方面的期望。通常我国的绩效考评一级指标是围绕员工的德、能、勤、绩四个方面。德，主要是指员工的道德品质、价值取向等；能，主要包括员工的技能、知识等，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、工作创新和解决实际问题的能力等；勤，主要是指员工的工作态度和表现；绩，主要指员工的工作效率与效果，如完成工作的数量、质量和效益等。国外一些企业的绩效考评主要围绕三个方面：1、特质方面，包括职务知识、主动性、创造力等；2、行为方面，包括执行任务，汇报问题等；3、成果方面，包括生产水平、销售额、顾客满意度等。
绩效考评的作用主要有：1、导向作用。由于绩效考评标准的约束力，迫使或诱导人们的行为向某一方向发展。2、反馈调节作用。绩效考评的一个重要手段就是促使反馈调节，让员工知道自己的行为是否符合要求，如何作修正等。3、强化作用。正强化可直接激励，负强化属间接激励。通过考评，工作成绩得到肯定，员工会增强工作热情和责任感，从进一步激发向上努力的动机，产生正强化的效果。反之，如果得到较差的评价，通过正确引导，员工也会激起弥补不足和重新做好工作的动机，产生负强化的效果。
我司的员工绩效考评的目的是提高公司管理水平和整体效益，保证公司总体目标和发展战略的实现；调动员工积极性，挖掘员工潜力，提高工作绩效，增强公司凝聚力；了解员工的工作能力和表现，以此为依据，制定公司人力资源开发计划，扬长避短，做到人尽其才，，帮助员工成功和发展；体现奖惩公平、合理的原则，绩效考评的结果作为员工晋升、调动、薪酬调整和解除或续订劳动合同的必要依据。
我司的绩效考评原则主要有六个方面：
一是公开与公平方面，公司的考评标准明确。通过工作分析确定了公司对每个员工的期望与要求。考评小组成员名单事先通过文件形式告知。上下级之间可以通过直接对话、面对面的沟通方式来进行考评。
二是定期化与制度化方面。公司把绩效考评作为一种连续性的管理过程。绩效考评不仅是对员工工作绩效的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测。只有通过程序化、制度化地进行绩效考评，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题。
三是可靠性与准确性方面。这是指绩效考评方法保证收集到的工作绩效信息的稳定性和一致性。不同管理者之间对一个人和一个团队的评价应大体一致。它还强调考评方法测量人的能力与绩效内容的准确程度。
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四是目的性方面。通过绩效考评要把相关的人力资源活动结合起来，即与员工招聘、选用、晋升、培训、进修、奖惩和工资调整相结合。
五是全面与重点相结合方面。对于考评中发现的问题，不能以偏盖全，公司要求绩效考评小组要公正对待每一位被考评员工，多层次、全方位地分析问题。
六是可操作性方面。在制订考评方案时，公司根据考评目标合理设计方案，对所需的时间、人力、物力、财力作充分的考虑。
我司的绩效管理是为实现公司经营目标，采取计划、沟通、评价等激励手段，对员工的工作目标和行为要求实施规范管理，从而提升员工业绩，实现企业效益和个人发展的管理方法。它主要包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效应用四个部分。
为了进一步加强我司各项管理，全面了解和掌握公司所属各单位、部门的工作情况，客观公正地反映公司所属各单位、部门的工作现状，总结经验，找出存在的问题，促进今后的工作，我司每年年末对所属各部门进行年度绩效考评。
年度绩效考评的主要内容包括：1、部门考评：考评各部门领导班子建设、经营管理、精神文明建设、党风廉政建设、治安综合治理等情况；2、员工考评：考评员工的综合能力素质和岗位职责履行情况。绩效考评的形式主要是采取听汇报、看台帐、群众测评、个别谈话等形式，考评结果由考评小组写出综合考评意见交公司党委会审议确认后，以书面形式反馈给各单位。
我司绩效考评要求：一是内容上，在总结成绩的同时，必须更注重于查找存在的问题与不足，以改进和提高工作；二是形式上，在考评组考评所属单位的同时，由各单位对公司本部各部门的工作进行考评，实施双向同步考评。各考评小组应本着“客观公正、务实求效”的原则，在认真开展考评工作、耐心听取各单位干部员工意见，综合分析各单位实际情况的基础上，写出对各单位考评意见的书面报告。每年各单位绩效考评的情况作为年终评比、效益兑现、干部聘任的重要依据。三是各单位、部门应把绩效考评当作一次教育、总结、提高素质的机会。对考评所暴露出来的问题，在来年的工作中加以改进、落实。
我司绩效考评分为四个阶段：第一阶段为准备阶段。各单位需要按照领导班子建设的要求，对年度工作进行总结，同时根据年度目标任务书和公司各专项考评标准先进行自查总结，写出简要书面自查报告，然后根据公司考评日程安排，接受考评组考评和检查。对中层岗位被考评人需要按照述职规范，先写出年度书面述职报告。述职报告内容应包括工作业绩、思想作风、理论学习、廉政建设等情况以及存在不足、工作体会、今后工作打算等，年度考评时统一交考评组。第二阶段为现场考评阶段：1、集中本单位（部门）中层以上员工和部分职工代表，考评组介绍考评安排和提出考评要求；2、在单位、部门内进行领导班子和员工民主测评，并在员工中进行访谈。第三阶段为汇总阶段，公司绩效考评小组分阶段对各单位领导班子及员工测评、考评情况进行汇总，并撰写考评材料。第四阶段为反馈阶段，经考评组汇总考评情况后，将考评结果及时反馈给各单位、部门。
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人力资源是企业获取竞争优势的有力工具。先进的企业都需要依靠人力资源管理来实现企业目标和提高生产力。企业的绩效考评体系是提高企业人力素质和实现企业目标的关键环节，招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效考评。它把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，在人力资源管理实务中居于核心地位。
有效的绩效考评体系可以通过持续的信息沟通过程形成组织目标所预期的效果，并推动团队和个人做出有利于目标实现的行为和结果。因此，成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。
科学合理的绩效考评，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现在：增强人员甄选标准的有效性；做好人力资源规划，合理配置人员；发现企业中存在的问题；帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；有效地进行薪酬和人员变动管理。可见企业的发展需要绩效考评，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考评。
学号：1060252026
姓名：周瑾娴
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浅谈目标管理在绩效考核中的负作用
绩效考核从来都是一个难点，只要是人管理人，总会遇到：客观性、公正性、一贯性的问题。怎样保证对员工绩效水平和工作水平做出客观的、公正的、一贯的评价？怎样把和员工报酬密切关联的绩效考核做到让员工、管理者和组织三方满意？目前非常流行的一种思路是德鲁克的目标管理方法（MBO）。在这种理念的影响下，组织更关注的是效益和组织价值的增长以及如何在比较少的资源投入情况下产出最好的管理效果。20/80理论在这个问题上同样适用：20％的员工创造了80％的价值，每个员工20％的工作内容产生了80％的业绩。管理学家认为，只要控制和掌握了那20％的工作情况，就对应地了解了80％的工作产出，这种管理上的投入和产出比例无疑是最具回报率的。于是，这20％的工作被称为“关键绩效指标”也就是我们常提到的KPI（Key Performance Indication），KPI概念的产生是当今广泛应用的绩效考核方法立足之本。
KPI毫无疑问地具有很多优势，从三个维度考察：先说客观性，KPI把繁杂的工作内容梳理整合，找出真正影响工作结果的过程变量，Control the control points, then the process is controlled.。KPI的考察因素是经过很长时间的数据积累，结合统计方法才筛选得出的，从这个产生过程来讲，KPI是具有客观性的。接下来说公正性，其实，很多时候，我们与其说在寻求公正，不如说在寻求公平。比如，我们可以接受一个对大家都不公正的系统，但是无法接受一个只对自己不公正的系统——从这个意义上讲，人需要的，更多是公平。KPI在公平性上是得到制度保证的：评估的维度不变，标准固定，只要是相同的KPI，必然是一样的考核标准。最后说一贯性，KPI作为一种体制，一个系统，是具有可传递和可复制性的，这种方法可以忽略员工变化和管理者变化继续操作下去，因此也是具有一贯性的。KPI往往结合记分卡方法（Scorecard）一同使用。记分卡是对KPI的继续量化，什么是好？什么是不好？怎么样算好？怎么样又算不好？记分卡有效地回答了这个问题，通过对KPI各条目的评分和定级，利用事先设定的系统和运算方法，自动地计算出最后的总体评分和总体评价，而这个整体评分和整体评价的结果，就对应着一个员工的绩效评价结果。
但KPI和记分卡在实际运用中却不断遭到关于公平性和客观性的质疑。因为只要是人对人的考核，中间的制度即使再无懈可击，两端的人却难以预料。一位管理者的好恶，会影响他对不同员工的绩效评价。而且管理者为了消除人际关系中潜在的危机和隐患，会倾向于尽量少一些做出不够积极的评价。而这种做法的结果，可能导致部门中所有员工都获得很高的绩效评估总分和总评，而这明显和实际中的情况不符。这种情况下，真正绩效水平较高者，会有严重的不满和受挫感。针对这些问题，一个解决方法应运而生——强制比例划分。
强制比例划分是很多企业广泛应用，同时又遭到最多指责的辅助方法。它基于KPI和记分卡，为了解决上面提到的问题而产生。强制比例划分简言之就是，对某组织部门中的员工，不仅使用记分卡进行评分，还将员工表现的评价划分为几个档次，而这些档次的比例是固定的，不可变的。
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让我们看一看发生在我公司实施该考核方案几年来的一个例子：
部门A的员工基本从事同样的工作，他们的KPI是相似的，都有5项考核内容，暂命名为1～5，分为以下几个档次：Excellent，Good，Average，Poor，在第一年，公司没有实行强制比例划分法，结果部门主管给部门的四名员工（甲、乙、丙、丁）的评估如下：
甲 乙 丙 丁 1 E E E E 2 G E E E 3 E E E E 4 E E G E 5 E E G E
如果仅仅是按照KPI的记分情况，四个人都应该归入Excellent一列。但实际员工丙的工作表现并不这么优秀，而主管的评分很大程度上是照顾了他们的情绪的。这样的结果，是表现真正非常好的员工乙和丁觉得自己的成绩没有得到正确的认可，对绩效考核产生了抵触情绪，认为不过是走过场。
第二年，公司认识到前一年实施过程中的问题，引入了强制比例划分法。因为该部门只能有1个员工被归入Excellent一类，在表现同样优秀的乙和丁之间部门主管非常难以抉择，最后选择了性格相对更平和的丁归入good一类，甲和丙则只能算Average。这样一来，绩效考评的档次就产生了，而强制比例划分对结果的影响显而易见。并且，公司还将强制比例划分方法结合部门绩效来使用。由于销售部门整体绩效优秀，有40％的人可以归入Excellent一档，而行政部门由于未产生直接的可见效益，根本没有人可以归入Excellent，只有20％的人可以归入Good，较大一部分落入Average和Poor当中。强制比例划分的确避免了不同工却同筹的大锅饭情况，但这种强制的划分，在度的把握上和合理性上很难让人满意。它的负面效应是显而易见的：
强制比例划分的结果同样缺乏客观性。同样优秀的丁只是因为性格平和不太可能采取激烈的方式向主管抗议而落入了good那一档，而他实际与乙是同样excellent的.
