工程项目管理控制流程图

工程项目管理控制流程

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流程 1 流程 2 流程 3 流程 4 流程 5 流程 6 流程 7 流程 8 流程 9

目 录

工程项目进度控制流程 2 项目质量控制流程 10 项目安全控制流程 13 项目成本控制流程 24 项目目标成本报审流程 30 项目信息管理流程 40 风险管理流程 46 组织协调控制流程 51 联营项目管理办法

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流程 1

工程项目进度控制流程

进度控制的最终目标就是确保工程项目合同工期的实现。 进度控制的总任务就是在满足工程项目总进度计划要求的基础上， 编制或审核施工进度计划，并对其执行情况加以动态控制，以保证工 程项目按期竣工交付使用。

一、建立工程项目进度控制组织体系

总公司生产副总经理

工程部主任

工程部施工科

总包项目部项目工程师 基地分公司施工科 四分公司施工科 一分公司施工科 各项目部 五分公司施工科 九分公司施工科 二分公司施工科 各项目部 各项目部 各项目部 各项目部 各项目部

总公司确立进度控制管理组织体系，本着自上而下逐级管理，自下而上逐级负责的原则，完成工程项目进度控制总目标。

项目部建立以项目经理为首的进度控制组织体系，项目副经理、 项目工程师、各子项目负责人、施工班组长、分包负责人都是该体系 的成员。根据控制进度的需要，将控制进度的各项管理职责、控制任 务具体落实到执行人，制定目标、任务、检查方法和考核办法。各承 担施工任务者和施工管理者都应根据进度控制目标，对进度控制负责。

二、施工阶段进度控制流程

中标通知书/施工合同 施工准备、策划 审核总进度计划

监理/业主下达开工令

进度计划实施(月计划、统计) 检查计划执行 有拖延 施工单位责任 正常 延期报告 采取赶工措施 调整进度计划

工程竣工验收 工程项目施工进度控制流程

1、项目施工进度管理的准备、策划内容： ⑴ 根据合同工期编制施工进度控制目标分解图； ⑵ 施工进度控制的主要工作内容和深度； ⑶ 进度控制人员的具体分工；

⑷ 与进度控制有关各项工作的时间安排及工作流程； ⑸ 进度控制的方法(包括项目部进度检查日期、数据收集方式、进度报表格式、上报时间等)；

⑹ 进度控制的具体措施(包括组织措施、技术措施、经济措施及合同措施等)；

⑺ 施工进度控制目标实现的风险分析； ⑻ 尚待解决的有关问题。 2、进度控制程序内容：

⑴ 根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，确定项目分期分批的开、竣工日期。

⑵ 编制施工进度计划，具体安排实现进度目标的工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划。

⑶ 向业主/监理工程师提出开工申请报告，按监理工程师开工令指定的日期开工。开工报告于开工 10 日内上报工程部施工科备案。

⑷ 实施施工进度计划，在实施中加强协调和检查，如出现偏差及时进行调整，并不断预测未来进度状况，以公司统一报表格式(计 划统计报表、工程量台帐、工程进度信息检查/反馈单、增项变更签 证单、现场进度协调会的主要内容信息等)定期上报、反馈数据信息。

计划、统计报表必须严格执行公司统一报表制度，根据现场施工进度认真填写各项指标，项目部计划报表于每月 26 前上报分公司， 分公司汇总后于每月 28 日前上报总公司工程部施工科。报表数据不得有漏报、瞒报、超报、迟报现象，一旦发现则按有关规章制度进行处理。

⑸ 项目竣工验收前抓紧收尾阶段进度控制，全部任务完成后进行进度控制总结，向监理工程师、业主、当地政府验收部门提交竣工报告申请，确保工程项目如期竣工交付使用，并于工程竣工后 10 日将工程竣工报告上报工程部施工科备案。

3、审核、编制施工进度计划

编制和实施施工进度计划是施工单位的责任，项目部要根据工程合同总进度目标、各种施工资源保障情况、业主的资金供应能力及设计图纸等编制施工总进度计划，而对于分包单位的施工进度计划，项目部可以只负责审核。

施工总进度计划应确定分期分批的项目组成：各工程项目的开工、竣工顺序及时间；全场性准备工程，特别是首批准备工程的内容与进度安排等。

在编制工程综合计划中，项目部应着重解决各施工班组、分包单

位施工进度计划之间、施工进度计划与资源(包括资金、设备、机具、材料及劳动力)保障计划之间及外部协作条件的延伸性计划之间的综 合平衡与相互衔接问题。并根据上期计划的完成情况对本期计划做必要的调整，从而作为施工各单位近期执行的指令性计划。

施工总进度计划必须提交监理工程师审核，一经监理工程师确认，即应当视为合同文件的一部分，它是以后处理工程延期或费用索赔的一个重要依据。 4、监督、协助施工进度计划的实施

这是工程项目施工阶段进度控制的经常性工作，进度控制部门 （工程部、分公司、项目部）不仅要及时检查汇编施工进度报表和分析资料，同时还要进行现场实地检查，核实所报送的已完成各子项目时间及工程量，杜绝虚报现象。对公司重点大型项目工程部将确定检查计划，制度检查目标、方式、频次，进行项目全过程动态跟踪。

5、组织现场协调会

项目部应每周、每月定期组织召开不同层级的现场协调会议，以解决工程施工过程中的相互协调配合问题。在每月召开的高层协调会上通报工程项目的变更事项，协商其处理措施，解决各施工单位之间以及业主、监理、各施工单位之间的重大协调配合问题；在每周召开的施工管理层（班组长、分包单位项目经理）协调会上，通报各自进度状况、存在的问题及下周安排，解决施工中相互协调配合问题，通常包括：各承包单位之间的进度协调问题；工作面交接和阶段成品保护责任问题；场地与公用设施利用中的矛盾问题；某一方面断水、断电、断路、开挖要求对其他方面影响的协调问题以及资源保障、外协

条件配合问题等。

在平行、交叉施工单位多，工序交接频繁且工期紧迫的情况下， 现场协调会甚至需要每日召开。在会上通报和检查当天的工程进度， 确定薄弱环节，部署当天的赶工任务，以便为次日正常施工创造条件。

6、向监理工程师、业主、工程部提供进度报告，完成工程量清单。定期统计完成工程量的实物统计和货币统计，经监理工程师签章确认 后，向业主申请工程进度款的支付。对未签订工程合同或发生工程变 更的工程，完成工程量必须及时统计、签认，杜绝工程成本风险。 签认资料上报工程部施工科作为报产凭证。

7、工程延期、延误。

⑴ 工期延误：由于施工单位自身原因造成的进度拖延，项目部必须采取有效措施加快施工进度，如影响工程按期竣工，项目部有必要修改进度计划，并积极与监理工程师、业主协商，确保工程合同工期。

⑵ 工期延期：非施工单位以外的原因造成工期拖延，项目部有权提出延长工期的申请和费用索赔，并提交监理工程师审批确认。经监理工程师核实批准的工程延期时间，应纳入合同工期，作为合同工期的一部分。

8、工程进度信息资料

及时收集、反馈、整理有关进度信息技术资料，进行归类、编目和建档，以便为今后其他类似工程项目的进度控制提供参考。充分利用计算机数字化网络技术，对工程现场施工情况向公司工程部施工科

及时进行动态反馈。

9、工程竣工后，项目部应在自验基础上向监理工程师提交初验申请报告，配合业主和设计单位进行初验。在初验通过后由监理工程师填写初验报告及竣工验收申请书，项目部协助业主、监理工程师完成工程项目的竣工验收，签署竣工报告。并做好竣工决算，报当地政府上级主管部门审查。

三、施工进度计划的编制、审核

1、施工进度计划是表示各项工程的施工顺序、开始和结束时间以及相互衔接关系的计划。它既是项目部进行现场施工管理的核心指导文件，也是项目部实施进度控制的依据，也是对施工项目进度状况的动态反映。 施工进度计划编制依据：

⑴《项目管理目标责任书》即内部承包合同

⑵ 施工总进度计划

⑶ 施工方案

⑷ 主要材料、设备的供应能力

⑸ 施工人员的技术素质及劳动效率

⑹ 施工现场条件、气候条件、环境条件

⑺ 已建成的同类工程实际进度及经济指标

计算劳动力、材料机械数 确定工程项目的持续时间 施工进度计划检查与调整 编制正式施工进度计划 绘制施工进度计划图 收集编制依据 划分工程项目 确定施工顺序 计划工程量

单位工程施工进度计划编制程序

2、施工进度计划审核内容：

⑴ 进度安排是否符合施工合同确定的建设项目总目标和分目标的要求，是否符合开工、竣工日期的规定。

⑵ 施工进度计划中的内容是否有遗漏，分期施工是否满足分批交工的需要和配套交工的要求。

⑶ 施工顺序安排是否符合施工程序的要求。

⑷ 资源供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供应是否均衡， 分包人供应的资源是否满足进度要求。

⑸ 施工图设计的进度是否满足施工进度计划要求。

⑹ 总分包之间的进度计划是否相协调，专业分工与计划的衔接是否明确、合理。

⑺ 对实施进度计划的风险是否分析清楚，是否有相应的对策。 ⑻ 各项保证进度计划实施的措施设计是否周到、可行、有效。 四、施工进度计划实施中的监测与调整 1、影响工程项目施工进度的几个主要因素： ⑴ 工程建设相关单位的影响

如政府有关部门、业主、设计单位、物资供应单位、资金贷款单位以及运输、通讯、供电等部门。控制施工进度仅靠施工单位是不够

的，必须充分发挥合同的作用，各单位的作用，以积极协调各相关单位之间的进度关系。对于那些无法进行协调控制的进度关系，在进度计划的安排中应留有足够的机动时间。

⑵ 物资供应进度的影响

施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不能按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合有关标准要求，都会对施工进度产生影响。因此，项目部必须严格把关，采取有效措施控制好物资供应进度。

⑶ 资金的影响

工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说，资金的影响主要来自业主，或者是由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，这些都会影响到施工单位流动资金的周转， 进而殃及施工进度。项目部应根据业主的资金供应能力，安排好施工进度计划，并积极督促业主及时拨付工程预付款和工程进度款，以免因资金供应不足拖延进度，导致工期索赔。

