——-以希尔顿酒店为例
摘要：酒店业人力资源管理的研究是时代发展的要求。十一五规划中提出要大力发展旅游业。规划在第七篇中又进一步提出要实施人才强国战略.酒店业作为旅游业的支撑产业必定担起发展重任，是旅游业的三大支柱之一,是旅游业发展的基础，酒店也是劳动密集型企业。在这种企业中主要出售的就是人力生产的“服务\"，它所有的产品都是通过服务体现价值.从某种概念而言，人力资源的绩效管理的优秀程度决定着酒店的发展水平,人力资源管理的优劣也将直接导致酒店经营业绩的好坏。
关键字：酒店业，人力资源管理，绩效管理，平衡计分卡
一、酒店概况
希尔顿国际酒店集团(HI)，为总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支，拥有除美国外全球范围内“希尔顿”商标的使用权。美国境内的希尔顿酒店则由希尔顿酒店管理公司（HHC)拥有并管理.希尔顿国际酒店集团经营管理着403间酒店，包括261间希尔顿酒店，142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店，以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康拉德\"（亦称“港丽\"）酒店。它与希尔顿酒店管理公司组合的全球营销联盟,令世界范围内双方旗下酒店总数超过了2700间，其中500多间酒店共同使用希尔顿的品牌。
二、酒店人员构成
1、人力资源总量。每家酒店员工大约在750人左右。
2、人员结构.根据工作性质进行分类,将酒店员工分为三类:服务人员、后台人员和管理人员。服务人员包括客房部、餐饮部、康乐部等部门直接为顾客服务人员.后勤人员是指财务部、工程部、保安部等部门为服务人员作辅助工作的人员.管理人员是指从事行政领导工作的领导干部，如董事长、总经理及各部门经理等.
①年龄结构。目前希尔顿酒店在职员工中，45岁以上有占3%，35—45岁之间的有17％，25岁以下有80％。
②学历结构.目前希尔顿酒店在职员工中,管理人员一般是本科以上学历,服务人员和后勤人员一般为大专学历。
④管理人员与服务人员构成。部门经理有30人,主管级管理人员有110人，服务人员和后勤人员有610人。从结构分布中可以看出，希尔顿酒店在职员工的年龄结构较为合理，对希尔顿酒店的持续发展有利。
三、酒店的绩效管理
1、绩效管理含义
绩效管理是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果.绩效管理是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效管理的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
绩效管理最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效管理还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效管理还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。
2、酒店绩效考核制度的设计
(1）确立全员、全过程绩效考核的概念。作为促进希尔顿酒店人力资源素质提高和结构优化，加快员工的培养和使用、竞争和流动、激励和约束的重要手段，在具体设计绩效考核制度时要突出体现以下四个重点。任何酒店里没有不受约束的员工。每一位员工作为希尔顿酒店的一员，必须接受动态的、经过横向平衡的考核。考核的内容是全方位、多角度的、是对既定目标和履行职能的全过程检查、使员工确信其结果将成为正式绩效评估的依据,并且是纪录在案、有据可查和长期影响的。
（2）贯彻谁主管、谁考核的原则。绩效考核是管理者与员工之间的活动，按逐级管理的原则。酒店员工的直接管理者为员工的主要考核人.主要考核人对员工的考核权数占考核总分的2/3左右为宜，另外的1/3可经同事、评议小组或者本人自评等民主的过程产生，这样既考虑到顶头上司的权威性，也反映出员工作为团队中一员所处的地位、作用、协作和相容性以及自我的评价等因素。对紧缺、重要或技术含量很高的专业岗位，也可邀请同行的专家参与绩效评估，以增加考核的权威性。考核负责人定位准确了，就能较好地体现让最明白的人给被考核者打出最具有分量的分数。
（3)体现考核过程的客观、公正性。在独立考核单位中、为了确保主要考核人对下属员工考核的客观和公正，应当从两个方面去把握。其一是一致性原则，要求收集同一种资料的两种可交替方法、在其结果方面应当一致.其二是稳定性原则，要求同一测量设计在连
续几次运用中产生相同的结果.为简化实际操作，设计由主要考核人的上级打第二次分并作横向平衡对照。主要目的是对下属可能产生偏差的评分作修正，提高最终考核结果的可信度。
（4)操作简单有效，结论明确中肯。一般以一个年度为考核单位。根据岗位特点也可以设定为某一有效测量时期。对照考核标准,以过程和结果证明工作效能和业绩。人力资源部门负责做好考核资料的收集、汇总，建立员工绩效考核档案.评估结果要为每一位员工确定一个年度等级,一般设定为A,B,C，D，E五个等级。
四、希尔顿酒店绩效管理之平衡计分法