由于绩效考核结果和薪酬过于直接的因果联系，使得这种激励本身容易让人产生错误的自我认知：即使自己不如别人，也不肯承认。因此，在强制比例划分方法的实际使用中，经常会有员工沮丧、失落、不满、愤怒地表达自己的情绪和观点，而这种情况本身就消磨了员工的积极性和热情。
强制比例划分导致管理者经常要投入大量精力说服自己的下属“接受评估结果”，投入新的工作阶段当中。更致命的是，由于强制比例划分结合了部门因素，使得一些部门中的员工倾向于加入一个优秀团队，而非积极建设现有团队。创造价值的明星团队和关键部门往往获得更多的激励，但其他非核心部门辛勤工作的付出程度未必低于他们。一些部门就此成为“垃圾部门”。对于员工来说，与其
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在垃圾职位上拼命工作，不如去明星团队里得过且过，这在根本上，就丧失了“激励”的根本意义。
西方的管理方法不加改造的用在基本由中国员工组成的本土环境下，很容易因为文化的不同而造成冲突，好办法不能取得好的效果。就以现在通行的目标管理而论，中国人更多的强调和环境的平衡。在这种理念下，人的作用不被认为是决定性的。我们更习惯“尽人事，知天命”。所以对那种一切只问结果不问过程的考核本能有反感。
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学号：1060252027 姓名：孙可斐
结合本公司的情况谈谈职业规划
职业规划和发展对每一员工来说，都是非常重要的。并且，每个年龄阶段的员工的职业规划也不相同。在这，我想结合本公司的情况来谈谈职业规划问题。
首先，职业规划用我的话来说就是对个人职业生涯的进程或发展作个规划。一般，短的大约2年，长的有5年。规划的使动者也分两种，一是代表公司的人力资源部以及部门经理，另一个是员工本身。
人力资源部及部门经理会为每个职务的Promotion设定标准，并且针对每个员工的各方面素质、经验、业务水平等方面进行评估，还可视情况的现在的工作作调整。员工本身为了实现目标，可以在工作中增长自己的经验，平时可以充电来弥补理论上的不足。这样的一个良性循环后，员工就感到公司并不是一味得让我们工作，对我们今后发展也有所考虑的，就会提高对公司的满意度（当然，满意度并还包括其他方面）。
就本公司来说，职业规划在人力资源那一块几乎是没有。由于公司成立比较久，是上海较早的外企之一。而且，在扩张的几年中，又买进了好几家公司的同时，每个事业部也在招兵买马。人力资源部每天招聘的忙不过来，更别提职业规划了。所以，有志向的员工就在外面充电学习，一旦有机会，就跳槽了。公司里进进出出的现象频繁，每次开会都有新的面孔出现。这其实对业务增长也没有好处。同时，公司中的老员工因为工作十几二十年的，就抱着在公司退休的意愿，不会在工作中进行开拓性的尝试，新的员工看到老员工如此没有积极性，也在那里得过且过，好一点员工的就走了。如果，你部门的经理有这方面的意识的，会对本部门的员工进行规划，但往往得不到HR的支持。员工就感到，除了发工资，HR和我们日常工作毫不相干。
因此，如果我是新进公司的HR Manager（最近确实招了一个），我就会先与各部门的经理进行沟通，询问对员工的培训，职业规划，工资等各方面有何要求。在力所能及的范围内，建立一些相关的员工计划。在每年的员工Appraisal 时，并不仅仅让员工自我评估，然后经理签字就OK。应该有一次面谈，如人事与部门经理一起对不同的员工设立下一年的目标，若员工对目标有困难，HR看看有什么方法可以帮助员工达到目标。部门经理对员工的面谈，有时作为员工会敏感的认为，这是老板要我达到业务量而给我的糖衣炮弹，而且，经理与部门员工是天天在一起工作和战斗的，一些话并不会让员工很听的进去。若每年HR与员工进行一次沟通，对员工的意见引起重视，可以让员工感到公司对自己的重视度，也让员工了解我们的HR到底平时在做什么，而不是在员工心中一个没有任何贡献的部门。
学号：1060252028
姓名：万莉
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职业生涯规划案例
背景：
上世纪90年代中期，中国已经改革开放十几个年头了，社会主义市场经济逐步发展，人们的思想也更加开放，各行各业都在与世界接轨。
邓小平的南巡讲话给中国带来了新的气象，胆子更大了一点，步子更快了一点。大学生还没有扩招，考学依然非常艰难，大学生就业已经采用双向选择的方式。出国的热潮在上升期。
当时，微软和众网络企业远没有掀起轰动，计算机还是非常罕见的奢侈品，中文输入软件是WPS的天下。
物流还是一个不存在的词汇，虽然日本已经取得了不小的成就。 案例：
某X君，知名大学毕业，鉴于学以致用，找到了一家知名制造企业H做设计，可以说是专业对口。
但是大企业有大企业的霸道，竟然要求签订8年的合同。而且X君渐渐地了解到该企业对于离开的人非常刻薄，如果合同未满，要求赔偿年基本工资乘以未满年数的金额的违约金。这个惯例可谓违法，但是没有人能够逃脱。
两年后，X君对设计工作渐渐地觉得厌倦，但是在违约金的震慑下，他终于选择了在企业内部调整工作方向，而不是跳槽。X君选择了转行做销售经理，并开始了四处流浪的生活。
两年后，该企业内部整合，成立了物流系统，X君又转入该系统，成为物流经理，也开始了物流生涯。
三年后，由于公司的物流业务没有按照预期的方向发展，X君依然离开了H集团。
X君在一家物流咨询顾问公司S做顾问经理，在半年内做完了一个顾问项目后，又离开了S公司
现在X君又到了一家第三方物流公司做物流解决方案经理，两年了，他又开始觉得厌烦，因为他觉得上升的空间不大，现在的他疑惑了，下一步该往哪里走？
分析：
X君已经有了10年的工作经历，在这十年里，有无数的优秀企业诞生和成名，有无数年轻人崛起成为管理精英或者创业者。但是X君似乎并没有太大的发展。从上面的故事可以看出，X君三换工作单位，三换行业方向，在工作了4
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年之后才选择从事物流业。这可以看出是缺乏职业规划的标志。
职业生涯规划需要尽量早的设立，分为长期、中期和短期规划。通常认为规划应该在学校时期就开始，但是如果没有，则应该从现在开始就进行。
如果不算前四年的行业选择期，X君的行业定位从第5年开始以后仍然没有明确的规划，先后从事了操作、顾问和策划工作。
那么该如何做好规划呢？ 1、给自己一个定位 2、拟定生涯发展策略 3、规划短程可行方案 4、检讨与修改
自我规划要做好五步： 1 、我是谁？
2 、我想做什么？ 3 、我会做什么？
4 环境支持或允许我做什么？ 5 我的职业与生活规划是什么？
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学号:1060252029 姓名：相元勇
用目标管理法进行绩效评估
目标管理法通常是对员工进行评估的最常见的方法。之所以能得以推广，原因在于这种做法是与人们的价值观和处事自学相一致的，例如，人们都认为“很有必要依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励”是千真万确的。目标管理法得以推广的另外一个原因还在于它能更好地把个人－组织目标有机结合起来，达到一致，而减少下述这种可能性，即员工们每天在忙忙碌碌，但所做的事却与组织目标毫不相干。至于目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：
第一步：建立每位评估者所应达到的目标。在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一个目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。
第二步：制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时，可以合力安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。
第三步：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。
第四步：制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。凡是已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过程。
尽管说在对管理者们进行评估的过程中，目标的使用对于激发他们的工作表现、工作热情是很有效的，但有时却很难确定有关产出方面的工作衡量标准。比如，工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要。例如，如果一个员工通过一种不道德的或非法手段达到了他（她）的目标，这对组织来说是非常有害的。另外，如果说产出评估能够体现工作的真正含义，但对于所有的管理者来说目标的设定也是难点。
因为目标管理法不仅是一种绩效评估方法（当雇员参与目标的设定过程时，它是一种激励手段），还具有一种强制性，要求目标的达成必须是雇员的技术、知识和态度综合作用的结果。否则目标管理法的实施则会导致不择手段、道德败坏、生产率低下。下面一个例子就验证了这一点。
在这一案例中，公司管理层年初要对每个物料管理员实行目标管理法，这样对各个物料管理员理都制定了一个目标，即要比上一年原材料库存额减少某个固定的值，尽管每个物料管理员同意了这个固定的目标，可是到了年底，这一方案却引起了许多物料管理员的强烈不满和工作积极性的下降。
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原因在于这些物料管理员们抱怨单一的衡量指标（原材料库存额减少）并不是他们能直接凭努力就能达到的。会有很多外在的客观因素影响了目标的达成，比如原材料采购周期的长短（Leadtime）、本年度原材料市场需求状况及价格波动、原材料供应商交货准时性、原材料本地化的状况以及原材料的质量等。所有这样漫无目的地追求原材料库存额减少，只能导致这样的后果：