⑷ 设计变更的影响

加强图纸审查，严格控制随意变更，特别应对业主的变更要求进行必要的合同制约。

⑸施工条件的影响

气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素，必然会影响到施工进度，施工单位应利用自身的技术组织能力予以克服，同时与监理、业主协调，进行必要的处理。

⑹ 各种风险因素的影响

项目部必须对各种风险因素进行分析，提出控制风险、减少风险 损失及对施工进度影响的措施，并对发生的风险事件给予恰当的处理。

⑺ 施工单位自身管理水平的影响

施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。施工单位应通过总结分析吸取教训，及时改进，公司提供技术支持和服务，积极主动解决问题，以确保施工进度控制目标的实现。

进 度 实 施 出现进度偏差 建 立 进 度数据采集系统 分析产生偏差的原因 分析偏差对后续工作和工期的影响 收集实际进度数据 (按进度报表格式) 确定影响后续工作和工期的限制条件 数据的整理、统计、分析 采取进度调整措施 形成调整的进度计划 实际进度与计划进度比较 采取相应的 经济、组织、合同措 否 是否出现进度偏差 实施调整后的进度计划 是 进入进度调整系统 进度监测系统

项目进度监测系统

2、施工进度的检查与监督

项目进度调整系统

为了对施工进度计划的完成情况进行统计、进行进度分析和为调整计划提供信息，应对施工进度计划进行检查，检查的依据是施工进度计划实施记录。

⑴ 检查内容：

① 检查期内实际完成和累计完成工程量，是否建立工程量台帐， 填写是否准确、规范；

② 实际参加施工的人力、机械数量及生产效率； ③ 窝工人数、窝工机械台班及其原因分析； ④ 进度偏差情况，是否有情况说明书面资料；

⑤ 进度管理情况，是否建立进度控制管理体系，责任是否落实到人；

⑥ ⑶⑷⑸⑹影响进度的特殊原因及分析。 ⑵ 检查方式方法：

① 施工科收集项目部提交的各有关进度报表资料，包括开、竣工报告、月计划统计报表、进度信息控制反馈/检查单、工程变更签证单、延期开工、暂停施工、工期延误、现场协调会议等。报表格式严格按照公司统一规定，数据准确，指标填写完整，编制说明详尽， 从而便于公司从中了解工程项目的进度情况。

② 由项目部负责进度控制的人员现场跟踪检查工程项目的实际进展情况。班组长负责每日检查完成工程量，并填写日完成工程量台 帐，作好基础数据的积累，并据以编制上报统计报表。项目成本工程 师定期进行汇总、分析，提交监理、业主，作为工程进度款支付凭证。

③ 分公司和公司施工科根据项目实际情况，进行定期或不定期现场实地检查，特别是对总包项目、大型项目、重点项目要有计划地进行实地工程量核实、分析。

④ 利用数字化网络技术，对工程现场进行远程动态跟踪、控制。

3、施工进度计划的调整

通过检查分析，如果发现原有进度计划已不能适应实际情况时， 为确保进度控制目标的实现或需要确定新的计划目标，必须对原有进度计划进行调整，以形成新的进度计划，并及时下达执行，以作为进度控制的新依据。调整方法主要有两种：一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期；一是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。

五、施工进度控制总结

项目经理部应在施工进度计划完成后，即工程竣工验收交付使用后，及时进行施工进度控制总结，为进度控制积累基础资料。主要包括下列内容：

⑴ 合同工期目标及计划工期目标完成情况 ⑵ 施工进度控制经验 ⑶ 施工进度控制中存在的问题

⑷ 科学的施工进度计划方法的应用情况 ⑸ 施工进度控制的改进意见

流程 2

项目质量控制流程

一、总公司、分公司的质量管理部门或项目部应认真贯彻执行国 家现行的质量管理的法律、法规、规范及公司质量管理、质量控制的 规章制度。不断的注意收集和掌握最新的法律、法规、规范和质量管 理制度等有效性文件的信息，并在实际工作当中及时通过培训、宣讲、检查等形式不断地进行贯彻。

二、工程部质安监管科每年年初及时修订总公司、分公司及其项目部的质量管理网络。此网络应包括总工程师、工程部主任、副主任及质安监管科其他成员、第一分公司、第二分公司、第四分公司、第五分公司、第九分公司及基地分公司的质量负责人（质量负责人一般由各分公司经理、副经理担任）、分公司工程科负责人、分公司的机械、电气、土建等专业的质检员、项目部经理及其各个专业的质检员组成。

项目部应在项目开工前建立质量管理网络，此网络应含盖所有总 包工程、分包工程等参加管理及施工的项目经理、质检员等管理人员， 随着项目部施工及管理人员、部门的不断变化应及时修订此网络，项 目部质量管理网络及修订情况应及时上报分公司工程科及工程部质安 监管科，分公司工程科对此网络应备案，分公司的质量管理网络也应 上报工程部。此项工作的重点是在网络制定后各级质量管理部门对相 关工作职责的落实，各类人员应在质量管理工作中发挥应有的积极的 重要的作用。

三、随着信息管理系统及手段的不断完善，工程部质安监管科及

分公司工程科应通过不同的手段及时动态掌握各个工程项目及分公司施工的工程项目进度信息，通过了解工程项目进度信息确定对大型工程、重点工程、预定优良工程以及关键过程、特殊过程的质量检查时机及普通工程的抽查时机（当项目部出现上述情形时也应主动向分公司工程科及公司工程部质安监管科传递信息），分公司工程科及工程部质安监管科及时向领导提出检查申请，经批准后付诸检查和抽查。分公司工程科应随各个工程进度情况制定出对在施项目部的检查措施计划并实施检查。工程部质安监管科有权对分公司工程科关于项目部的检查计划及执行情况进行检查，提出整改意见，监督其实施检查并向有关领导汇报。对不制定检查措施或对检查措施计划执行不力的将按有关条款实施处罚。

四、对特控设备如工业锅炉、起重设备、压力管道的安装等，在施项目部应会同建设单位主动向技术质量监督部门报装，约定质量检验项目，接受其管理。对土木建筑工程应按照国家及施工所在地关于工程建设基本管理程序协助业主办理施工许可证和质量监督手续，办理施工现场消防许可证。积极接受建设工程质量监督检验站和其它有关部门的监督检查。

无论什么形式的工程建设，当出现质量控制停止点时，项目部应通知分公司工程科及工程部质安监管科相关人员、建设方人员及国家主管部门人员参加对停止点的监督检查。分公司工程科有权利和义务对其各个项目部的执行情况进行检查和落实；公司工程部质安监管科有权对各个分公司的执行情况进行检查。

五、技术人员应在工程施工以前或初期编制工程质量计划，此计

划应含产品的监视和测量计划与工程质量目标分解计划。由质检员与专业工程师、项目工程师共同确定工程质量检验计划，检验计划应随同工程质量计划一同按程序文件的相关要求上报，应得到质安监管科的审核认可，并按审核意见修改。此计划包含具体的检验数据、检测设备及仪器，应详细且切实可行，并发放项目部各个专业的质检员。此计划是质检员开展质量检查工作的重要依据。工程质量目标分解计划应划分到分项工程，土建工程一般不在评优，划分应合理，应符合标准的规定，此计划应得到分公司工程科及工程部质安监管科的审核认可。

六、施工时项目部应按要求配备专业齐全的质检员，施工班组及施工班组之间应严格按要求进行自检、互检、交接检，当上道工序不合格时不得转入下道工序的施工，班组长应做好检查情况及具体数据的记录。项目部质检员对过程实施情况进行确认并实施专检，项目经理与项目部质检员应按《产品的监视和测量程序》确认分公司、总公司质检员、地方有关部门等人员参加质量检查的时机，及时通知相关人员对见证点、停止点、关键过程及特殊过程进行检查，对严重违反法规、规范、规程或不按设计进行施工的工程，任何一级质检员有权令其停工，并向主管领导报告。对有问题的由检查人员发出整改通知单，项目部应认真进行整改，检查机构应落实其整改情况。

七、项目部质检员应做到两同步，即工程质量检查与工程进度同 步，工程质量记录的填写与工程进度同步。分公司工程科及上级有关 部门人员进行工程实物质量检查时应同时检查其工作两同步的情况， 也应检查其工程质量记录的填写情况，此记录应真实有效，实测实量，

能真正反映工程质量。也应含项目部、分公司及公司关于质量目标的相关内容并应符合相关规定。对工业设备安装工程还应含盖工程质量检验评定记录。

八、项目经理组织项目部相关人员进行单机、空负荷、以水代料以及负荷试运行，进行交工验收。质检员应将调试中的各种数据及出现的问题做好记录。工程交工后项目经理部相关人员按竣工资料整理归档规定整理工程质量记录，整理完毕项目部审核合格后，先由分公司对资料的完整性、正确性进行初步审核，认为合格后交由工程部质安监管科进行审核，工程部相关人员对资料提出书面的审核及归档意见，合格的可直接归档，不合格的由工程质量记录整理单位的人员整改合格后再办理归档手续。

九、责任的落实

质量的管理是一个复杂的过程，不是一个单一的过程，它是各级各种管理人员通过不同的工作后实现的施工结果。基于此道理，要求总公司分公司及项目部的各级质量管理网络的人员应发挥出积极的作用，加强对质量管理工作的认识，变意识为具体的行动，认真搞好各项质量管理工作。分公司工程科应起到下检查，上汇报的积极作用。工程部质安监管科除做到对质量的监督管理作用外，还应搞好对重点工程项目的检查工作。

十、各种数据及台帐的整理

项目部应按照 ISO9000 体系的要求建立和健全各种台帐，以备实际工作及检查用。分公司工程科一般应建立工程施工台帐、竣工工程

资料审核台帐、各种工程质量检查台帐、质量检验评定台帐、产品的监视和测量计划台帐、起重设备锅炉压力管道等特控设备安装的台帐等。工程部质安监管科除应建立工程施工台帐、竣工工程资料审核台帐、各种工程质量检查台帐、质量检验评定台帐、产品的监视和测量台帐、起重设备锅炉压力管道等特控设备安装的台帐外，还应建立工程质量目标管理台帐、不合格品处置台帐、公司质检员台帐等，通过建帐，不断地发现问题，有利于不断的提高质量管理工作水平。

