组织架构系统

企业组织系统之 组织架构系统（示例）

一、企业愿景和使命

二、组织架构图

三、岗位列表

四、人力资源规划

一、企业愿景和使命（以长松咨询为例）

企业使命：

 以建立中国营销学院为愿景。

建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。

 以建设企业组织管理系统为已任

帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力  以提高中国人管理能力素质为目标

提炼中国商业精神，提高中国人管理素质

企业发展路线图

第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度；

第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。

第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。

1-3年企业规划：

 产品规划：

企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务三千家企业

企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业

Tomorrow’CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子

中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖

 经营目标：

销售目标：2010年4亿，2012年10亿 人才目标：培养100名系统研讨会讲师 培养100名百万富翁 培养100名优秀管理干部

战区图划分

大区 战区 东北战区 北京战区 华北大区 河北战区 西北战区 山东战区 两广战区 华南战区 西南战区 东南战区 江苏战区 华东战区 浙江战区 上海战区 两湖战区 华中战区 中原战区 川重战区 自营大区 直销战区 商超战区 包含区域 黑龙江、吉林、辽宁 北京 河北省 陕西省 山东省 广东省、广西省 云南省、贵州省 福建省 江苏省 浙江省 上海市 湖北省、湖南省 河南省、安徽省、山西省 四川省、重庆市 全国因推广所产生的直销 机场、书店等渠道销售 企业精神：

 相信的力量

相信长松公司的发展，相信团队共赢，相信只有奋斗才会有回报。 长松人过去是靠相信的力量发展起来的，长松人现在是靠相信的力量实现目标，长松人未来是靠相信的力量改变命运的。  PK精神

PK文化是所有的能力用结果证明 PK文化是小肉鸡敢于做金凤凰 PK文化是敢于比赛，敢于挑战  实干家

实干家是头顶着天，脸贴着地，从总经理到员工，工作实干，目标落实，人人做营销，个个能干活

实士家是先做榜样，再做管理。品格就是通行证，业绩就是话语权。 实干家是拿效益工资的，不拿死工资，靠能力吃饭，靠业绩发展 实干家是没有报怨的，只有闲人与饭桶才会报怨，因为有时间 实干家是进步的，是昨日之我己死，今日之我重生  服务生

我是一个服务的人

我生命的质量与我服务客户的质量与数量成正比 如果我不好好服务我的客户，我的竞争对手将乐意代劳 服务生是职业化的最高境界 服务是快乐的最高体验

二、组织架构图

股东大会战略委员会董事会监事会财务中心审计中心总经理行政中心营销中心客服中心生产中心技术中心供应中心法务部行政中心人力资源部招聘组薪酬组办公室网络行政部后勤车队档案管理前台

营销中心营销部策划部国际销售国内销售部部销售内勤一部一部二部二部三部三部大客户部

生产中心生产部工段一工段二工段三设备部电工班机修班

技术中心技术部

质检部

供应中心采购部

运输部仓库部 三、岗位列表

序号 部门 1 2 3 4 5 6 7 8 9 决策层 董事长 总经理 高层 中层 基层 目前状态 ◆ ◆ ■ ■ ◆ ■ ◆ ■ 监事会主席 行政中心 行政总监 人力资源经理 薪酬专员 绩效专员 招聘专员 员工关系专◆ 员 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 行政经理 办公室主任 ▲ ◆ 档案管理员 ◆ 前台 ◆ 网络工程师 ◆ 行政文员 车队队长 司机 ◆ ◆ ◆ ▲ ◆ ◆ 营销中心 营销副总 营销部经理 销售经理（国 际部） 21 销售经理（国 内部） ◆ 22 23 24 外贸主管 内贸主管 外贸销售 ◆ ◆ ◆ 25 26 27 28 29 30 策划经理 内贸销售 销售内勤 策划专员 ◆ ◆ ▲ ■ ▲ 大客户部经理 大客户销售■ 代表 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 客服中心 客服总监 客服经理 客服专员 客服文员 ■ ▲ ◆ ■ ■ ◆ 技术中心 技术总监 技术经理 质检经理 技术工程师 ◆ 技术员 质检员 ◆ ◆ ◆ ■ ◆ 生产中心 生产总监 生产经理 设备经理 切割工段长 ◆ 切割工 ◆ 焊接工段长 ◆ 焊接工 ◆ 加工工段长 ◆ 手工工人 安装工 ◆ ◆ ■ 设备工程师 ■ 电工 ◆ 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 注：