有一些物料管理员费了很大力气，却未达到目标，相反有些人未付出很大努力，却轻易地实现了这一目标。为了解决这一问题，一位管理顾问建议应把库存额同其他与个人技术、知识、能力相关的指标结合起来作为评估标准（其他指标的：客户满意度、团队协作、创新精神等）。这一案例说明了目标管理法尽管在理论上听起来很合情理，但在实施过程中会面临很多具体的操作问题。
为了避免在使用目标管理法中建立目标时可能会遇到的难题，一些组织已经实施了多元评估的政策。例如，一些组织如今在对雇员进行评估时，目标的实施情况只占绩效评估的50％，而另外50％是考查这个人基本责任的完成状况，即换句话说，要考察他（她）的整体的工作表现。
学号：1060252031
姓名：虞海凤
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上海汇众公司平衡计分卡的使用
背景
上海汇众汽车制造有限公司(以下简称上海汇众) 成立于1992年1月11日，是上海汽车集团股份有限公司下属一家集商用车制造与轿车底盘系统生产的企业。
上海汇众商用车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车；十五吨级重型车系列，车型包括自卸车、牵引车、载货车及搅拌车；还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
上海汇众作为在商用车与轿车底盘系统两大领域驰聘征战的企业，正积极运用国外先进的集成技术，参与国内、国际两个市场竞争，努力实现成为全国一流的商用车制造商和全国最大的轿车底盘模块供应商——这一新世纪的战略目标。
为了尽快实现战略目标，全面提高客户满意度，罗伯特·卡普兰的管理工具—平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起上海汇众的关注。
平衡计分卡的简介
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score Card ）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
卡普兰等在研究总结优秀企业成功经验时发现：财务绩效（ finance ）、内部运营 (internal operational process) 、学习及创新 (study and innovation) 、满足客户需求 (satisfied necessary of customer) 这四个方面是企业长期成功的关键因素，并且这四方面可具体设立关键绩效指标进行评价。卡普兰等创立的平衡计分卡出发点就是对以上四方面进行绩效评价，通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。
平衡计分卡的实施
上海汇众以前衡量各部门主要是用财务指标，看收入的增长或成本降低是否达到标准等一些硬性的财务指标。上海汇众觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，还涵盖了很多客户的指标
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进去。(见下表，以计划物流部门为例)
计划物流部平衡计分卡BSC角度KPI部门费用预算下降率部门费用预算执行率财务生产资金平均占用销售成本天数零部件成品资金全年占用销售成本天数刀工具库存费用新项目的执行情况交货及时性数据输出责任部门财务部财务部财务部财务部财务部项目负责人营销部/销售部整车厂顾客仓库物料供应的及时性零部件厂零部件储存、运输的质量控制（含整车零部件）送货单据的及时性生产计划的准确性质量保证部销售部各厂/采购部考 核 指 标权重5分20%80%9天11天2500万完全按计划执行，并对项目做出重大贡献无发生4分15%90%10天12天3500万能按计划执行发生一次3分10%100%11天13天4500万2分8%102%12天14天5000万1分5%105%13天15天5500万30%未按计划执行，未按计划执行并未按计划执行，但未对整个项目对整个项目造成并对整个项目造造成影响影响成重大影响发生三次发生四次发生四次以上考核期累计造成考核期累计造成考核期累计造成考核期累计造成考核期未有差错停产≤3天停产≤6天停产≤12天停产＞12天考核期累计造成考核期累计造成考核期累计造成考核期累计造成考核期未有差错停产≤3天停产≤6天停产＞6天停产≤1.5天无发生当天送到无发生发生一次24小时发生一次发生三次36小时发生三次发生四次48小时发生四次发生四次以上超过48小时发生四次以上35%部门质量管理体系运行有效性质量保证部质量改进举一反质量改进举一反质量改进举一反质量改进针对性质量改进针对性三有效：按时提三较有效：按时三较有效：按时有效：延期3天无效：延期3天交和完成改进措提交和完成改进提交和完成改进提交和完成改进以上提交和完成施，且一年内在措施，且一年内措施，且一年内措施，且在一年改进措施，且在部/全厂范围内在部/全厂范围在本科/车间无内未发生重复产一年内发生重复无类似重复产品内有1次类似重类似重复产品缺品缺陷/不合格产品缺陷/不合缺陷/不合格发复产品缺陷/不陷/不合格发生格生合格发生X≥4.5无4.5 >X≥3.53.5>X≥ 2.52.5>X≥ 1.5X<1.5 内部运营公司质量信息传递的及时性和准确性公司安全事故次数公司环境管理体系运行有效性质量保证部计划物流部第三方节能管理与控制部门消防工作的有效性部门员工满意度部门员工培训有效性学习与成长部门骨干输出率部门关键岗位员工流失率部门管理、技术创新产生绩效计划物流部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部总经理办公室无重伤,轻伤<千无重伤,轻伤<千分之3分之6运行有效,有一般运行有效,无不合运行有效,有一般不合格项,整改延格项不合格项期控制考核指标下控制考核指标下控制考核指标百降百分之十分之九十~一百降百分之二十（含）~二十（含）零二（含）0项X≥4.5X≥4.5X≥4.51项4.5 >X≥3.54.5 >X≥3.54.5 >X≥3.52项3.5>X≥ 2.53.5>X≥ 2.53.5>X≥ 2.5没有流失1个/年无重伤,轻伤<千发生重伤或轻伤>千分之6分之6,整改延期运行有效,有严重不合格项运行无效20%控制考核指标超控制考核指标超百分之二~五百分之五以上（含）3项2.5>X≥ 1.52.5>X≥ 1.52.5>X≥ 1.51人/年没有4项及以上X<1.5 X<1.5 X<1.5 1人以上/年15%——3个/年——2个/年——
这些数据指标被称作KPI(key performance index-关键绩效指标)。运用KPI能够起到通过指标控制流程的作用。上海汇众明确了给客人提供最好的服务时，重在过程，而不仅仅是一个结果。
为此贯彻实施平衡记分卡，上海汇众在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训各部门的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。
平衡计分卡通过指标分解让员工参与管理指标的设立，让员工了解到企业战略，让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用，有利于促进团队合作。通过实施平衡计分卡，增强了上海汇众的凝聚力和员工参与管理的热情，有效地促进了业绩增长。
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案例点评
上海汇众平衡记分卡案例中以下几个方面可以体现其出色之处：
1、使用平衡记分卡作为公司的战略管理体系，并充分意识到平衡记分卡的重要性。
上海汇众明确了他们的长期战略目标——成为全国一流的商用车制造商和全国最大的轿车底盘模块供应商。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、顾客、内部运营、学习和成长这四个具体的领域，设定具体的绩效测评指标，并意识到平衡计分卡的重要性。
2、由于有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标，上海汇众的管理层得以及时跟踪并修正指标，提高了效率，增加了透明度，管理因此变得更加便捷有效。
3、上海汇众把平衡记分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时无形的工作中能够逐步朝向正确目标发展，明白自己的努力将会帮助企业达到怎样的目标。
当然，上海汇众的平衡计分卡并非完美，从这个案例我们可以主要借鉴以下几点： ● 平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图上达到一致； ● 平衡计分卡的目标必须根据各企业的具体情况进行调整；
● 平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工承担责任方面发生本质变化。这在很多公司中会涉及到巨大的文化变革，如果处理不当，则会带来风险。
学号：1060252032
姓名：樊琼
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为什么员工总有理由推脱责任？