流程 3

项目安全控制流程

安全生产目标 确定安全目标 工作标准 文明施工标准 环境保护标准消防保卫标准 编制安全保证计划 项目安全计划实施 安 全 保 证 体 系 现 场 安 全 教 育 安 全 技 术 交 底 安 全 生 产 责 任 制 现 场 管 理 要 点 安 全 技 术 措 施 伤 亡 事 故 处 理 安全检查 安全总结持续改进 兑现合同承诺

一、安全生产目标和工作标准

1、公司安全生产目标：“全年无死亡事故发生，重伤事故率低于 0.6‰，轻伤事故率低于 6‰。

2、文明施工标准：

（1）、场地整洁，区域划分清楚，各种标识醒目。 （2）、机械设备完好，摆放合理，材料分类码放整齐。 （3）、施工人员着装整洁，现场出入有证件。 （4）、炊事人员有健康证，无食物中毒事故发生。 （5）、项目所在地行业管理部门要求。 3、环境保护管理标准： （1）、不发生水体污染。

（2）、采取各种有效措施将施工噪音控制在 60 分贝以下。 （3）、现场不扬尘，空气污染不高于二级。 4、消防保卫标准：

（1）、制定现场消防保卫制度，建立义务消防组织。 （2）、合理配置消防器材，摆放醒目。

（3）、无火灾事故发生，不发生严重失盗事故。 （4）、无严重打架斗殴事件发生。二、编制安全保证计划说明

1、项目开工前，项目部应编制安全保证计划。项目安全保证计划的内容包括：工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配备，安全措施，检查评价，奖惩制度。

2、对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，除制定项目安全技术总体安全保证体系外，还必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。

3、安全保证计划可单独编制，也可在项目施工组织设计中完整独立体现。

三、项目安全计划的实施说明

（一）、安全保证体系流程及说明

总公司安全委员会 安全管理组织 分公司安全管理小组 项目部安全管理机构 设置专职机构 安 全 保 证 体 系 配置专业管理人员 保证资金投入 提供必需的物资 保证安全信息沟通 遵守安全规章制度

1、年初，根据公司机构及人员变动，调整成立新年度安全生产 委员会，由总经理任主任，由主抓生产副总经理、总工程师、工会主 席任副主任，成员有：工程部主任及质安监管科人员、其它部室主任、分公司经理及安全员组成。分公司成立安全领导小组，分公司经理任 组长，组员有副经理、安全员、相关科室负责人及项目经理组成，小

组组成情况年初上报公司工程部质安监管科。

2、项目部成立后，成立以项目经理为安全第一责任人的管理网 络，成员有项目副经理、项目工程师、安全员、有关职能管理负责人、各施工班组长（兼职班组安全员），分包负责人及分包安全员等，项 目安全网络确定后十日内上报公司工程部质安监管科。(上报内容可用电子邮件传递)

2、根据安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫职能设置专 职(或兼职)机构，配置相关专业人员。四种管理职能可设一个机构， 人员可兼职，但责任应明确。项目部应按消防要求成立义务消防组织， 由项目主抓安全的经理任组长，组员由部分施工班组成员组成。

3、按项目产值的 1.5‰提取安全措施费，并保证专款专用。 4、根据项目安全保证计划配备提供必须的保证安全的物资，如安全带、安全帽、安全网、防护栏杆（绳）、消防器材、警告牌以及宣传教育资料等。

5、项目部应保持和总公司、分公司的安全信息沟通。信息包括： 项目安全管理网络，安全人员配置情况，安全施工总交底情况，施工 现场危险预控情况，安全检查和隐患整改情况，工伤事故报告情况等。

6、项目部应宣传贯彻总公司安全规章制度。总公司安全规章制度包括： （1）各级人员安全生产责任制； （2）工人安全操作规程； （3）安全教育培训制度；

（4）安全检查制度； （5）消防保卫管理制度； （6）文明施工管理制度； （7）环境保护管理制度； （8）劳动防护用品管理制度； （9）安全生产奖励办法；

（10）违章指挥、违章操作经济处罚办法； （11）职工伤亡事故调查处理制度； （12）施工现场急救措施； （13）其它制度。

（二）、安全生产责任制流程及说明

项目经理

项目副经理

项目工程师 职能部门

全 生 产 责 安全员

1、总公司、分公司、项目部及相关管理部门责任制见公司安全管理制度汇编。

2、项目部应将安全生产责任制明确到上述流程中每个岗位每个职工，并将安全生产责任制公布上墙。

（三）现场管理要点流程及说明 （见下页图）

1、项目经理、安全员经过安全知识培训，持证上岗。选择分包单位要对其进行安全管理评价。总包单位和分包单位签订的施工合同要有保证安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫等条款。

2、进入施工项目的管理人员、施工人员、临时工及分包单位人员必须进行有关安全知识培训、考试合格后方可进入现场施工，现场安全员对培训和考试情况进行记录。施工现场所有人员必须接受三级安全教育，填写三级教育卡并履行签字手续。分包单位的三级安全教育由分包单位组织进行，三级教育卡和入场人员名单上报总包单位备

案。所有三级教育卡填写完成后上报总公司工程部质安监管科一份， 项目部留存一份。

3、进入施工现场的特殊工种作业人员，必须持有特种作业人员操作证(项目部有特种作业人员名单及证件复印件)并保证证件有效日期。

5、人的不安全行为（身体缺陷、错为行为和违纪违章三方面）、物的不安全状态（设备、装置的缺陷，作业场所的缺陷，物质和环境的危险源等）、恶劣的现场环境（现场布置杂乱无章，视线不明，沟梁纵横，交通堵塞，机械无防护装置，电器无漏电保护，粉尘飞扬， 噪声刺耳等）等都是造成事故的隐患，所以要将人的行为、物的状态、施工现

安全资格认可证 项目经理安全资质 安全管理人员资质 分包单位安全资质 入场培训考试卷及名单 安全教育培训记录 三级安全教育卡及名单 施 工 现 场 管 理 要 点 特殊作业人员上岗 特殊人员证件及有效期 依法交纳危险作业意外伤害保险 保险单 人的不安全行为 安全隐患及控制预案 物的不安全状态 现场不安全因素 控制预案

场作为控制重点。

6、项目开工十日内，公司工程部质安监管科根据此项目容易发生的事故类型，为项目部做出隐患控制点提示和应采取的防护措施。项目部根据现场情况采取相应措施，防止事故发生。

7、项目部为施工现场从事危险作业的人员办理意外伤害保险， 意外伤害保险期限自建设工程开工之日起至竣工验收合格止。

8、对查出的事故隐患要做到“定整改人、定整改时间、定整改措施。”隐患整改完成后要经验证责任人验证。

（四）、安全生产教育培训流程及说明

安全生产法律法规 安全知识须知

1、安全生产培训要体现全面、全员、全过程的原则，覆盖施工现场的所有人员(包括分包队伍人员)，安全考试合格人员，方可上岗作业。

2、进入现场施工人员必须接受三级安全教育，并履行签字手续。

3、特种作业人员需参加国家行业主管部门组织的安全知识教育和安全技术培训，考试合格后持证上岗。

（五）安全技术措施说明

1、一般工程施工的主要安全技术措施计划可编入施工组织设计中。如特殊过程、特殊脚手架、新工艺、新材料、新设备、职业安全卫生、场容场貌、环境保护、生活卫生等方面。

2、大型、精密、尖端技术设备的运输、安装；现场临时用电； 基坑支护；塔吊安装、拆除；人工挖孔桩；拆除工程等这些工程，必须编制单项的安全技术措施，确保安全施工。

（六）、安全交底流程及说明

安全技术交底 总包对分包总交底 单位工程交底 分部、分项工程交底 危险工程交底

1、安全技术交底中应包括：工程特点、施工方法、施工程序、防范措施、操作规程、注意事项、事故预案。

2、工程开工前由项目工程师和安全技术人员按第一条内容向承担施工任务的队、班组长以及分包队伍负责人和安全员进行安全总交底。

3、分部、分项工程施工前由所在班组的技术人员或班组长(兼职安全员)应向操作者进行有针对性的、全面的、详细的交底，使操作者了解安全措施的具体内容和施工要求，确保安全措施落到实处。

4、所有安全技术交底记录要有双方人员签字确认。书面总交底

记录和分部、分项、分工种交底记录由项目部保存，备查。

（七）伤亡事故调查处理流程说明

事故报告 伤 亡 事 故 调 查 处 理 流 程 保护现场 抢救伤员 事故调查 事故分析 制订措施 调查报告

1、施工现场发生事故后，受伤者或者最先发现事故的人要用快速办法(包括用电话、传真、电子邮件等方法)立即向公司工程部质安监管科或有关领导报告，最迟不超过 24 小时。报告内容包括事故发生的单位、时间、地点、伤亡情况、初步分析的事故原因等。事故发生单位或质安监管科视事故的严重程度，请示领导后上报主管部门和有关政府部门。事故发生单位七日内将事故书面报告及填写的企业职工伤亡事故登记表上报工程部质安监管科，质安监管科将报告和登记表复印报人力资源部一份，以备受伤职工伤残鉴定之用。

2、根据事故调查分析的需要，事故发生单位应妥善保护好事故现场，确因抢救伤员和排除险情，而必须移动事故现场物品时，应做

出标识，采取措施，防止人为或自然因素的破坏。

3、事故发生后，现场人员切不可惊慌失措，不可盲目抢救，现场义务急救人员要观察受伤者的受伤情况，依据工伤事故急救措施进行施救，同时拨打急救电话或联系救治医院。

4、事故调查

轻伤事故：由项目经理组织技术、安全等有关人员组成调查组进行调查；

重伤事故：由公司主管领导和质安监管科人员组织技术、工会、人力资源及项目有关人员进行调查；

死亡事故：由公司主管领导及质安监管科人员会同事故现场所在地的安全管理部门、公安局、人民检查院等单位组成的调查组进行调查。

5、进行事故分析时，应按《企业职工伤亡事故分类标准》(GB6411-86)标准附件 A 对受伤部位、受伤性质、起因物、致害物、伤害方式、不安全行为、不安全状态等七项内容进行分析。根据调查所确认的事实，从直接原因入手，逐步深入到间接原因，通过对原因的分析，确定出事故的直接责任者和领导责任者，根据在事故发生中的作用，找出主要责任者。