机修工程师 ◆ 机修工 采购员 物流专员 司机 送货员 入库员 出库员 仓管员 装卸工 ◆ ■ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 供应中心 供应总监 采购经理 物流经理 仓储经理 目前状态有三种，其中◆表示“已在岗”；■表示“缺员待补充”；▲表示“兼岗”。

四、人力资源规划

1、

人力资源净需求评估表

人员状况 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 600 200 800 600 200 80 0 25 40 15 720 80 30 280 800 100 900 800 100 15 0 5 5 5 885 15 5 115 900 100 1000 900 100 15 0 5 5 5 985 15 5 115 1000 100 1100 1000 100 15 0 5 5 5 1085 15 5 115 需求 1、年初人力资源需求量 400 2、预测年内需求之增加 200 3、年末总需求 600 400 200 60 0 20 30 10 540 60 20 供给 4、年初拥有人数 5、招聘人数 6、人员损耗 其中：退休 调出或升迁 辞职 辞退或其他 7、年底拥有人数 净需求 8、不足或有余 9、新进人员损耗总计 10、该年人力资源净需求 260

2、 按类别的人力资源净需求（第一年）

人员现有计划预期人员的损失 余缺 调职 升迁 辞职 退休 辞退 其他 合本期人力资源类别 人员 人员 高层10 管理者 中层30 管理者 基层60 管理者 一般300 员工 合计 400 600 465 80 40 15 计 净需求 5 10 1 2 3 20 4 5 8 17 165 5 5 20 10 40 200 10 10 30 0 10 60 260

人力资源净需求（第二年）：

人员现有计划预期人员的损失 余缺 调职 升迁 辞职 退休 辞退 其他 合本期人力资源类别 人员 人员 高层15 管理者 中层40 管理者 基层80 管理者 一般465 员工 合计 600 800 620 100 60 20 计 净需求 5 20 2 2 1 5 20 5 5 8 4 22 155 5 8 30 10 53 200 10 15 40 0 15 0 80 280

人力资源净需求（第三年）：

人员现有计划预期人员的损失 余缺 调职 升迁 辞职 退休 辞退 其他 合本期人力资源类别 人员 人员 高层20 管理者 中层60 管理者 基层100 管理者 一般620 员工 合计 800 900 700 110 70 20 计 净需求 0 10 1 1 1 10 1 1 1 80 3 3 3 100 5 5 5 15 115

人力资源净需求（第四年）：

人员现有计划预期人员的损失 余缺 调职 升迁 辞职 退休 辞退 其他 合本期人力资源类别 人员 人员 高层20 管理者 中层70 管理者 基层110 管理者 一般700 员工 合计 900 780 120 75 25 计 净需求 5 5 1 1 1 10 1 1 1 80 3 3 3 1000 100 5 5 5 15 115

人力资源净需求（第五年）：

人员现有计划预期人员的损失 余缺 调职 升迁 辞职 退休 辞退 其他 合本期人力资源类别 人员 人员 高层25 管理者 中层75 管理者 基层120 管理者 一般780 员工 860 130 80 30 计 净需求 5 5 1 1 1 10 1 1 1 80 3 3 3 合计 1000 1100 100 5 5 5 15 115

3、 人力资源规划表

第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 备注 20000 6000 800 20 60 100 620 30000 10000 900 10 80 110 700 35000 15000 1000 25 75 120 780 40000 18000 1100 30 80 130 800 1 业务收入（万） 11000 2 营业利润（万） 4000 3 员工总人数计划 600 4 各职位人数计划  高层领导  部门经理  基层管理者  员工 15 40 80 465