在我们的许多达到一定规模的企业中往往存在这样一些类似情况：企业的老总老是在抱怨员工工作责任心不强，办事一点儿也不积极，坐等上级布置工作，自己由于要不断地发布命令和指挥大家做事而忙得团团转，可企业中总有很多应该做的事情没有人干，甚至连老总明确做出指示的有些事情好像也总是不能按时且保质保量地完成；而员工们则抱怨说企业里的分工太不明确，职责界限也不清楚，导致大家只能被动地听指示，上级说一件事情就去做一件事情，上级没有交待事情的时候，好一点的员工会自己随便找点儿事情做做，而差一些的员工则在喝茶、聊天、看报纸中消磨时光。员工们的理由也很充分，有时候自己干多了不仅不落好，而且反倒有可能让自己的上司和本部门或其他部门的同事不高兴，谁知道你干的事情是否是别人职责范围内的事情呢？如果你做了本该别人做的事情，人家不仅不会感激你，很可能还会感觉受到了侵犯，你何苦来呢？
上面的这种情况通常跟企业的组织结构设计不合理，部门职责不清楚以及工作岗位的职责不明确、工作流程混乱有关。任何一家企业之所以能够存在，都是因为它能够为自己的客户提供产品或者服务。企业为自己的客户生产以及提供产品或者服务的整个过程，就是企业的业务流程。通过对流程中所包括的企业在生产以及提供产品或服务的过程中需要完成的各种各样的工作任务进行分析，便可以设计出需要由某一个人单独承担的各种各样的工作岗位或者职位。这些工作岗位或者职位之间的相对稳定的、正式的纵向、横向连接网络便构成了一个组织的结构。
当一个组织规模很小的时候，组织内部甚至可能没有明确的组织结构，也没有明确的书面职责分工，大家所做的工作之间经常也会出现交叉的问题，但是这种组织的工作效率往往是很高的。其中最主要的原因就是小企业距离市场和自己的客户非常近，企业中的人数比较少。一方面，它可以非常迅速地根据外部客户的需要而进行组织内部的分工和工作任务的调整；另一方面，上级对下级的监督以及员工们彼此之间的相互监督也非常容易，所以在小企业中很难出现偷懒的问题。但是，随着组织规模的扩张，组织内部的结构越来越复杂，人员越来越多，在小企业中不成问题的分工不明确等问题开始逐渐侵蚀规模达到一定程度的企业的效率。总之，原来有效的那种临时性、多变性的工作职责分工格局，以及依靠领导者随机性指挥来安排工作的方式已经无法适应新的组织形势需要了，人员的增多还导致沟通问题的复杂化以及信息传递过程中出现信息扭曲以及信息失真的问题。在这种时候，如果企业不及时调整工作分配方式，明确界定部门结构以及每一个岗位上的工作职责，那么企业内部必然会出现分工混乱、职责不清以及员工开始消极怠工等我们在本文开头所描述的那样一些问题。
在企业内部的分工和合作不顺畅的情况下，企业的老总必然是非常累的，因此所有的矛盾和扯皮问题都会上交到他那里。此外，在许多企业中都存在的这种部门之间以及员工们相互之间推诿责任和工作扯皮的现象，同样也导致组织中矛盾重重，内耗严重，浪费管理人员以及普通员工大量的时间和精力。不过，非常有趣的是，尽管老总往往会因此而深受其害，但是导致这种局面的在很多时候并
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非企业的中层管理人员，更不是企业的普通员工，而恰恰是企业的最高领导层。我们在企业中经常会发现这样一些情况：
第一，有些时候，一些公司的老总舍不得拿出时间来认真地审查和界定企业的组织结构和职责分工，他们自己在这方面的思想就很混乱，今天一个想法，明天一个想法，搞得大家更是无所适从，这是企业内部分工混乱的一个重要根源。
第二，在另外一些时候，一些公司的老总甚至不能按照科学的分工协作原理，明确地为手下副总明确界定工作范围以及工作权限，无论是在国有企业，还是在民营企业，企业的大老总往往有一种平衡权力和变相制约手下的心理，结果是在客观上甚至在主观上人为地制造领导者之间以及所属部门之间的职责交叉和重叠。
第三，还有些时候，即使企业中已经存在清晰的部门职责界定和岗位职责分工情况下，企业中仍然存在工作职责的混乱问题，而这种问题的根源恰恰是由于公司的老总自己不遵守规则造成的。比如一些企业的老总在分配工作任务时往往是对人不对部门或岗位，他们脑子里没有清晰的部门分工和岗位职责的概念，一有工作来首先想到给谁做，而不是应当由哪一个部门，然后是这个部门中的哪一个职位上的人去做。有时候，他可能会把一项应当由总经理秘书做的工作交给一位已经从总经理办公室调到人力资源部的人去做，原因仅仅是因为他用惯了这个人或者是觉得这个人的工作让他觉得可靠。而结果造成了新总经理秘书和原总经理秘书之间的职责不清以及相互之间的矛盾。
我目前工作的单位就是出现这样的情况，自从学习了“人力资源管理”这门课程之后，我清晰的意识到这是属于一个工作分析的工作没做到位的结果。关于工作分析，它实际上是指了解一个职位并以一种格式将这个职位的相关信息描述出来，从而让其他人了解这一职位的一个过程。工作分析的主要成果是工作描述和工作规范。其中工作描述就是关于一个职位上的人所应当承担的工作职责以及任务的描述，从而为员工的工作指明了方向，提出了总体上的要求和期望，它显然有助于明确职位的工作内容，明确界定组织中的每一个人的工作范围以及工作职责。规模较大的企业可能还需要认真、仔细地对部门的职责分工进行较为明确的描述，以作为将来出现部门工作争议时的判断依据。此后，企业还需要对部门内部的职责分工以及职位设计情况进行分析和调整，这就是我们所说的工作分析和工作设计的内容。
然而，必须注意的是，工作本身毕竟不是一种静态的东西，有些时候，原来本来非常职责明确的部门职责以及职位职责可能会由于公司的规模扩张、业务增加以及战略调整而变得不那么清晰了，原来不需要扯皮的问题现在出现了扯皮的现象，在这种时候，企业可能就需要重新设计组织结构或者是对职位进行重新设计，重新界定新的职位职责和职位之间的关系。为了有效地进行职位的重新设计，企业必须通过工作分析来全面地了解工作的当前状态，同时还要了解整个经营单位内部的工作流程。
学号：1060252034 姓名：李燕
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公司薪酬现状及几点建议
我所在公司是一家电子接插件生产和销售的美国公司的上海分公司，由于上海分公司于2005年才由上海办事处注册为独立公司，在此之前，公司仅有销售部门和客户服务部门，没有人理资源管理部门，全部人事由香港分公司和人事代理公司中智公司代理，所以我公司人力资源管理相对而言不够完善。
在公司就职的两年半时间，我觉得公司在薪酬体系方面存在以下问题：
绩效考核不够公平，公正，透明度不够高。我公司根据客户群体不同，将销售部门和客户服务部门又分为欧美客户组和台湾客户组两大独立的业务组，客户组直接负责人分别位于香港和台湾，和上海公司的下属主要靠邮件和电话联系，平时来上海的次数并不多，对下属的了解度不高。在每年6月份的绩效考核时，除了由部门员工自我评定外，部门经理还需要在与下属沟通后对此进行评价，沟通方式原则上应为面对面，但是实际上大都通过电话交谈。此状况造成部门经理仅对下属任务完成情况较了解，对下属其他方面的了解知之甚少，甚至说对比较能表现的下属有一定的偏袒，造成基于绩效评价而进行的薪酬调整不够公平。影响了下属的工作积极性和员工的内部团结。
薪酬体系过于死板，不适应市场。根据公司规定，每年七月份有一次全部员工的薪酬调整机会，但是工资增长幅度最高为5%，而且只有特殊贡献的员工才能达到此幅度，有的员工辛辛苦苦一年只有区区几十元的工资增长，造成部分员工在公司服务多年后工资仅仅升高两百多而已，但是对新招聘的相同职位员工却起薪较高，打击了忠诚度高的员工的工作积极性。甚至造成有些员工先向公司提出离职，然后再重新应聘到公司，以获得薪水的大幅度上涨。同岗不同酬的现象同样影响员工的工作积极性。
我觉得公司应该就上面的弊端作些改进：
部门经理增加对下属员工的全面了解。部门经理应该增进对部门员工的了解，不要仅仅根据工作完成程度来衡量下属的表现，而应该通过各种方式了解下属工作其他方面指标的完成情况，比如出勤率，与客户的配合度，与内部其他部门的协作度，等等。此外，应该多到下属工作所在地实际考察，面对面接触。
薪酬体系市场化。薪酬体系应该结合市场行情而做相应调整，岗位工资应该参考市场内同岗位的薪酬变化而做变化，避免与市场脱节，造成在此岗位服务多年，忠诚度和岗位经验丰富的人力资源流失。此外，还应该考虑薪酬上涨幅度的
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调整，基于市场和货币变化情况，薪资上涨幅度做相应变化，而不是简单固定百分比就可以了。
以上是基于我所在公司现状提出的几点浅薄看法。总之，我认为公司薪酬体系除了考虑公司利润之外，应该以激发员工工作积极性和对公司的忠诚度为主，尤其对象我所在公司的这类以销售为主的公司，更应该考虑人力资源流失对业务量和客户资源稳定性的影响。
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学号：1060252036 姓名：王万琴
A女的职业之路
——谈职业生涯发展规划
A女，2000年大学本科毕业，所学专业食品科学与工程，她以储备干部身份应聘进入B城市的C企业(该企业为超市连锁企业，国企性质)，经过三个月培训后，她被分配至C企业新成立加工配送中心工作。配送中心有食品加工的功能，负责人考虑到A女的大学专业背景，将其安排进生产加工部，参与生产车间的筹建工作。由于工作表现突出，02年A女被提升为部门经理助理，同时调至新成立的生产技术部、负责生产技术方面的管理工作。A女当时感到自己发展走专业对口的路子，先后考出质量工程师初级中级。
04年上级再次将其调入生产加工部担任副经理，负责生产管理，当时A女感到自己对生产管理不是很感兴趣，但考虑到加工配送中心的实际情况，同时自己也能增加管理方面的经验，还是接受调任。工作期间也参加生产管理方面多项培训。
市场竟争激烈，C企业加工配送中心的发展也遇到瓶颈，虽然超市扩张迅速，由于定位问题以及种种因素，配送中心食品加工功能发展日渐没落，到05年形势越来越严峻。A女重新考虑自己职业之路，外部进行求职尝试，多次未果。分析原因：1、A女虽然有食品技术管理工作经验和专业背景，但只是在超市加工配送中心内部的，真正知名食品企业对其不敢兴趣，对于小企业A女又不感兴趣，2、由于A女是在连锁超市所属部门工作，得到多次面试机会都是这个行业中企业提供的，主要集中在超市质量管理体系方面，A女认为这不是连锁企业的核心部门，今后发展的局限性很大。A女困惑了，几年积累的工作经验在市场上似乎没有明显竞争优势。