6、根据事故发生的原因，举一反三，找出防止类似事故发生的具体措施，并定人员、定时间、定整改方案、定整改验收负责人进行整改。

7、事故调查组调查完成后，应立即把事故发生的经过、原因、责任分析和处理意见及本次事故的教训、估算和实际发生的损失、对

本事故发生的项目提出改进安全生产工作的意见和建议写成文字报告， 经过调查组全体人员会签后，报有关领导审批。根据需要下发到有关 单位。

四、安全检查流程及说明

总公司定期、不定期检查 分公司安全员月度检查 项目经理旬检查 项目安全员日检查 安 全 检 查 流 程 检查项目及内容 培训教育记录 操作行为 事故隐患 纠正和预防措施 验证情况 班组安全员岗前检查 规章制度 机械设备 安全设施 检查单位及时间

1、每种安全检查都应明确检查目的和检查项目、内容及检查标准、重点、关键部位。

2、各级检查人员的检查记录要认真、详细，特别是对隐患的记录必须具体，如隐患地点、危险程度及处理意见。

3、安全检查应发出隐患整改通知单，引起整改项目重视，项目要在要求的整改期限内完成，完成后，要在 2 日内将整改结论上报检查单位。

五、安全总结持续改进说明

项目竣工结束后，项目部应将实施过程中的安全管理进行书面总结。总结中应包括安全管理机构设置情况；、安全资金投入情况； 劳动保护用品配备情况；安全宣传教育情况；事故隐患及整改情况； 工伤事故情况以及持续改进的措施，为今后项目安全管理积累宝贵的经验。

六、兑现合同承诺说明

项目结束后，依据项目管理目标责任书，兑现合同承诺。

流程 4

项目成本控制流程1．一般规定

1.1 项目成本控制是为实现规定的责任目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成本报告与整理资料的系统管理活动，是实行项目成本核算制的主要内容。

1.2 项目经理部必须建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目经理是工程项目成本实施控制的第一责任人,项目经理部设成本工程师, 项目经理根据项目经理部人员组成将项目成本按层和按岗位进行分解， 明确各管理人员的成本责任、权限及相互关系，建立全面、全过程的 成本控制网络。

1.3 成本控制应按以下程序进行:

成本预测

成本计划

实施成本计划

成本核算

成本分析

编制成本资料并按规定存档

(1)成本预测:为进行投标估价而进行的成本预测。在编制项目投标报价时应首先测算该项目的预测成本。投标价格要在这个预测成本上加上公司的管理费、期望利润以及该项目的可能发生的不可预见的风险费用，从而组成整个投标的标价。

(2)成本计划: 总公司管理层与项目经理部根据施工合同确定责任目标成本，纳入《项目管理目标责任书》，项目经理部通过编制项目管理实施规划和施工预算，确定计划目标成本。

总公司管理的工程项目，项目成本由项目部编制，报总公司审定组审定；分公司管理的工程项目由分公司工程科或项目部负责项目成本的编制，经分公司审核后报总公司审定。

(3)实施成本计划:根据计划目标成本，配置生产要素，对施工过程中的成本发生进行过程控制，收集实际成本数据，将实际成本与计划成本目标进行比较，求出偏差并分析原因，制定纠偏措施，进行纠偏并预测后期成本变动趋势。

(4)成本核算:除在上述过程中进行成本核算外，还应进行成本结算并在以后的成本分析中进行核算。

(5)成本分析:对施工过程中的成本偏差和成本结算进行分析，编制月度成本报告和项目成本报告。

(6)编制成本资料并按规定存档。

2．成本计划

2.1 确定项目经理部的责任目标成本，应建立在科学、合理、切实可行的基础上:

2.1.1 工程合同签订后，总公司承接的工程项目通过内部招投标确定项目经理，分公司承接的工程根据各分公司具体情况参照总公司的办法，逐步过渡到通过内部招投标确定项目经理。内部招投标执行总公司制定的《内部工程招投标工作流程》。中标项目经理部项目管理实施规划中的项目成本经公司审定后即为项目经理部的责任目标成本。 2.1.2 对于暂不具备内部工程招投标的工程项目，在施工合同签订后， 由总公司根据施工合同、施工图或招标文件中的工程量清单及其它相关资料，确定项目目标成本。

2.2 未通过内部工程招投标拟定的施工项目经理在接受委托之后，应主持编制项目管理实施规划，对施工方案、资源配置、管理措施等进行策划，寻求降低成本挖掘潜力的途径，上报施工项目的计划目标成本。

项目经理部编制的项目管理实施规划（包括计划目标成本）须经总公司审定批准后实施。

2.3 中标项目经理部或经审定通过的项目经理部均应对计划目标成本进行细化，以便具体实施控制。细化项目计划成本可通过编制施工预算来进行，施工预算的编制应注意以下事项:

（1）以优化的施工技术方案、组织方案和管理措施为依据，按照公司目前的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，确定施工预算费用。

（2）施工预算应在工程开工前或开工后的一个月内编制完成， 当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，也应按照以往类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据做出暂估费用，以便形成完整的项目计划目标成本，为项目经理部责任目标成本的分解和控制提供依据。

2.4 项目经理采用目标管理方法，将责任目标成本进行分解，以明确控制的范围和要求，落实控制的责任人及其相互关系:

（1）按工程的部位进行施工成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。

（2）按成本项目分解，确定项目的人工费、材料费、机械费、其它直接费和间接费、措施费的构成，列出各项详细总需求计划，为施工生产要素配置的成本核算提供依据。

2.5 项目经理部根据计划目标成本分解，编制成“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，明确成本控制的措施、方法和时间，结合成本核算和分析的资料进行检查和改善。

3．成本控制运行

3.1 项目经理部坚持按照增收节支、全面控制、责权利结合的原则， 用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

3.2 项目经理部根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划， 通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，使实际成本的发生处于受控状态。施工采购策划包括:

(1)分包方的选择或劳动力的使用。

(2)施工机械、设备、模具等的租赁或购置。(3)施工材料、构配件的采购与加工。 以上采购内容采取招标方式选定分承包商。

3.3 项目经理部加强施工定额管理和施工任务单管理，通过以下途径控制活劳动和物化劳动的消耗：

(1)使用先进合理的施工定额并在实践中不断收集信息、完善定额（目前总公司正在制定企业定额，各项目部、分公司注意收集整理工程基础信息。各项目部应逐渐积累完善形成代表本项目部特色的工程定额数据）。

(2)对作业班组和分包队伍进行施工任务书交底，使其明确施工方法、作业要领、工料消耗标准、工期、质量和安全要求等。签订班 组承包合同和工程（劳务）分包合同，明确完成工程量统计汇总制度， 严格验工考核，认真管理。

(3)加强质量检查，及时发现不良施工倾向，避免施工质量缺陷和不合格工序产生，提高一次交验合格率，控制因施工整改、已完工程报废、例外质量检测等造成质量成本提高。

（4）加强安全管理，杜绝安全事故，避免因安全事故造成的成本损失。

3.4 项目经理部加强管理和施工调度，最大限度地避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等导致的施工成本增加。

(1)周密进行施工部署，尽可能做到各专业工种连续均衡施工。(2)掌握施工作业进度变化及“时差”利用状况，健全施工例会，

加强调度，搞好协调。

(3)合理配置施工机械，明确划分使用范围和作业任务，抓好进出场管理，提高利用率和使用效率。

⑷ 强调物资供应的计划性。对物资供应的数量、时间进行周密的计划安排，严格按计划执行。

材料员根据每周（每月）的施工进度计划及上月结余材料量，编制下周（下月）材料用量计划、用款计划及材料进场计划。若实际用量与计划用量有差异时（管理不善或编制计划考虑不周），及时调整材料计划。其次，加强材料管理，建立领料、用料制度，防止失窃浪费现象。

3.5 项目经理部加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时办理因下列原因所引起的施工成本增加或经济损失的索赔或签证手续：

(1)按发包人或监理工程师指令执行的设计变更。

(2)因非承包人原因所出现的施工条件变化，经监理工程师确认的施工方案或措施的变更。

(3)因发包人的施工图纸提供时间延误或合同规定由发包人提供的其它施工条件不能按规定时间和要求落实到位，影响施工按计划进行而造成的工期延误和经济损失。

4．成本核算

4.1 项目经理部应根据国家财务制度和会计制度的有关规定，明确项目成本核算工作的原则和要求，在总公司工程部、财务部的指导下， 建立相关的核算工作制度，设置必要的核算台帐，正确记录原始数据

资料。

4.2 施工过程项目成本的核算，以每月为一核算期，在月末进行。核算对象按单位工程划分，与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，参照以下方法进行:

(1)按照统计人员提供的当月完成工程量的价值，依照有关规定扣减各项上缴费用后，作为当期工程结算收入。

(2)人工费按照现场统计的用工分析和受益对象进行帐务处理， 计入工程成本。

(3)材料费根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗， 计人工程成本；周转材料实行内部租赁制，按照当月租赁时间、数量、单价，计入工程成本。

(4)机械使用费按照项目当月租赁使用的施工机械设备，根据租赁台班和租赁单价计算租赁费，计入工程成本。

(5)其他直接费或措施费根据有关核算资料进行帐务处理，计入工程成本。

(6)间接成本根据现场所发生的间接成本项目的有关资料进行帐务处理，计入工程成本。

4.3 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和专业核算相结合的方法，并做好以下比较分析:

(1)实际成本与责任目标成本的比较分析。

(2)实际成本与计划目标成本的比较分析，辅以统计核算和专业核算资料，说明成本节超数量和原因。

4.4 项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告， 递交给分公司并上报总公司工程部、财务部进行检查、考核和指导。 4.5 项目经理部应在每月核算分析的同时，根据分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额，预测后期成本的变化趋势和状况； 结合偏差原因分析总结经验，寻求改善成本状况的措施，并通过下月 施工计划的制订和实施，促使施工成本在波动中总体上处于受控状况。