希尔顿国际酒店是酒店业使用平衡计分卡的先驱及成功的典范。1997年率先引入平衡计分卡，平衡计分卡系统成为其实现全球服务一致性的策略性工具，且已成为希尔顿管理哲学有机的组成部分,运用到集团、酒店、部门的各个层面，记录、跟踪和反馈整个连锁酒店体系的财务及竞争能力表现及内部和外部的客户满意度.以平衡计分卡为工具的酒店战略业绩评价,能够从内部和外部、现实和未来、财务和非财务、成果与动因、客观与主观、横向与纵向多个维度作用于酒店.提高酒店的竞争力。
1．酒店与员工个人平衡计分卡［1］
平衡计分卡体系涉及酒店的全体雇员，包括管理阶层、一线员工和总部支持人员。下一层平衡计分卡是支持上一层及酒店整个目标实现的关键，也是参与其中的每位成员都清晰地了解酒店的远景目标的主要途径，酒店应为其每位员工有设计他们自己的个人的平衡计卡，并提供具体的培训。以避免造成员工的不理解和抵触，最终导致实施失败.酒店的财务目标以及竞争对手的对比指标是由酒店总经理和总部的高级经理在希尔顿的年度工作计
划中制定，非财务目标则是按照去年业绩的增长制定。总部人员根据如何支持集团总体目标的实现，也有自己的平衡计分卡.
2．不同色彩的运用
为简化并提高沟通的效率，希尔顿国际建立了类似交通灯号的视觉识别体系，每项经营业绩除了量化的数字表示之外,还按照达到、未达到、严重落后于既定目标,分别用绿色、黄色和红色表示。这些颜色标记被广泛运用于各种各样的管理表格和图表。管理人员可以一目了然地掌握各项指标所处的状态.
3．关键业绩指标(KPI）
关键业绩指标要根据酒店的具体特点而设计，希尔顿酒店设立了一些各个成员酒店通用的关键业绩指标（KPI）,包括：EBITDA、每间可用房收入、市场收入指数、宾客意见卡、宾客满意度跟踪调查、管理团队调查、服务暗访结果以及标准执行情况，借此评估每个成员酒店之间服务的一致性。同时，要将本酒店实际与本酒店基准、主要竞争对手水平、行业先进水平等进行分析比较.
4．衡量、分析、计划、管理四个阶段
平衡计分卡系统的实施,包括衡量、分析、计划、管理四个阶段.衡量阶段需要确定业绩数据的来源和确立数据录入的方法，并确定衡量业绩目标的定义、汇总期间和注释等。分析阶段是在充分、可靠数据的基础上。运用各种直观图表从不同角度对业绩数据进行透视，识别出促进和制约战略目标实现的因素.计划阶段是指各项行动措施和资源分配的过程。需要了解目前的各个项目及其人财物投放是否与企业的经营战略一致，每项措施和计划应该
与计分卡的业绩挂钩，应该成为推动业绩增长的动因。管理阶段是利用平衡计分卡系统严密的逻辑结构体系。基于组织整体状况。审视各项业绩指标的变化并寻求对策的过程。
五、酒店管理在人力资源管理方面的优势
1、在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制,而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。
2、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因,并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此，酒店在选拔员工时，首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工.此外,任用那些充满激情、快乐,友善的员工总是正确的选择.通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意,并可以参与自己工作区域内的计划制定。
3、酒店重视对员工的培训。酒店设有独立的培训部门，通过联系国内外有关院校对员工进行培训,希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。如交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本,在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。
4、在员工待遇上，酒店略为优厚.首先是付给雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对雇员的奖励计划上,较为容易依据自身经营业绩做出决定。酒店把核心能力植入人力资源体系,彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满
意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，包括招聘、培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划。最后，以能力为基础制定薪资体系，并将能力体系引入新员工的认识环节中，以明确酒店对他们的期望.
5、员工的职业生涯规划。酒店对每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标.在招聘时，选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审,可以提升到一定的职位，这样通过不断的磨练和培养,将能为酒店创造出优秀的管理人才。
参考文献：
1、阮晓明，面向酒店平衡计分卡的KPI指标体系构建——以希尔顿酒店为例［J］，商场现代化，2010（4）
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