集团组织运营机制

一、XX集团管理模式定位：

1、在20XX年以战略职能型和操作控制型为主要模式，即对外、对整体以战略规划与实施为主，对下属子公司以操作控制为主。

因此，集团采用集权制管理方式，即下属子公司仅为业务单元，其他职能一律上移至集团。

这种管理模式的优点是：

（1）有利于集团资源统一管理和配置，减少层级与人员的占用； （2）有利于规避现有人员能力的不足； （3）有利于风险的控制等。 这种管理模式的缺点是：

（1）对集团职能部门管理层乃至在岗人员的能力要求较高； （2）对集团与下属子公司的互动关系与效率保证要求较高，对流程对接的流畅性、责任与标准的清晰性等要求较高； （3）对集团整体协调能力要求较高；

（4）对集团及下属子公司的文化一致性等要求较高。

2、在2013年，集团应摆脱对下属子公司的操作控制型模式，而仅是战略职能管理和服务为主体。或者，减少当前控制的范围、幅度等，增加下属子公司的部分职能的自主性，以有利于业务活动的有效开展。

3、预期通过3年的运营，而转向单纯的投资管理和战略管理，而不再是操作控制。

二、XX集团组织设置原则： 集团组织职能有类内容： 第一类：规划与指导类 主要有：规划、政策；计划等。 第二类：管控类：

主要有：成本、结算、法务；计划运行；HR（合同、保密）等。 第三类：运营支持与服务类：

主要有：采购、招投标、技术；企划；行政、HR（招聘、培训）、运行等。

第四类：监督类

主要有：HR（绩效考核）；质审（质量、成本审核等）；审计等。 在以上四类职能中，第三类是常态的工作，只是职能进行了上移。对第二类、第四类职能必须予以强化，以保证集团各项职能的发挥。

因此，将强化HR、质审和成本管控的职能，并建立计划运营和项目运营的机制。

三、XX集团职能划分： 职能性质 序号 1 战略规划2 管理 3 4 政策管理 5 6 7 职能支持与平台战略支撑 8 9 10 11 规划与计划运营控制 制度化管理 文件管理 信息传递 人力资源管理 行政管理与服务 财务管理 企业文化 品牌管理 规划分解；目标分解；计划制定；追踪、考核等 制度与流程体系管理；企管导入与推动等 文件管控；档案管理；编号管理等 集团政策信息发布等 规划；招聘、考核、绩效、培训等 行政管理；行政服务等 资金、成本、核算、结算等 企业文化统一性管理；宣传；活动；大事记等 策划、宣传；品牌建设与维护等 人力资源中心 人力资源中心 人力资源中心 人力资源中心 人力资源中心 行政管理中心 资金、成本、结算 人力资源中心/工会 运行中心 投资管理 投融资、资产审查、核算；投资分析；合作谈判等 投资中心 职能类别 战略管理 职能内容 战略规划、前期准备；分析、预测；分解等 部门 运行中心 12 13 监督与风14 险控制 15 16 对外关系 17 制度运行监督与维护 质审 制度运行有效性、执行性监督与评价；制度内审等 人力资源中心 质量检查、监督、控制；相关费用控制等 质审中心 相关部门 安全与风险管理/内控安全管理；风险（人事、财务、道德、安全、技术、/内审 法务 责任事件 保密事项等） 法律咨询、培训、风险控制；合同审查等 责任事件追踪、处理；责任事件稽核 运行中心 人力资源中心 运行中心 运行中心 采购中心 招投标中心 运行中心 运行中心 对外公共关系协调与对北京公司沟通与协调 维护 18 业务支撑 19 20 信息 21

内部信息获取与传递 各类信息收集、汇总、分析、呈报；控制 招投标管理 外部信息获取与传递 政策、市场、行业动态；产品；物料供应等 采购平台支撑与管理 地方事务协调等