如果经过二个月的考核，施工项目实际的成本支出远远超出了原定的目标成本，项目经理应向总公司（分公司）管理层对于成本超支 做出解释；如果这种成本超支没有恰当的理由，公司将对于项目班子、项目经理提出处罚，甚至进行项目班子的改组。

4.6 对于工程实施过程中的设计变更或者合同范围的调整，项目部应及时向总公司工程部（分公司工程科）上报变更调整详细内容和变更成本，并要求总公司对目标成本作相应的调整。

4.7 在项目实施阶段，项目经理部要充分调动项目部成员降耗增效的积极性，充分发挥广大施工人员的创造性，大力开展技术革新和合理化建议活动，结合现场施工条件，对施工准备阶段确定的施工方案和措施进行进一步优化。通过技术革新和合理化建议，实现降低成本、提高效益。

5．成本分析与考核

5.1 成本分析可采用以下方法:

按照量价分离的原则，用对比法分析成本盈亏的主要因素，包括： 实际工程量与预算工程量的对比分析；实际消耗量与计划消耗量的对

比分析；实际采用价格与计划价格的对比分析；各种费用实际发生额与计划支出的对比分析。

5.2 项目经理部应将成本分析的结果形成文件，用以进行成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、寻求新的降低成本措施、改进成本控制体系。

此分析文件应及时上报总公司工程部、财务部和分公司工程科、财务科。

5.3 项目成本考核应分层进行:公司对项目经理部进行成本管理考核； 项目经理部对项目内部各岗位及作业层进行成本管理考核。 5.4 项目成本考核的内容应包括:计划目标成本完成情况考核；成本管理工作业绩考核。

5.5 项目成本考核应遵循下列要求:

(1)公司对施工项目经理部进行考核时，以确定的责任目标成本为依据。

(2)控制过程考核与交工考核相结合，以控制过程考核为重点， 包括月度成本考核、分部分项工程成本考核。

(3)项目成本考核应与进度、质量、安全、文明施工等指标的完成情况相联系。

(4)项目成本考核的结果应形成文件，按制度规定和《项目管理目标责任书》确定的标准兑现对责任人的奖罚。

流程 5 项目目标成本报审流程

项目部或分公司工程科编制目标成本 总公司 质疑 解答 分公司审核 提出 项目 质疑 工程部经济分析科资料预审 总公司工程部、财务部、人力资源部 提出审定意见 重大特殊工程专家组汇审

批准实施 项目部与公司法人代表签订项目管理 目标责任书

项目目标成本报审流程说明 1．

工程合同签订或工程确定后 30 日内（根据工程大小，中小型工程时间可提前）拟定项目部、分公司工程科编制完成并上报工程项目目标成本。报审资料应符合下列要求： 1.1 目标成本编制：

（1）工程项目目标成本编制依据：工程招投标资料包括招、投标文件中工程量清单，《施工项目管理实施规划》文件中与目标成本相关措施内容，当地资源及实际价格信息。 （2）工程项目目标成本编制原则：

•单价中标据实结算的工程项目：确定单价水平、拟定工程量，拟定项目成本总价作为控制依据；

•费率中标据实结算的工程项目：能够确定单价水平、拟定工程量的工程按照以上办法执行；不能确定单价水平及工程量的工程确定费率控制比例，估算项目成本总价作为控制依据。

（3）目标成本构成：直接费（包括人工费、材料费、机械费）、间接费、措施费。目标成本直接费应以工程量清单形式上报，以预算形式中标的工程项目目标成本直接费应将人、材、机费用分别列出。间接费、措施费的每项费用应有详细的明细清单。应有详细的人力资 源、材料、施工机具计划等，明细和计划内容应包括名称、规格型号、数量、材质、单价、合计等。

（4）实体工程成本按分部、分项工程分别编制，如土方工程、基础工程、主体结构工程、机电设备工程（按照各个专业的系统工程划分）装修、装饰工程等。

1.2 目标成本报审资料相关内容：

（1）《施工项目管理实施规划》内容中影响目标成本的措施内容，措施内容要详细具体。

（2）工程合同没上报总公司经营开发部的要同时上报工程合同。 1.3 项目成本应按表格形式上报并附有编制说明。见附表附表一：项目成本汇总表 附表二：项目成本直接费用表附表三：项目成本间接费用表附表四：项目成本措施费用表

附表五：项目成本施工机械费使用计划表附表六：项目成本设备、材料计划表 附表七：项目成本人力资源计划表附表八：项目成本分包工程费用表

2．分公司承接的工程根据各分公司具体情况参照总公司的办法，逐步过渡到通过内部招投标确定项目经理及项目目标成本。项目目标成本由分公司审核签署意见后上报总公司工程部经济分析科审定。

总公司工程部经济分析科收到报审资料后，对报审资料是否符合 报审内容要求进行初审确认，确认意见当日通知报审单位。符合要求 的报审资料同时分发各职能部（科）室进行审批。对不合格的报审资 料将退回报审单位，经济分析科以书面形式提出修改、补报具体要求。经济分析科建立工程项目目标成本登记台帐。 3．目标成本审核 (1)总公司工程部

·技术科负责审批《施工项目管理实施规划》内容中技术措施及相关措施费用。

·施工科负责审批进度计划及相关费用。

·质量安全监管科负责审批质量安全措施及相关费用。 ·物资管理科负责审批物资采购租赁计划及相关费用。

·经济分析科汇总各部门意见后，结合《施工项目管理实施规划》负责审批项目目标成本。 (2)总公司财务部 负责审批项目财务费用。 (3)总公司人力资源部

负责审批项目部人力资源计划及项目部管理人员工资计划。 各部门提出书面审定意见，如有质疑由工程部经济分析科汇总填写《项目目标成本质疑》单通知项目部进行解答。项目部接到质疑通 知单后应在 2 个工作日内将答疑内容以文字形式报工程部经济分析科。

各部门的审核过程、结果应有详细文字说明，附在《项目成本审定表》后统一存档管理。 4．重大、特殊工程项目目标成本由总公司工程部、财务部、人力资源部提出审定意见后报请总公司专家组进行最终确定，如有质疑由工程部经济分析科汇总填写《项目目标成本质疑》单通知项目部解答。项目部接到质疑通知单后应在 2 个工作日内将答疑内容以文字形式报工程部经济分析科。 5．项目目标成本经总公司主管领导批准后实施。

总公司审定的目标成本工作时间为 10 个工作日（不含质疑解答 时间）超过 10 个工作日未做答复的，公司将追究有关人员责任。

附表一

项目成本汇总表

序号 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3 项目名称 直接费 其中：人工费 其中：设备费 其中：主材费 其中：附材费 其中：机械费 分包工程费 其中：人工费 其中：设备费 其中：主材费 其中：附材费 其中：机械费 间接费 合计 费用 备注 制表：

日

年 月

附表二

项目成本直接费用表

项目名称 单位 数量 单价 其中： 合计 机械费 备注 序号 人 工 费 材 料 费 制表：

年

月 日

说明：按分部分项工程填写。

附表三

项目成本间接费用表

序号 1 项目名称 管理人员 单位 办公费 差旅交 通 费 劳动保 护 费 车辆使用费 文明施工安全施工 工程保险费 外地施工手续费 临时设施费 现场临建 住宿 数量 单价 合计 备 注 1.1 2 2.1 3 3.1 4 4.1 5 5.1 6 6.1 7 7.1 8 8.1 9 9.1 9.2 10 措施费（应列明细项） 10. 1 10. 2 10. 3 10. 4 11

其他 合 制表：

计 年

月

日

说明：相关费用按分部分项工程填写。

附表四

项目成本施工机械费使用计划表

序 名 合价 备 注 称 规格型号 单位 数量 单价 台班 号 合计 制表：

年

月

日

说明：按分部分项工程填写。

附表五

项目成本设备、材料计划表

称 规 格 型 号 数量 单 价 合计 备 注 序号 名 技术标准 单 位 合计 制表：

年 月 日

注：按分部分项工程填写。

附表七

项目成本分包工程费用表

项目名称 单价 其中： 人 工费 材 料费 序号 单位 数量 机械费 合计 备注 制表：

年

月

日

注：1、分包工程应按分部分项填写；

2、分包工程包括主材内容的应另行填写《项目成本设备、材料计划表》；其它费用可使用相关表格。

流程 6

项目信息管理流程

信息收集

信息整理

信息储存

信息传递

信息使用

流程说明

一、一般规定

1.为了适应项目管理的需要，提高项目管理水平，完整的保存项目信息，为预测未来和正确决策提供依据，项目必须进行信息管理。

2.项目信息应包括项目经理部在项目管理过程中形成的应当归档管理的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。

3.项目经理部应配备必要的计算机硬件和软件，应设置信息管理员。项目信息管理员必须经过培训并考核合格。

4.项目经理部负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。实行总分 包的项目，项目分包人负责分包范围内的信息收集整理，总包人负责汇总、整理各分包人的全部信息。

5.随着工程的进展，按照施工项目信息管理的要求，项目经理部必须及时整理、标识、录入施工项目信息。信息资料必须真实、准确，所收集到的信息必须经项目经理部有关负责人签字后方可录入计算机信息系统。

6.项目部应制定未按规定时间搜集、整理、储存、传递的责任追究制

度和奖罚办法。

二、流程说明 （一）、信息收集

项目经理部必须收集以下项目信息：

1.法律、法规信息与部门规章、施工质量验收标准、材料验收标准信息、随机技术文件。

2.工程概况信息：工程实体概况，承包工程范围，自然条件信息，场地与环境概况（工程竣工后组在技术经济文件卷）。

3.相关信息：参与建设的各单位概况，参与建设的各单位工程概况， 工程范围及中标价（工程竣工后组在技术经济文件卷）。

4.经济信息：中标通知书，施工合同、分包合同；工程招标书，工程投标书，预算书，与建设单位的结算书，与分包方的结算书；目标成本明细（细化到分部分项工程），实际成本明细（细化到分部分项工程），成本控制信息；资金管理信息；工程变更及索赔资料；总包项目招标资料；实际成本完成情况，工程项目总结（工程竣工后组在技术经济文件卷）。