A女职业道路举棋不定，决定需求再教育，调整知识结构，对自己边充电边调整发展方向。A女分析自己所在配送中心有物流部，物流管理将是连锁行业今后发展核心竞争力之一，随着社会发展B城市在物流领域将有更多人才需求。A女06年考入D大学物流专业在职研究生学习。06年加工配送中心上级又将A女提升为销售服务部经理。
分析案例，回答以下问题：
1、 用SWOT分析法对A女职业发展作具体分析？
（SWOT是“优势、劣势、机遇、威胁”4个英文的第一个字母的组合。优势：学了什么、做过什么、最成功的是什么、忍耐力如何；劣势：性格弱点、经验或经历中欠缺什么、最失败是什么；机遇：现在的就业形式、各种职业发展空间、社会最急需的职业；威胁(挑战)：专业过时、同学竞争、薪酬过低。）
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2、 对A女的职业生涯规划提出你的建议？
3、 从企业人力资源管理角度，谈谈C企业对员工职业生涯规划的可取和不足之处（以A女为例）？ 第 47 页 共67页学号:1060252038 姓名：李燕蕾
企业人才战略规划
在不久前的“2005年北京人才大市场”招聘会上，国内某知名企业代表抱怨说：“我们公司每年都要请知名的人才中介来协助我们进行招聘，仅这笔花费就要几十万，即便如此，我们还是感到招不到合适的人才，这次也不例外！” 实际上，不只是该企业遇到如此的问题，几乎国内大部分企业都在抱怨适合的人才太少；诚然，没有合适的人才，确实让企业管理人员头痛不已；但是，我们仔细思考一下，为什么它们都招不到没有合适的人才？需要的合适人才又该从哪儿来的呢？
既然是人才，除了应届毕业生之外，他们应该不会在待业中等待企业去招聘！ 既然是人才，现有工作单位也决不会轻易将他们推向人才市场！
很明显，该知名企业所要招聘的人才，只能是同行业单位中的跳槽者！而这些作为合格的人才的跳槽者，也不是凭空出世的，而是其它企业经过长时间的锻炼培养而来的！
很明显，这些抱怨找不到人才的企业该进行自我反省了；
只去抱怨合适的人才太少，而不去从企业自身考虑，不制定企业内部人才发展规划，不进行有针对的员工培训，不能使企业内部员工成长，这些是不正常的，无疑于枯竭而渔；没有鱼的时候就只有抱怨了！他们的当务之急不是抱怨，而是指定完善的人力资源规划。根据公司未来的发展战略和环境变化，根据几个步骤制定出能使企业长久发展的人才战略规划；
一、 核查现有人力资源
人力资源的核查其关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 根据现有人员的个人自然情况（如年龄、身体状况和健康状况等）、录用资料（如管理经历、外语种类和水平、特殊技能等）、教育水平、工资资料、工作执行评价、工作经历、工作态度和效率等进行职务分析。明确地指处每个职位应有的职务、责任、权力, 以及履行这些职、责、权所需的资格条件。
二、 人力需求和供给预测
根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件对人力需求和供给的结构和数量、质量进行预测。首先考虑市场需求、产品和服务的要求、人力稳定性、培训和教育及预算等方面对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响： 再次从内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量；并对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。
三、 起草计划匹配供需
首先，确定纯人员需求量，主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。其次，制定匹配政策以确保需求与供给的一致，制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。最后制定出具体行动方案
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四、 执行规划和实施监控
人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。包括对全公司的雇佣总数量（确认那些在岗的和正在上岗前期的）和为达到招聘目标而招聘的人员数量的监控，以及与预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何。首先，执行确定的行动计划。在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划。其次，实施监控。在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。
五、 评估人力资源规划
虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估． 同时为了提高人力资源预测的可靠性， 评估必须连续化。主要包括 实际招聘人数与预测的人员需求量比较、劳动生产率的实际水平与预测水平比较、实际的与预测的人员流动率的比较、实际执行的行动方案与规划的行动方案比较、实施行动方案后的实际结果与预测结果比较、劳动力和行动方案的成本与预算额的比较、行动方案的收益与成本的比较等
评估要客观、公正和准确；在评估完后要及时的根据评估结果对整个规划进行调整；
最后我们再思考一下，如果你的企业在一开始就在这种在完善的规划下面运做，您还会抱怨招不到合适的人才吗？
学号：1060252041
姓名：许跟勇
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人力资源管理案例——绩效考核
上海市计量测试技术研究院（SIMT）是上海市政府依法设置的国家法定计量检定机构，负责研究、建立、保存部分国家计量基准及华东地区和上海市的社会公用计量标准，承担华东地区的量值传递（溯源）工作，属公益型政府实验室。
SIMT接受服务。SIMT也是国务院计量行政部门批准建立的“华东国家计量测试中心”以及国家科技部设立的“中国上海测试中心”。 SIMT将建成在国际国内领先的，检测项目完备、技术水平一流、管理先进、服务功能强大的计量检测、检验机构。
SIMT的绩效考核工作由职工的绩效考核和部门的绩效考核两个部分组成。为了进一步完善考核机制，正确评价职工德才表现和工作实绩，为职工奖惩、岗位聘任和晋升工资提供依据，SIMT根据“上海市事业单位工作人员考核试行意见”，制订了《职工考核实施办法》。SIMT根据院的工作思路要点和工作计划，为规范部门年度考核工作，切实加强考核工作，制订了《部门考试实施办法》。
SIMT职工的考核内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。德，是指政治、思想和职业道德的表现。能，是指业务知识和工作能力。勤，是指工作态度和勤奋敬业的表现。绩，是指履行岗位职责情况，包括完成工作任务的数量、质量、效益和贡献。考核标准以职工履行岗位职责完成年度各项工作任务为依据。考核结果分为：优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。年度考核要严格坚持标准，被确定为优秀等次的人数，掌握在本院职工总数的百分之十到十二。SIMT职工考核的方法和程序：本着简单、可行、自上而下一级考一级的方法。年度考核的基本程序是：1）．人事部门制定年度考核计划。2）．院各部门根据计划安排，组织职工（含干部）按照考核内容和岗位职责，对年度各项任务等完成情况进行全面总结，并填写相应的表格，由部门组织考核。3）．各部门考核小组根据职工履行岗位职责和完成工作任务的情况，在结合平时工作表现和个人总结交流的基础上，提出考核评语及考核等次意见。4）．院职工考核小组审核各部门考评等次意见，院党政领导班子审定职工考核等次；各级领导将考核结果反馈给职工。SIMT职工考核结果的使用：职工考核的结果与年终考核工资、晋升档案工资档次、先进个人的评选、下一年的岗位等内容相挂钩。
SIMT部门考核采用打分评议方法。按照院领导、职能部门、专业室站
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多个层面分别对被考核部门进行打分评议，并设置不同的权重。职能部门接受专业室站、其他职能部门、分管院领导、其他院领导打分评议，权重为：3：2：3：2；专业室站接受职能部门、分管院领导、其他院领导打分评议，权重为：4：4：2。SIMT部门考核分为年度考核和季度考核。年度考核结果由年度考核分值和季度考核分值组成，权重为7：3。SIMT部门年度考核结果作为年度部门考核工资计发的重要依据。SIMT部门职能部门考核内容主要包括工作绩效考核、管理服务能力考核、内部建设考核、工作作风考核。专业室站考核内容主要包括服务能力考核、业务创新及成长潜力考核、社会评价考核、团队协作精神考核、内部管理考核。
思考题：
SIMT考核由哪两个部分组成？他们之间的关系如何？ SIMT职工考核的方法是什么？对职工工作积极性有什么影响？ SIMT部门考核结果对职工有何影响？
学号：1060252042
姓名：顾琴
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跳还是蹲？
去年的这段时间里朋友周海老是心里郁闷，白天上班没精神，晚上觉也睡不好----他正处于对自己职业规划中的瓶颈。背景资料是这样的：3年前他从民办大学毕业后很幸运地进入到一家台资企业做单证工作，日子过的很快，一做就做了三年。过了刚来那会的“冲动期”，也过了一段较长时间的适应和调整期，慢慢地她开始有种困兽的感觉，感觉自己像是一只笼中的小鸟，想飞，可却又飞不高。