甲供材的品种、数量、规格、单价、生产厂家。（工程竣工后组在质量体系运行卷）

甲供设备的品种、数量、规格、型号、单价、技术性能、生产厂家。 （工程竣工后组在质量体系运行卷）

5.与工程竣工验收有关的信息：总公司管理性作业指导书《建筑安装工程资料整理组卷规定》中规定的信息与竣工阶段的信息。（工程竣工后组在竣工资料卷）

竣工阶段的信息包括：

工程竣工验收备案表（土建专用）

工程竣工验收报告

由规划、公安消防、环保等部门出具的认可文件或准许使用文件 《工程质量保修书》施工技术资料移交表

6.竣工图信息（工程竣工后组在竣工图卷）。

7.项目质量体系运行信息：质量策划资料，质量目标完成情况资料， 人力资源管理资料，工程材料与施工设备监测装置管理资料，工序质量控制资料（工程竣工后组在质量体系运行卷）。

8.项目进度控制信息

包括工程进度计划及资源计划：编制施工进度计划表，资源计划表， 资源表，完成施工任务分析表（工程竣工后组在质量体系运行卷）。

9.项目安全控制信息

包括安全管理网络、三级安全教育、安全交底、安全设施验收、安全 措施、安全事故，安全检查，安全处罚，整改通知及复查记录，会议通知， 会议记录（工程竣工后组在质量体系运行卷）。

10. 业主及监理的信息：业主对进度、质量、投资、合同履约等方面的意见和看法、指令。（工程竣工后组在质量体系运行卷）。

11.项目其他信息：项目管理规划大纲信息，项目管理实施规划信息， 风险管理信息，项目组织协调会信息。行政管理信息。（工程竣工后组在技术经济卷）。

12.图片、音像信息：包括工程开工的原始状况照片、工程实施各阶段照片，典型设备照片、生产线规模照片、车间外貌照片、重大质量事故照片、重大安全事故照片、关键/特殊过程施工的全程录像资料、重大会议录音录像资料。（工程竣工后单独组卷上交工程部档案室）

压力容器、压力管道焊口探伤底片（工程竣工后单独组卷上交工程部档案室）。

（二）、信息的整理和储存

1、信息管理过程中除注意各种原始资料的收集外，还要对收集来的资料进行整理储存，并对项目实施过程中出现的各种问题进行处理。

2、加工整理的深度分为三类：一类，对资料和数据进行整理和滤波； 二类对信息进行分析，概括综合产生出辅助决策的信息；第三类是通过应用数学模型统计推断产生决策的信息。

（1）依据进度控制信息形成进度定期情况报告 （2）依据成本控制信息形成成本定期情况报告 （3）依据质量控制信息形成质量定期情况报告 （4）依据合同管理信息提出索赔处理意见 3、信息的储存是将信息保留起来以备将来应用

储存的方式：胶卷、计算机、光盘、软盘、录像带、录音带。 4、 信息整理和储存的质量要求

⑴ 信息整理和储存应便于查找，例如，工程照片要标识出车间名称、系统名称、设备名称。

⑵ 计算机内存或磁盘的根目录下，应设有项目信息目录清单、项目公共信息、单位工程信息。在项目公共信息目录下存放公共信息库和项目其它公共信息文档；在项目信息目录下依次设置项目电子文档名称和单位工程电子文档名称。其结构可按四层设计成树状，见下图：

项目信息目录清单

公共信息库（信息表）

项目公共信息

项目其它公共信息文档

单位工程电子文档名称 1

项目电子文档名称 1

…………

…………

施工项目信息结构

⑶ 在收集项目信息时，首先应填写项目信息目录清单。项目信息目录清单的格式可包括：序号，项目名称，项目电子文档名称，内存/盘号，单位工程名称，单位工程电子文档名称，单位负责人，日期，备注。

⑷ 上图公共信息库中的“信息表”宜包括：法规和部门规章，施工质量验收标准、材料验收标准信息，随机技术文件，材料价格表，材料供应商表，机械设备供应商表，新技术表，自然条件表，总公司领导及主控部门对项目管理的意见、建议、整改通知。

“项目其他公共信息文档 I”是具有指代意义的单位工程名称作为项目的电子文档名称（目录名称）。

“单位工程电子文档名称 M”是具有指代意义的单位工程名称作为单位工程的电子文档名称（目录名）。

⑸ 图中“单位工程电子文档名称 M”的“信息库（表）”中的表格包括：

工程概况信息，相关信息，经济信息，与工程竣工验收有关的信息， 项目质量体系运行信息，项目进度控制信息，项目安全控制信息，项目其 他信息，业主及监理的信息，照片、音像信息。

“其他”可指除信息库（表）以外的反映单位工程信息的文档。 （三）、信息的传递

项目部信息的传递是指借助一定的载体（如纸张、软盘、光盘、照片等） 、利用 Email、收发、数据光盘、传真等传递手段，在项目部内部、项目部与其他项目部、项目部与分公司主控部门、项目部与总公司主控部门之间的传递。通过传递，不断的将项目信息输送到项目部各部门、分公司主控部门、总公司主控部门，成为项目经理部、分公司主控部门、总公司主控部门工作的依据。

项目部信息传递流程如下：

其他项目部

总公司主控部门 项目部信息中心项目部信息中心 分公司主控部门

项目部各部门

总公司要求项目部传递的信息内容、责任人、接收的部门及时间要求如下表：

传递信息内容 施工组织设计（施工方案） 质量计划 传递责任人 接收部门 分公司工程科时间要求 其他 自动上项目工程师 开工 30 天内 工程部技术科 传 分公司工程科 工程部技术科、 自动上项目工程师 开工 30 天内 质管办 传 关键、特殊过程作业指导书 关键、特殊过程技术交底记录 项目工程师 分公司工程科关键、特殊过自动上工程部技术科 程开工前 5 天 传 项目工程师 分公司工程科关键、特殊过自动上工程部技术科 程开工前 1 天 传 安装工程 500 万元以 上，建筑工程 1000 万 设计交底前 5 自动通项目工程师 工程部技术科 元以上工程的设计交天通知 知 底 工程开工的原始状况 照片、工程实施各阶 段照片，典型设备照 根据工程进展 自动上片、生产线规模照片、项目工程师 工程部技术科 情况每周报 1 传 车间外貌照片、关键/ 次 特殊过程施工的全程 录像资料、重大会议 传递信息内容 录音录像资料。 传递责任人 接收部门 工程部技术科 时间要求 其他 重大质量事故照片、自动上项目工程师 工程部质安监管发生后 5 日内 重大安全事故照片 传 科 分公司工程科 项目部组入住 自动上质量管理网络 项目工程师 工程部质安监管现场 10 天内、传 科 开工前 分公司工程科 自动上质量事故报告 项目工程师 工程部质安监管24 小时内 传 科 分公司工程科 自动上停止点报检信息 项目工程师 工程部质安监管3 天内 传 科 分公司工程科 项目部组建 1 自动上安全管理网络 项目工程师 工程部质安监管周内、开工前 传 科 分公司工程科 自动上工伤事故报告 项目安全员 工程部质安监管24 小时内 传 科 分公司工程科 书面事故报告 自动上项目安全员 工程部质安监管7 天内 职工伤亡事故登记表 传 科 目标成本 项目成本工 工程部经济分析 合同签订 30 分公司 传递信息内容 传递责任人 程师 接收部门 科 时间要求 天内 每月 5 日 其他 上报 自动上传 自动上每月完成的分部分项项目成本工工程部经济分析 工程量 程师 科 每月 5 日 程师 科 成本信息 项目成本工工程部经济分析 传 工程部物资管理 实施采购前 10 项目材设组自动上材料供方评价资料 科 天 长 传 分公司工程科 分公司工程科 项目开工前 10 材料总计划（包括甲项目材设组自动上工程部物资管理天 供材） 长 传 科 分公司工程科 项目材设组自动上工程部物资管理每月 30 日前 采购计划 长 传 科 分公司工程科 项目开工前 10 施工设备及监测装置项目材设组自动上工程部物资管理天 总计划 长 传 科 分公司工程科 监测装置周期捡定月项目材设组自动上工程部物资管理每月 30 日前 报表 长 传 科 分公司工程科 每季末月 30 自动上项目材设组工程部物资管理材料季报表 日前 长 传 科 传递信息内容 传递责任人 接收部门 时间要求 其他 分公司工程科 每季末月 30 自动上材料实际采购价格统项目材设组工程部物资管理日前 计表 长 传 科 工程变更 自动上项目工程师 工程部施工科 发生后 5 日内 传 劳务/工程供方营业执照、 资质证 项目经理 自动上工程部施工科 发生后 5 日内 传 进度反馈表 计划统计报表 项目经理 项目经理 工程部施工科 自动上传 项目统计员 工程部施工科 每月 25 日 自动上传 工程开工报告 工程部施工科 每月 25 日 开工后 10 日自动上内 传 工程竣工报告 项目经理 工程部施工科 竣工后 10 日自动上内 传 分包合同 项目合同管理员 分公司工程科 自动上工程部施工科财发生后 5 日内 传 务部、 分公司工程科 施工合同、补充合同 项目合同管理员 及时 自动上传 自动上及时 传 经营部、财务部 收款、付款信息 项目资金管理员 财务部 传递信息内容 相关信息：参与建设 传递责任人 项目经理 接收部门 工程部 时间要求 其他 的各单位及工程概况， 工程范围及中标价、 自动上 及时 建设项目技术经济信 息 传

（四）、信息的使用

信息管理的目的是为了更好的使用信息，为决策服务。处理好的信息， 要按要求编成各类报表和文件。以供项目经理部项目竣工移交、总公司存档，项目经理部、分公司主控部门、总公司主控部门使用。

流程 7

风险管理流程

识别项目风险 风险分析与评估 风险发生阶段及频次潜在损失严重程度

风险响应：风险规划与决策 风险控制方案（回避风险、预防或减小风险）

风险保留方案（计划风险保留方案、非计划风险保留方案） 风险转移方案（非保险转移、工程保险）

执行决策 检查并发现新的项目风险

检 查 流程说明

1. 风险识别

风险包括三个基本要素：一是风险因素的存在性；二是风险因素导致风险事件的不确定性；三是风险发生后其产生损失量的不确定性。

⑴ 风险识别的过程

从项目管理的目标出发，通过风险调查、数据整理、信息分析、专家咨询及试验论证等手段，对项目风险进行多维预测，从而认识风险， 形成风险清单。风险识别是项目实施过程中反复进行的过程。风险识别程序见下图：

识别开始

分解项 是否 是否还 是 否 确立项目风险清单 识别风险因素、

补充初始风险清单 识别结束

图 风险识别程序

⑵ 项目常见的风险及风险因素项目常见的风险有：

工程技术方面的风险：设计缺陷风险、施工技术风险、技术规范、

工程变更。

非技术方面的风险：经济风险、组织协调风险、合同管理风险、政治法律风险、自然与环境风险、人员素质风险、材料风险、设备风险、资金风险。

根据风险产生原因的不同，可以将施工项目的风险因素分类如下表：

风险因素分类表

风险分类 风险因素 设计内容不全，缺陷设计 、错误和遗漏，选用规范不 设计 当，未考虑地质条件，未考虑施工工艺。 技术风险 施工 施工工艺的落后，不合理的施工技术和方案，施工安全措施不当，应用新技术新方案的失败，未考虑现场情况等 其他 工艺设计未达到先进性指标、工艺流程不合理、未考虑操作安全性等 自然与环境 洪水、地震、火灾、台风、雷电等不可抗拒自然力， 不明的水文气象条件，复杂的工程地质条件，恶劣的气候，施工对环境的影响等 政治法律 法律及规章的变化，战争和骚乱、罢工、经济制裁或禁运等 通货膨胀，汇率的变动，市场的动荡，社会各种摊派和征费的变化等、未按合同规定按时付款 组织协调 业主和上级主管部门的协调，业主和设计方、施工方以及监理方的协调，业主、施工方内部的组织协调等 合同条款遗漏，表达有误，合同类型选择不当，承发包模式选择不当，索赔管理不力，合同纠纷等 非技术风险 经 济 合 同 业主人员、设计人员、监理人员、一般工人、专业技人 员 术人员、管理人员的素质（能力、效率、责任心、品德） 原材料、成品、半成品的供货不足或拖延，数量差错材 料 质量规格有问题，特殊材料和新材料的使用有问题， 损耗和浪费等 设 备 施工设备供应不足，类型不配套，故障，安装失误、选型不当 资 金 资金筹措方式不合理，资金不到位，资金短缺 外文翻 译不准确

合同条款翻译错误，技术条款翻译错误 ⑶ 风险识别的质量要求

① 应识别项目过程和项目产品的风险，明确风险接受极限。应使用以前的经验和历史资料。

② 在立项、进展评价以及做出重大决定时应进行风险识别。 ③ 风险识别不仅应考虑成本、时间和产品方面，还应考虑保密、可信性、职业责任、信息、技术、安全性、健康和环境以及当前法律或法规要求，更应指出不同风险之间的相互影响。

④ 在工程的每一个阶段，均应安排一名具备相应职责、权限的人员来管理一个经识别具有重要影响的风险，并为其配备相应的资源。

2. 风险分析与评估

风险评估是将风险的不确定性进行量化，评价其潜在的影响。它包括的内容是：确定风险事件发生的阶段及频次，对项目目标影响的严重程度，如经济损失量、工期延迟量等；评价所有风险的潜在影响，作为

项目决策的重要依据。

3.风险响应：风险规划与决策

根据已掌握的技术或经验资料，提出消除、缓和、转移风险的方法、接受风险的决定和利用有利机会的计划，从而避免产生新的风险。

风险规划主要是对风险管理对策进行规划。可从三方面制定风险管理预案

⑴ 风险控制对策是为避免或减少发生风险的可能性及各种潜在损失的对策。风险控制对策有风险回避和损失控制两种。

① 风险回避对策：通过回避项目风险因素而使潜在损失不发生。它通常是一种制度，用以强制禁止进行某种活动。

② 损失控制对策：即通过减少损失发生的机会或通过降低所发生损失的严重性来处理风险。损失控制手段分为损失预防手段和损失减少手 段两种。损失预防手段旨在减少或消除损失发生的可能性；损失减少手 段是降低损失的潜在严重性。两者的组合是损失控制方案，其内容包括： 制定安全计划，评估及监控有关系统及安全装置，重复检查工程建设计 划，制定应急计划等。损失控制计划编制要点是：各部门配合编制；计 划要列出所有影响项目实施的事件，明确各类人员的责任和义务。制定 计划时应考虑：某种风险事件发生可能产生的后果，能采取哪些措施， 该事件发生时应由哪个部门负责；应列入包括模拟训练的人员培训内容； 应设立检查人员定期检查各项计划的实施情况。安全计划应包括一般性 安全要求，特殊设备运转规程，各种保护措施。应急计划是对付损失造 成的局面的措施和职责。

⑵ 风险自留对策

由自己承担因风险所造成的损失。风险自留对策有两种即非计划性和计划性风险自留。

① 非计划性风险自留。当风险管理人员没有认识到项目风险的存在因而没有处理项目风险的准备时，风险自留是非计划性的，且是被动的。应通过减少风险识别失误和风险分析失误而避免这种风险自留。

② 计划风险自留是风险管理人员有意识地、不断地降低风险的潜在损失。

⑶ 风险转移对策

合同转移：用合同规定双方的风险责任，从而将活动本身转移给对方以减少自身的损失。因此合同中应包括责任和风险两大要素。合同转移的对象是发包人、分供方和分包方，应根据我方所处的位置确定合同转移的对象。

工程保险：通过付出保险费，将项目进行中发生的大部分风险转移给保险公司。

4. 执行决策、检查

承揽项目时，对业主资信差、付款条件不好、垫资施工的项目应用文件规定不允许承揽，以回避回收工程款的风险。

项目中标签订合同时，应尽量采用总公司的标准合同文本，明确双方的责任，尽可能的将风险让对方承担。

项目实施过程中，各级责任人员应认真实施风险管理预案，检查部门要做好风险情况监控，检查风险管理预案的实施情况，实施过程中出现偏差时，应对风险管理预案进行调整。

5. 风险控制

在整个项目施工过程中，应通过风险识别、风险分析和评估、风险规划与决策、执行决策、检查的反复过程对风险进行控制。在项目管理中应考虑到风险的存在性，鼓励人们预测和识别其他风险，及时报告。应急计划应及时修订、保持可用状态。应对风险情况进行监控，检查风险管理预案的实施情况，用实践效果评价风险管理决策效果。要确定在条件变化时的风险处理方案，检查是否有被遗漏的风险。对新发现的风险因素及时提出对策。总之在风险控制过程要抓检查、抓调整。还要及时编写风险报告，作为风险控制进展评价的一部分。

流程 8

组织协调控制流程

项目经理部 法 协 组 协 组 人 际 关 系 协 作 配 合 关 系 人 际 关 系 人 际 关 系 作 织配 关合 系关 系 作 配合关系 织 关系 协 合 作 同配 约合 束关 关 律法规约束关系 项目部与政府、环保、 交通、绿化、消防、 关系 项目部与公司管理层 项目经理部内部关系 金融、保险关系 设计、供应商、分包方、 项目部与发包人、监理、项目部与作业层关系

１ 内部关系的组织协调

1.1 项目经理部在成立一个月内根据工程项目的性质及具体特点，在执

行公司管理制度的同时，制订适应项目特性需要的各项管理制度，依靠执行各项管理制度协调内部人际关系。其内容应包括：

⑴ 项目管理岗位责任制度； ⑵ 技术与质量管理制度； ⑶ 图纸与技术档案管理制度； ⑷ 计划、统计与进度报告制度； ⑸ 项目成本核算制度； ⑹ 材料、机械设备管理制度； ⑺ 文明施工和场容管理制度； ⑻ 例会与组织协调制度； ⑼ 分包与劳务管理制度； ⑽ 内外部关系沟通协调管理制度； ⑾ 信息管理制度。

明确项目部各岗位职责，认真遵照执行并据此检查落实；明确项目部议事程序；明确在工程（劳务）分包、物资采购等重大决策方面应集体决定。实行工程项目管理内部责任追究和奖励制度。

以上制度作为施工组织设计内容之一，上报公司工程部施工科。 1.2 总公司与项目经理签订《项目管理目标责任书》并严格执行；项目经理部各部门工作受总公司及分公司各相关职能部室领导，工作中相互 配合。项目经理部相关业务工作每月至少一次与上级职能部室相互交流， 交流内容和方式严格遵照相关工作流程。对于项目经理部提出的问题， 总公司和分公司各相关职能部室应及时给予解决，限期答复。对于总公 司和分公司各相关职能部室提出的工作要求项目经理部必须遵照执行。

项目经理部与作业层签订劳动合同或《内部班组及专业承包责任书》及工程分包合同，明确双方责权利并严格执行。项目经理部与作业层既有合同关系约束，作业层又必须服从项目经理部的领导。项目经理部明确各作业层之间的分工，及时协调项目经理部与作业层、作业层与作业层之间的关系。

承包合同和承包责任书应在工程实施前完成并及时上报总公司工程部施工科。

1.3 项目经理部做好人力资源、材料、施工机械需求计划的编制、平衡， 并认真执行计划。

分公司所属的项目部编制的需求计划首先报分公司工程科，在分公司内部平衡落实，如果分公司内难以满足需要，由分公司将需求计划报总公司有关部门。

2 近外层关系和远外层关系的组织协调

2.1 项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在企业法定代表人的授权范围内实施。

严禁项目经理超越授权范围行使职权，严格执行总公司制定的项目经理授权流程。严禁分公司、项目部对外承诺担保。未经总公司文字授权不得对外签署相关经济合同与文件。

2.2 处理项目经理部与发包人之间的关系应贯穿于施工项目的全过程。两者是合同关系，协调目的应是搞好协作。协调的方法是严格执行合同。

项目经理部认真执行合同，严格按合同约定内容实施项目管理。合同履约过程中，项目经理部应设专人对合同进行仔细研究，就合同履约

过程中容易出现争议的内容进行策划，提前与对方进行沟通，掌握沟通 频次和方法。对于出现的问题，项目经理部应正视矛盾和问题，制定对 策及时化解矛盾，不使矛盾成堆和激化。适当进行感情投资并主动交流， 提前了解对方需求，以诚相待。