他做事条理性比较清楚，人际协调方面比较好，但却没有多少物流管理的天资，工作完全是靠一点一滴积累下来的基础。他本身也不是很喜欢做单证的工作，每天上班所做的工作都是比较机械性的，例如做各类的报关文件，装柜列表，排算装柜数量等。而且台企晋升的空间是很狭窄的，同事里面年轻有为或资历高深的又大有人在，他感觉自己就像走在一条没有街灯的小街上，前路一片渺茫。周海大学里学的是英语，跟做单证没有什么联系。他所部门在公司中并不属于那些能盈利的部门，公司领导对该部门不是十分的重视。自己觉得少了他整个部门的日常工作也几乎不会受到任何损失。他觉得自己在单位几乎没有任何优势和出路可言。于是他想到了换个行业，换个工作，换个环境也许自己的情况会有好转也不一定。
但是另一方面周海又觉得自己已经在单证部门工作了三年，现在再回到自己的本行业几乎已经不可能了。而且，一旦离开了物流这个工作环境，几年后再想回来的困难程度甚至比刚毕业毫无这方面工作经验的相关专业学生还大。现在，自己好歹还有三年工作经验，也算有些资历，再继续做下去的话，短时期内是没有什么风险和压力的；如果贸然改投其他行业，一切都得从头再来不说，没有技术和专业背景，也没有特长优势，能不能适应和胜任新的岗位和环境还是个很大的问题。而且，究竟哪个岗位对自己来说才是最佳的选择也是个很茫然的问题。
他已习惯了作为一名单证人员的工作和生活，害怕改变和不确定因素。但内心深处又有个声音时不时地提醒自己：不能白白虚度自己的青春。他希望我们能给他个建议：究竟是该勇敢一跳，还是继续蹲着？
我们几个朋友讨论了一下周海的问题主要是：在一定的职业上连续工作一段时间，却发现自己对自己未来的路子还是一片迷茫的情况下，希望变动一下自己的职业路径。但面对多变的职场环境，自己心中一点底也没有。而且除了摆在他面前现实的困难选择外，存在于他身上更大的也是最根本的问题：他对自己没有一个清醒的认识，他不知道自己除了能够胜任单证这份工作以外还有什么潜在的优势和能力，也没有静下心来仔细思考过这个问题。他一直在苦苦思索该怎样做个抉择，但最重要的是先对自己有个清醒的了解和把握才是解决问题的关键。另外一点就是显然他除了对本职工作和本行业以外，对其他行业、其他岗位知之甚少，也正是这种无知和诸多的不确定因素使其对选择充满了恐惧。
在选择新的工作岗位的时候，最好选择和原先专业或工作经验相关的职业，尽量把已有的资源充分利用起来。就周海当前情况来看，我们想他的优势就在：细心，协调能力强，英语不错。就此我们觉得可以考虑进入一家真正的外资企业
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做个跟单或业务助理的工作。一来一般外企具有相对较好的培训机制，可以拓宽自己的知识面，二是在外企员工晋升的机会比较公平。
在大家的建议下周海选择了离开原来的那家台资企业，之后不久便在一家美国贸易公司找到一份工作，职位是样品处理专员，主要负责国内所有供应商的样品开发进度管理。经过半年的适应，周海已经成功地渡过了职业转型期，加上由于有之前的物流方面的工作经验，公司很看好他，有意要好好培养他。
这份工作给我带来了前所未有的充实感和成就感，让我不得不喜欢上它。我庆幸我选择了跳而不是蹲！------这是最近一次见面时，他谈到自己工作时所说的感想。此刻我们在他脸上又找了那久违的笑容。
学号：1060252043
姓名：刘龙雄
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新员工的教育问题
一、 背景介绍：
本人所属的公司成立与1953年8月，是中国国内最早及最大的电站设备制造企业之一。1995年起与美国西屋公司合资成立有限公司，主要研发和生产300MW的蒸汽轮机。后西屋电站事业部被西门子收购，其股份转给西门子。1999年12月，我公司成为中德合资企业，其中中方股份68%，西门子占股32%。目前公司的产品系列包括125MW、300MW、600MW、1000MW蒸汽轮机机组、燃气轮机等，代表了国内最先进的电站研发和制造技术，国内市场占到三分之一，同时产品还远销东南亚等国。
从2003年起，因为中国经济的飞速发展造成国内大面积缺电，从而使得我公司承接的订单迅速增长，生产当量不断翻番，从原来的5000MW/年一直到今年的20000MW/年。在这种情况下，我公司人力资源方面的主要问题是，没有预测到市场有“井喷”发展，没有做任何准备，现有的岗位人员不能应付突如其来的工作量增长，造成许多工作被拖延，从而引起公司各部门之间的矛盾，客户对交货期和服务也不满意。针对这种情况，公司临时扩招了不少新大学生。但因为工作任务繁重，新员工来不及培训就上岗，一定程度上造成了绝对岗位人数不少，但是工作效率并没有明显提高。
二、 问题：
本人所在的供应处是全公司的物资供应部门，负责提供生产所需的一切原材料、配套件、炉辅料等等。因为生产产量的提升，原有的采购员已经不能应付急剧增长的采购业务量，而采购物资的延期，又造成生产部门不能及时制造出货。因此我们当初让新员工尽快上岗，边工作边向老的业务员学习，以希望解决人手紧张问题。经过一段时间，结果发现由于缺乏系统的培训，老员工做到哪里教到哪里，缺乏计划性和逻辑性，新员工对整个业务流程不能整体把握，对处理过的问题也不能有效地总结，发生过的问题总是一而再、再二三的发生。老员工觉得新员工不肯积极学习，新员工觉得工作没有切入点，老员工不愿认真教他们，因此造成了员工之间的一些矛盾，并影响到工作，相互推委的情况比较严重，和供应处的接口部门如财务部、项目部等人员对此非常不满，对供应处的工作有颇多怨言。
三、 方法
后来，部门领导发现这个问题比较严重，必须要加以解决。经过多次考虑和协调，采取了以下步骤：
1、找机会和每个新员工私下单独聊。并不是一本正经地在领导办公室谈话，而是利用吃午饭的时间、做厂车的时间看似随意的聊聊，但留心新员工的抱怨和不满，从而发现共同的东西，同时让他们放松对领导的警惕心理；
2、在对新员工的情况有了初步的认识后并让他们对领导没有太生疏的感觉后，对这些同志召开集中会议，以座谈会的形式交流工作经验，让新员工
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提工作中的困惑或不满意的地方，让比较优秀的老员工讲其工作的情况（事先准备好的），对新员工产生一定的触动；
3、无法进行正式的培训，但以每周开展一次业务交流会为契机，组长根据计划准备好材料，让老员工对新员工进行部门职能、员工守则、工作流程的培训，同时也作为新员工的考核内容的一部分。新员工也可以把平时工作中不理解或认为有问题的地方提出来进行讨论。
结果只经过几次的集中会议，新员工就对自己的工作有了较清晰的认识，并在工作中能够先思考再提问，也能自己进行总结，提高的非常快。部门内的关系和谐了，客户和外部门的抱怨也逐渐平息了。
学号：1060252044 姓名：谢雪琼
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频繁跳槽带来的思考
一、 案例介绍
吴小姐，25岁，毕业于某重点大学，本科学历，工作年限三年左右，先后跳槽五次之多，行业涉及到房地产、化妆品、教育咨询、传媒等，所从事的具体工作也有服务、营销、策划、编辑等四项之多。
吴小姐在大学所学的专业为国际贸易，但她的长项却比较倾向于中文，写作能力和 口头表达能力均非常优秀。在校期间，独自寻找了一个加盟项目，在家乡担任整个城市的代理商，先期运作比较成功。因为这些经历，吴小姐在毕业时对自己的期望较高，不甘心在大公司从底做起，而是想进入一家规模不大但是有发展前途的公司，可以一开始就受重视，以最快的速度成长，然后再自己创业。 以下是吴小姐的工作简历：
2001年9月—2002年1月，某房地产公司任物业主任，主要工作职责就是处理投诉之类的事宜。工作非常的清闲稳定，福利待遇也比较让人满意。但是吴小姐认为该工作没有挑战性，并且发展空间很小。
2002年1月—2002年6月，某化妆品公司任品牌经理。该公司老板在招聘时对吴小姐极为器重，吴小姐认为自己进入该公司后可以大施拳脚。开始时，吴小姐信心百倍，编写了整套的企业文书、招商方案、对外合同，与客户谈判等。但渐渐发现，老板的经商风格非常保守、吝啬，谈判往往因为极小的折扣或非常少的利益分配而耽搁下来，甚至不欢而散。并且所有的产品都是在作坊式的小型加工厂里贴牌生产，产品质量得不到保障。本来是想与公司一起成长的吴小姐觉得前途渺茫，不顾老板的挽留，毅然辞职。
2002年6月—2002年9月，某教育机构，主要销售知名英语教材。该公司有点类似于保险公司，非常注重对员工的培训，甚至用独特的企业文化实现对员工思想的控制。有点理想主义的吴小姐正是被该公司表面上热情奋进的氛围所吸引，接受了这份没有底薪只有提成的工作。可以说，吴小姐在这间公司工作非常出色，身为新人的她第一周的业绩就高居榜首，深受上司的器重和同事的欢迎。但工作一段时间以后，这里高负荷的运作让她的身体严重透支，难以继续支撑下去，并从上司对其他业绩较差员工的冷酷态度上对公司的企业文化产生了质疑，最终在上司和同事的一片惋惜声中离开了该公司。
2002年9月—2003年3月，某咨询策划公司任销售公关经理、编辑。在该公司工作期间，吴小姐编写了四本营销方面的书籍，策划了一些与报社等其他媒体的合作项目，招聘并培训了多名业务员。以往的工作波折、轻率的跳槽经历造成的“后遗症”在此时慢慢表现出来，吴小姐发觉自己变得越来越害怕与客户进行沟通，在公司内部召开业务会议时，她可以很轻松地指导业务员解决工作中遇到的难题，自己却不愿意或者说恐惧与客户交流，有时候她逼着自己去面对客户，事实上也发挥得很好。这种恐惧感，或者说是交流的障碍，让吴小姐非常困扰，
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却又难以克服。她向老板提出不想再从事营销工作，但有重要项目的时候，老板还是要委派吴小姐。由于无法调整好自己的心态，吴小姐又一次选择了辞职。
2003年3月至今，吴小姐在一家杂志社担任记者。和先前的辗转奔波和业绩压力相比，这里的环境轻松了很多，也让吴小姐从紧张的心理状态中解放了出来。
回想两年左右的从业经历，常让吴小姐觉得有很多的困惑和迷茫，比起刚毕业的时候，她甚至更找不到自己的发展方向。从一开始全心希望去做一份有挑战性的工作，对营销有着满腔的热情和向往，到后来对营销的恐惧、抗拒、厌恶，吴小姐到现在都解释不了自己的心理变化，也不知道该如何去调整。
二、案例分析
吴小姐的想象力极强，使她具有很浓的“完美主义”倾向，这让她可能在就业选择时过高估计自己，对工作盲目乐观。而一旦实际的工作情况不如她想象的那么顺利、有很多展示自己的机会、深受上司的器重和同事的欢迎，她就会很快的失望，并且很难继续适应下去，而是把希望寄托在下一份工作上。同时，吴小姐具有较强的敏感性，导致她的情绪易受外界环境因素和他人的影响，可能上司或者同事给她某项意见，只是针对工作而言，却会被她看成是否定她的一种信号，以至产生抑郁、烦恼，想要逃避。
另一方面，吴小姐的规范性很差，不喜欢被一些循规蹈矩的行为准则所束缚，这在中国目前的企业环境中难以适合，也是她频繁跳槽的一个重要原因。
建议吴小姐可以从事培训讲师、营销策划、记者、人力资源等方面的工作，也可以选择自行创业，避免一些比较细致、琐碎、事务性强的工作，同时进一步明确个人目标和发展机会，以便在各种选择中做出更明智的决策。
三、 相关结论
人才的合理流动可以极大地激发人的创造力，促进人的解放，同时也可以使社会资源得到更合理的配置。但是，面对这样一群稚气未脱的“老跳”，必须对他们的就业观进行一定的修正，否则会误导更多的年轻人。
学号：1060252045
姓名：沈江
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薪酬，保密还是公开？
在当今世界上，许多公司已经采用薪酬公开化的管理。“欢乐电脑”（Happy Computers），这家设在伦敦的信息技术培训公司，就是这样的一家企业。“在这里任何事都是公开的，可供查询的，”公司首席执行官亨利•斯图尔特（Henry Stewart）说，“薪水为什么要有所不同呢？”
斯图尔特解释说，隐瞒工资水平会导致一种充斥着假消息的文化，生活在其中的人就会认为收入水平的差距比实际要大得多。他进一步说明，信息公开就意味着经理必须向所有人证明他的决定是正确的，“这样一来，这就成为一项良好的制度”。
保险精算公司Aspen是另一家执行透明化制度的公司。Aspen的董事总经理约翰•哈夫（John Hough）说：“我们16年前创业时只有5个人，尽管我们现在雇佣了50名员工，但还保持同一机制。”他和斯图尔特一样，认为对工资水平加以解释和透明化的制度是公司一大法宝，他表示，工资透明的制度消除了遮遮掩掩的状况，使得企业运营更加高效。
“这是一件非同寻常的事，”伦敦一家企业心理研究机构Nicholson McBride负责人查尔斯•萨顿（Charles Sutton）称，“尤其是当你想到，在某些公司讨论薪水是一桩能导致被开除的过失。”但是他补充说，这种制度发出一种不容置疑的强烈信息：“如果一家企业能够在这方面做到透明公开的话，员工就会认为其他的文化特征也具有相似的透明度。若果然如此，这就是一件大好事。”
既然如此，大家为什么还不都公布自己的工资单呢？有这样一个原因：应当认识到，欢乐电脑和Aspen从创业开始就一直执行着透明化制度。而大部分公司的工资结构是多年来形成的，并且面临着各种压力。比如说，公司需要花重金从外部招聘人才，这样就很难建立一种绝对公正和稳定的工资结构。
薪酬，是保密还是公开？这是许多HR讨论的中心话题，讨论的热烈程度决不亚于圣诞夜派对上的寻欢作乐。薪酬制度公开，在我们中国，还少有鲜例。薪酬制度保密，对于我们中国企业及员工来说，有着诸多客观的益处：
一可以保护公司的关键人才；企业的成败在干部，关键的骨干员工，人数不多，贡献可不小，所谓管理学上的\"二八原理\"，20%部分，贡献80%成绩。所以要对骨干员工加以奖励，防止这些人才的流失。
二可以使企业以低廉的薪资雇佣员工；在企业与个人信息不对称，在存在大量后备人选的情况下，一旦信息上不平等，就会使得雇员或新应聘者在讨价还价中处于弱势，从而使企业可以较低的薪资雇佣员工。这也是发展中国家的企业竞争优势。
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三可以减少企业与员工之间、员工与员工之间的矛盾与摩擦；公司薪酬制度透明，容易使企业与员工产生矛盾。如果企业没有充分根据地拿出一个薪酬标准，完全透明地告诉员工，符合市场竞争力还好，要是不符合，情况就会很不利。
薪酬制度透明，同样容易使企业内部员工之间产生矛盾。企业对不同的职位给予不同的薪资，即便相同的职位，不同的人来竞争，也会根据不同人的能力与业绩有很大的浮动。片面地追求薪酬公开和不科学薪酬制度的指引，容易引起员工自我期望值的膨胀。当膨胀起来的期望值无法满足，员工的心理将受到挫折，员工的士气迅速低落，更大的期望将转向为更强烈的失望和不满。
但是我认为，保密薪酬制度已经无法保密，薪酬制度透明是必然趋势。
我们可以从目前很多仍在执行保密薪酬制的公司看到，虽然公司三令五申地要求员工不准私下议论工资，也不准打听别人的工资，但员工在背后议论得最多的往往是工资，结果保密的薪酬制度成了众人皆知的事实。
员工不仅在公司内部相互比较可以知道同事的工资标准，而且通过专业杂志和互联网可以马上得到各个行业的典型岗位的薪资趋势和范围。一位有能力的员工在选择一家公司时，他关注的不仅仅是入职时的薪水，同时还要考虑将来的发展空间和回报。而透明的薪酬制度可以为他们的选择提供非常有意义的参考作用。
透明的薪酬制度与绩效考核结果挂钩，会取得事半功倍的效果。设定明确的考核目标后，员工知道自己努力到什么程度会得到什么样的回报。同时员工各个发展阶段的绩效表现也客观地被记录下来，这些信息将作为员工调薪的重要原始依据。当绩效好的员工得到奖励和加薪时，会激励他们更好地工作，而那些绩效不好的员工也会通过努力改进自己的行为，迎头赶上，从而形成良性循环的正面激励作用。
尽管有些机构已经加入了工资透明化的大潮，可还有很多人认为这对企业来说是可望而不可即的。如果假以时日，这一制度肯定会推广开来。对自己的工资开诚布公，这是职场中最后的一大禁忌。但这一禁忌迟早会被打破。因为随着社会的发展，任何信息都有可能是公开的，一个企业的薪资，也必然走公开化道路。
学号：1060252047
姓名：沈飞
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我的这一年
――沈阳外派纪实
2005 年8月31日，我接到通知，立刻准备前往沈阳北盛汽车有限公司（上海通用沈阳厂区）支持当地的物流部 生产计划科的工作。短暂的抵抗了一周后，我就被我的科长亲自押送到了北盛汽车的二楼办公室里面，开始了我的外派工作经历。
当时整个PC&L的情况：库存混乱，系统与实物的账目永远对不上；第三方外包仓库闹罢工，9月份总装厂由于物料短缺，停线936分钟；物料计划股管理混乱，绩效评估需而不实，每个人都一样，懒懒散散，没有工作积极性；较重要的岗位－CKD物料计划员小刘由于工作压力太大提出辞职报告。。。。。。。到今天为止，我已经呆了整整一年，乘这个机会整理这一年中的管理经验，待以后慢慢回味。
来到物料计划订购小组，第一个危机就是CKD物料计划员小刘的辞职报告。接替小刘的是应届毕业生小秦，连入门培训都没有参加就被拉来作工作交接，整个GROUP里的其他员工也都无心工作，对于各种外部需求都带有强烈的抵触情绪，开展工作十分困难。物料计划小组的工作简单来说就是在严格控制库存的前提下，订购足够的物料保证生产线的正常物料供应，分为进口与国产两个部分。当时的CKD物料计划员小刘负责包括IPC以及其他OVERSEA供应商的所有800多个零件，库存的不正确，再加上正面临着一个100多个零件断点的大项目，另外还需要负责对IPC的索赔工作；家里儿子又刚满一岁，再加上对于工资收入的不满意，小刘选择了辞职！通过与她的沟通，觉得她其实还是很喜欢这份工作的，也确实有能力可以作好，但是实际工作中的压力实在太大，每天加班到晚上九点！充分了解了小刘的困难并领会了她递交辞职报告的目的后，我把难题扔给了领导，他必须答应加工资，留住小刘，继续担任CKD物料计划员，同时增加一个CKD索赔专员的岗位，小秦也留下。
工作评估是必须要作的第一件事情了，工作量的合理分配是开展工作的前提。我把CKD计划员的工作分成了两块，小刘只负责占据80%进口件的IPC（国际订购中心）的物料计划，小秦负责余下的150个零件，但包括20多家OVERSEA供应商，再加上IPC的索赔工作。让她们两个自己编写工作职责，定义清楚了各自的工作范围、责任，经过审核后归档。第二步是规范作业指导书，参考上海成熟的流程，修改制订了适合本地的SOS。第三步则是绩效考核的规范了，与每个人面谈，根据工作职责以及今年的项目、产量等因素制订了初步的绩效考核与管理发展表。稳住了CKD以后，我又推广到了整个GROUP,从整理作业指导书SOS着手，规范国产物料计划员和国产物料订购员的操作。定义了清晰的工作量分配指标：进口件 一个整车平台配备一个CKD物料计划员，国产件 30家国产供应商或则600个国产零件，达到两个指标中的任意一个就需要配备一名国产物料计
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划员。按照以上的指标重新分配了目前的110多家国产供应商，让每个人的工作量合理、均衡。
通过了胆战心惊的2个月，其中也发生过多次停线危机，但每次发生后，我们关注的都是挖掘深层次的原因，弥补流程、SOS中的漏洞，而不是带着处罚的目的去寻找个人的原因，大家逐渐改变了工作的态度；时间飞逝，到了年底考评的时候。按照我们9月初和组员们共同制订的绩效考核表，很快得就完成了第一次考核，组员们都很满意，也明确得知道了自己应该努力的方向。