工程项目必须先签订工程合同后实质性实施，对于增项内容也应及时签订补充合同或协议。严禁不签合同就进行实质性施工的行为。 2.3 在施工准备阶段，项目经理部应要求发包人在规定的时间内履行合同约定的责任，保证工程顺利开工。项目经理部应在规定时间内做好合同约定承担的责任，为开工后连续施工创造条件。

项目经理部与发包人之间工作往来应坚持《工作联系单》制度，及时做好往来文件、信函的收发及登记工作。 工作联系单 (C1) 工作名称 致 事由： 内容： 编 号 日 期 (单位)： 单位名称： ： 负责人（签字）

注：重要工作联系单应加盖单位公章，相关单位各存一份。

2.4 项目经理部应及时向发包人提供该工程有关的生产计划、统计资料；

工程事故报告等。发包人应按规定时间向项目经理部提交技术资料。 2.5 项目经理部应与现场监理单位按施工合同搞好协作，按《建设工程监理规范》的规定，接受监督和相关的管理，努力融洽双方的关系。

总包工程项目经理部与监理单位按项目经理部与监理单位签订的合同搞好协作，协调的方法是执行合同。

2.6 项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中搞好与设计单位的协作关系。同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。

总包项目经理部与设计单位如果是合同关系，协调的方法是执行合同，严格监督设计单位按合同限额设计。

2.7 项目经理部与材料供应人之间如属合同供应关系，要充分利用合同的作用进行协调，如属市场供应关系，应充分利用价格机制、竞争机制和供求机制的作用进行协调。

2.8 项目经理部与公用部门有关单位的关系应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调，共同保证公用性施工任务的进度和质量。 2.9 项目经理部与分包人关系的协调应抓住执行总分包合同和正确处理技术、经济关系两个环节。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。

对分包方应严格过程管理，先签合同再施工，按总公司有关规定签订分包合同的条款，并严格执行。

2.10 项目经理部在协调与当地政府、环保、交通、环卫、绿化、文物、消防、公安等单位的关系时必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用业主、中介组织和管理部门的力量。

尽量满足各协调方对在施项目的具体要求，暂时不能满足时应主动说明情况取得谅解，主动与相关方进行沟通，不回避矛盾，适当进行感情投资，取得各方理解和支持。

3 关系协调的报告制度

3.1 项目经理部在工程管理过程中，对发包人高层管理者或地方政府机关主管进行工作协调需总公司领导出面时要提前报告。项目经理部应对总公司领导出面进行协调，提前进行策划，在准备实施前以报告形式报总公司办公室计划安排。

3.2 项目经理部在项目竣工结束后应就项目全过程的组织协调工作进行总结，总结报总公司工程部。

4 关系协调责任制

组织协调以项目经理为主，根据需要针对具体问题项目经理再委派专人协调相关关系。

大型项目部应设置协调关系部，设专人负责对外关系的协调工作。项目部负责协调关系的人员向项目经理负责，项目经理向总公司负 责，总公司工程部负责对此项工作的检查和落实。

流程 9

联营项目管理办法

为了提高建设工程施工项目管理水平,适应市场经济发展的需要,促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，结合公司《工程项目管理实施办法》的规定，特对联营项目的分包管理做如下规定： 一、 对外联营项目部的组织形式

1、由总公司（甲方）组建“中轻建总第*总包项目部”，设项目经 理 1 人，管理人员若干，负责项目的对外协调工作（包括与建设方、行业主管部门、项目监理等）。实行对业主总负责，对项目总管理的项目 经理责任制，代表甲方法人全面履行分包合同中甲方的权力和义务，并承担相应的管理责任。在项目与业主、行业主管部门及项目监理的日常管理往来函件中，均要以“中轻建总第*总包项目部”的名义加盖公章， 否则均视为无效文件；

2、由联营方（乙方）组建“**公司第*施工项目部”，设施工项目经理 1 人，管理人员若干，现场直接接受该工程“中轻建总第*总包项目部”的领导，负责劳务层的管理。经甲方审核后独立与项目供货商签订材料、设备采购租赁合同，代表乙方法人履行分包合同中乙方的权力和义务，并承担相应的法律责任。乙方在项目实施过程中不得以甲方的名义与建设方发生工作关系，更不得侵害甲方的任何利益和名誉，否则甲方有权随时终止与乙方的分包合同关系。 二、 对外联营项目的现场财务管理

1、甲乙双方独立核算，自负盈亏。甲方负责在工程所在地开设“中轻建总第*总包项目部”财务专用账户，负责办理与建设方的工程款往来

和项目财务的日常管理，乙方应在相应银行开设相应账户，负责办理与甲方的工程款往来和乙方财务的内部管理，同时接受甲方财务人员的工作指导和监督；

2、乙方不得挪用项目工程款，必须专款专用，保证项目使用资金， 甲方在每次支付工程进度款时，有权确认上次工程款的去向，如与申请款项不符，甲方有权拒付本次进度款；

3、甲方在支付工程预付款时，有权要求乙方（或相应收款单位）提供等额预付款保证（银行保函）。

三、 对外联营项目项目经理的职责、任用条件及任用程序

1、中轻建总第*总包项目部项目经理的职责、任用条件及任用程序。

（1）、项目经理的职责：

①、项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全方位、全天候的全面管理，是完成项目管理目标的责任者，是项目动态管理的体现者，是项目目标的全面实现者；

②、项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受公司管理层、建设方、行业主管部门和项目监理机构的检查与监督；

③、项目经理是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带， 是工程项目各种信息的集散中心。

（2）、项目经理的任用条件

①、具有符合施工项目管理要求的资质和能力； ②、具有相应的施工项目管理经验和业绩；

③、具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识；

④、具有良好的道德品质和身体素质； （3）、项目经理的任用程序

公司内部招投标产生或分公司推荐，总经理聘任，项目经理产生后， 公司与项目经理经过协商签订“项目管理目标责任书”，无特殊原因，不得随意撤换，以保证项目管理的连续性。

2、“**公司第*施工项目部“项目经理的任用条件

乙方拟派施工项目经理人选应按照甲方项目经理任用标准，并将有关资料及时报送甲方审核，甲方同意后方可上任就职，以确保项目工作质量。如施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时， 甲方有权要求撤换乙方项目经理，甚至终止分包合同。

四、对外联营项目经理部（含乙方施工项目部）的设立、运行、解体

1、 项目经理部（含乙方施工项目部）的设立：

（1）、根据公司批准的“项目管理规划大纲”，确定项目经理部（含施工项目部）的管理任务；

（2）、确定项目经理部（含施工项目部）的层次、设立职能部门与工作岗位；

（3）、确定人员、职责、权限；

（4）、组织有关人员制定规章制度和目标责任考核办法。 2、项目经理部（含乙方施工项目部）的运行

（1）、甲方项目经理及乙方施工项目经理应分别组织项目部成员学 习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理；

（2）、项目经理及施工项目经理应根据不同管理人员的岗位责任制对管理人员的责任目标进行联合检查、考核和奖惩；

（3）、项目经理部在对乙方（施工项目经理部）实行合同管理的同时，要进一步加强综合控制和现场协调，确保项目运行良好；

3、对外联营项目经理部（含施工项目部）的解体 （1）、工程已经竣工验收；

（2）、与建设方及乙方已经结算完毕；

（3）、已协助公司管理层与建设方、乙方分别签订了“工程质量保证书”；

（4）、“项目管理目标责任书”已经履行完成，经公司管理层审计合格；

（5）、已经与行业主管部门、公司管理层及施工项目部办理了有关手续；

（6）、现场最后清理干净；

五、对外联营项目甲乙双方的权利与义务

1、甲方（项目经理部）的权利和义务：

（1）、甲方有对乙方的施工组织设计、大纲、方案的审查权； （2）、甲方有对协调的各方的主持权，特别是甲乙方的领导与被领导，管理与被领导的工作关系；

（3）、甲方有对材料、设备进场的检验权；

（4）、甲方有对工程进度、质量的督促权（特别是对乙方班、组）； （5）、甲方有对工程款支付、审查、结算的签认权；

（6）、甲方有对分包工程的使用情况及资金流向的知情权； （7）、甲方有对乙方组织表现不利、项目人员严重失职等影响甲方履行合同的有关 人员的撤换建议权；

（8）、甲方有对乙方申请开工、停工、复工及资信不好的供货商的否决权；

2、乙方（施工项目部）的权利和义务：

（1）、乙方必须配备足够的具备相应岗位证书的专职管理人员管理工程，并对甲方信誉负责，承担工程质量、进度、安全等全部责任，并对甲方与建设方签订的工程承包（总包）合同中的全部内容有无条件遵守和执行的义务；

（2）、乙方必须按建设方或监理同意、甲方认可的合格供货商采购材料，由于使用未经建设方或监理同意、甲方不认可的不合格材料造成的全部损失由乙方负责赔偿；

（3）、由于乙方投入资金、人力、设备不够，造成进度计划滞后或工程质量不合格，建设方、监理及甲方提出整改无效时，甲方有权终止合作，乙方承担全部经济损失；

（4）、乙方必须对参加工程建设的所有人员进行针对本工程特点的安全教育与学习培训，并在考核合格后逐级签订安全责任书。施工过程中由于乙方原因发生的任何安全事故，交通事故，由乙方全部负责，甲方不承担任何责任；

（5）、施工期间乙方为实施该工程购置的机具归乙方所有。 六、 对联营项目管理目标成本的构成及确认，参见项目分包合同及公

司《工程项目实施办法》的相关条款，乙方施工项目部的目标责 任书和目标成本必须经乙方主管部门审定后，报甲方项目经理部 备案。 七、 其它

八、 附则：本办法未涉及的内容按《建设工程项目管理规范》

GB/T50326-2001 及公司《工程项目管理实施办法》、质量体系认证文件执行。