接下来的事情就是慢工出细活了――用一句流行的口号来说：构建和谐社会！北方人与南方人的区别很明显，地域、文化、生活习惯上的差异使得上海通用的企业文化在沈阳的传播异常艰难，领导们常说现在的情况就如同当初美国GM在上海建立SGM时一样。大企业比较注重的是流程、制度的规范，工作的细分；公司的成功在于整体框架的搭建，员工就应该是螺丝钉，正常的业务不能因为个别的人员流动而受影响。建立BACK UP机制，一岗多人、一人多岗，慢慢构建起一个严密的支撑结构，我的目标是一年后，即使我离开，严密的制度也可以让整个小组正常运作。
水平有限就写到这里，有机会还有很多的感想慢慢再整理吧。
学号：1060252048
姓名：耿炜
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人力资源管理案例分析
我所在的公司是物流企业，04年因公司战略从企业物流转型为第三方物流公司，04财年成立了市场部，负责第三方客户开拓和日常客户服务工作。
新部门小部分人员从公司调整，大部分是从外部招聘的。负责日常客服工作的这些人的日常工作是接受客户下单、订单信息的整理、内部协调收发货人员及时收发货物、跟踪运输情况、异常和投诉的处理、日报表的出具。
由于客服工作的特殊性要求客服人员必须熟悉内部操作流程，对所有的新员工安排了三个月的轮岗培训，在各运作岗位，收货、发货、器材、运输、财务等岗实习。
所有新员工在头三个月都有较强的工作积极性和学习欲望，但正式开始客服工作后三个月到半年左右时间，有出现工作不积极的情况，甚至部分人员很快离职，老员工也出现消极怠工的情绪。
后发现问题出在：
1、没有“适才适岗、适岗适酬”。 由于集团的要求，正编人员必须是本科生，而日常客服人员工作要求只需要大专生就可以，甚至专门做运输跟踪的人员只需要有相关经验的优秀中专生就可以。盲目的一律要求本科生，本科生在此岗位上会很快对工作失去兴趣。
2、领导层没有关注员工职业发展的意识。
公司历来的文化或者叫惯例就是，人员招聘入公司后，一个萝卜一个坑，不太会有安排轮岗，人员长期在一个岗位工作，工作情绪不高，尤其客服工作，和人打交道，需要不断激发工作热情。
员工感觉不到被重视。
由于日常客服工作人员的工作比较琐碎，要求的技能也不高，但该项工作相当重要，例如，运输跟踪工作，是运作质量信息的最主要的采集渠道，可及时了解供应商服务情况，异常的及时发现和投诉的预防。
但由于操作简单，基层员工不能充分了解其重要性，很快对此工作有厌倦情绪，觉得自己的工作没有其他岗位重要。
解决方案： 适才适岗
首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对所需人员的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。
与集团协商，分层次招聘所需人员。基层员工可降低要求，给予派遣编制。 2、通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。 所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久。从主管层面有意识地在公司内安排岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的„扬弃‟保证该岗位得到创新、进步。同时，还能实现岗位复合，任何一个人因事缺岗，都有人可以立即补
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位。
让员工感到其价值。
相关的运作质量工作小结邮件抄送所有工作人员，体现信息来源到责任人。待小结工作的模版成熟后，以及人员成长后，安排轮流写运作质量小结，让所有员工参与到整体工作中。
同时，在量化考核上对看似简单无价值的工作，给予一定考核比例和奖励措施。
如此一年，待该部门员工业务能力逐步成熟后，新的问题又出现了。因为业务的继续扩张和需要，该部门划分成了两组，由两名资格和表现都相对优秀的员工分别做组长，欲在两组长中挑选一人提升为主管。
两组负责不同的事务，一个负责始发业务，一个负责终端业务。两组人员都有相应的业绩考核指标。刚分拆的时候还可以，不到两个月，由于季度冲量和两种类型业务的不同，每个季度都会有始发和终端工作量不等的情况。两组互相抱怨，互不帮忙，互相比较谁比较忙谁比较轻松。
解决方案：
取消组内员工不必要的竞争，进行团队建设
适当的员工间的竞争可激发员工的工作积极性，但需把握平衡，这种竞争会使得员工丧失士气，也会让员工不愿意帮助别人，因为这样等于提高别人的分数。
正确的做法应该是以合作取代竞争，追求双赢。因此，在大小会议和私下与员工沟通时，部门经理开始反复强调团队合作意识，有意识地安排人员互助工作，一组成绩取得后，为整体成员谋取福利，如奖金等，或者借此为另一组新员工的获取正式编制。并让其互相充分知晓团队合作的利益。同时，对在两组的量化考核上加入互助一项。
对团队成员宣贯换位思考
要打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考更是不可或缺。无论是发布信息还是接受信息的人，都应试着从对方的角度去理解这些信息的内涵，而不能像上面的例子一样，仅从“健康人”的角度看问题而置残疾人的存在于不顾。
应该在员工中间划出一条代表员工平均水平的线，并判断哪些在线上哪些在线下，他们应当以宽容的心态，主动去发现谁“需要帮助”，而不是谁“不合格”，然后找出需要帮助的员工问题所在，如培训不足、供应不良、产品和生产设施设计有缺陷、设备和工具不合格、各部门缺乏合作等等，并予以消除。
3、对员工充分授权
给各组成员一定的空间，允许员工一定时间成长和犯错。这样，可以激发他们的创造性；赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。
目前，尚未有合适的主管人选，但整个部门运作舒畅，人员稳定，各人各施其职。还需继续平衡两组关系和持续关注员工心态。
学号：1060252049
姓名：江洁
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人力资源管理案例分析
林某是我公司年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。月末，公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。
拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。
带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室„„
案例分析
这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。
我们先从三者的心理分析入手：
林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。
朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。
赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。
从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核
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的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局。
所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多了支持，这使得朱某增加了管理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了。
学号：1060252050
姓名：吴立顶
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评分细则
一、 演讲内容（共60分）
1、 紧扣主题，观点鲜明、立意深刻（15分）
起评分9分，主题立意新颖，对问题分析深刻者酌情加分。 2、 内容丰富，语言自然流畅，富有真情实感。（15分）
起评分9分，文章内容饱满充实，言语精练，情理交融者酌情加分。 3、 联系实际，贴近科室特色，有现实意义。（15分）
起评分9分，能较好结合各科室实际工作，展现科室风貌特色，给人以启示的酌情加分。 4、 角度新颖，逻辑严谨。（10分）
起评分5分，论述角度新颖，举例典型，逻辑性强的酌情加分。 5、 PPT讲稿图文并茂，生动活泼。（5分） 酌情加分
二、 演讲技巧（共15分）
1、普通话标准，口齿清晰，语音纯正。（3分） 2、表达流畅，语速适当。（3分） 3、一样顿挫，铿锵有力。（3分）
4、能准确、恰当地表情达意，富有感情。（3分）
5、肢体语言运用恰当，能准确、直观、灵活地表达演讲内容。（3分） 6、 三、 演讲效果（共15分）
1、演讲熟练程度（5分）
2、仪态端庄大方，举止自然得体，精神饱满，体现朝气蓬勃的精神风貌。（5
分）
3、富有激情，感染力强，具有强大的鼓舞性、激励性，能与现场互动交流。
（5分）
（以上各项起评分均为3分） 四、 综合印象（10分）
1、准确把握时间。（2分） （超时者此项不得分）
2、根据现场反响评分（3分） 3、对现场提问应变（5分）
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物流企业人力资源课主题讨论的主题补充
除了工作分析，绩效考核，薪酬，晋升，人际关系，职业生涯发展之外，还可以讨论岗位设计，招聘，员工手册等等。
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