客户投诉及群诉典型案例汇编
一、土地开发年限超期及超用地红线问题引发客户投诉
（一）投诉概述
1.按照“国有土地出让协议”规定，在规定开发年限内无法按时完成项目开发，将面临巨额罚款，并有土地收回的风险。
2.项目建设用地红线与周边土地相互交错，项目开发过程中，出现局部施工占用红线外土地问题，导致土地验收遇到困难。
案例说明：某别墅项目周边为山地，开发过程中，未充分考虑红线问题，规划验收时，出现9处（10000多平方）超越红线，经与政府多次协商，补缴600多万元土地出让款。
（二） 管理思考
1.项目公司必须重视土地开发年限超期问题，建议在签订《国有土地使用权出让合同》时，与政府协商增加相应免责条款；
2.若后期发现有超期危险的，需提前与政府部门沟通，申请土地开发年限延期，并保留发给政府部门的函，照片等相关依据；
3.思想上严格重视红线问题，绝不能存侥幸心理、打擦边球；
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4.明确用地红线范围，建设工程施工放线（灰线验线）时应符合建设工程规划许可证要求的检验；
5.一旦发生超红线问题，及时与土管部门沟通，补交土地出让款，避免后期无法通过规划验收而影响交付、办证等。
二、设计时未充分考虑地域差异引发客户投诉
（一）投诉概述
1.公司开发楼盘遍布全国，但在规划设计阶段，对管道保温、阳台利用等存在地区差异问题考虑欠缺，导致房屋交付后业主对使用功能等方面产生质疑。
案例说明：某北方项目，架空层排水管道未做保温措施，导致排水管道冻裂；门窗节能设计未能达到当地规范要求，且外挂窗设计使用合理性较差。
（二）管理思考
1.设计时，应对项目当地气候条件及居民生活习惯进行全面调研，因地制宜做好建筑设计及工程施工；
2.北方地区架空层排水管布置应充分考虑气候因素，加强保温防护措施；
3.北方地区门窗节能设计应达到设计规范要求，考虑渗漏风险和安全隐患，建议采用小分割窗户和三玻设计，住宅窗户设计谨慎采用外挂窗。
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三、园区生活配套及相关设施设备等销售承诺未兑现引发群诉
（一）投诉概述
1.生活配套承诺未兑现：部分项目销售宣传承诺配套学校、会所、食堂、商业综合体、体育公园等设施，但交付后并未能如期投入使用，引起客户群诉。
案例说明：某项目因政府口头承诺“凭购房发票即可入读学区”。销售时，项目以书面形式向部分购房业主承诺。但实际因政策限制，业主孩子无法仅凭“购房发票”入读学区，继而引发业主起诉开发商“销售欺诈”。
2.设施配套承诺未兑现：房屋交付时（或交付后），客户提出所使用的部分材料、设施设备等与之前承诺不一致。但因项目临近交付（或已交付）且涉及范围广，更换材料、设施设备存在一定难度，难以与客户协商一致，导致客户群诉。
案例说明：某项目样板房电梯厅及前厅精装修标准为5500元/㎡。在销售过程中，经纪人向业主承诺实际交付标准与样板房装修标准一致。但电梯厅及前厅实际精装修标准为1800元/㎡。业主们对此表示质疑，并提供经纪人销售录音，要求项目公司按照样板房装修标准施工。
（二）管理思考
1.严控承诺内容，不得忽视法律风险：销售时所有对外承诺必须符合项目销售实际情况，涉及书面承诺，须征询法务部意见，经集团层面审批。
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2.严格把关销售说辞，严肃销售说辞考核：相关部门负责人须对销售说辞进行内部流程审核，并承担相应模块的说辞责任。经纪人正式上岗前须通过说辞考核，不合格者停岗培训。
3.自检自查，定期复核：项目营造过程中，务必定期梳理项目对外宣传物料、合同等材料，若与实际情况存在偏差，及时调整，降低风险。
4.严控项目成本及销售价格：运营团队在项目启动会阶段，须进行全方位市场调研，做好未来市场预测，切实把控项目成本及价格定位，切不可高估（低估）市场需求，为降（升）营造标准留有合理调整空间。
5.集团定期督查：园区客服部根据项目进度节点，梳理风险预控，定期督查项目公司落实情况，对未及时落实的项目按制度约定进行惩处。
四、项目不利因素告知未到位引起群诉
（一）投诉概述
在营造过程中，受项目内外部环境的变化、社会经济的发展以及城市的变迁等影响，项目自身的利好以及不利因素也会发生变化。但在销售过程中，部分项目公司存在未公示红线外不利因素或不利因素公示不周全、不及时等情况。客户认为项目公司存在欺瞒嫌疑，引发客户投诉。
案例说明：某项目业主以合同签订前未公示不利因素告知为由拒收房，进而要求项目整改，如移除垃圾房，增加隔音屏等。
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（二）管理思考
1.全面梳理不利因素：项目须全方位梳理各项不利因素，包括政府政策（如杭州某项目高架桥群诉事件），随时关注周围土地规划政策，如遇规划变更，预判影响范围，提前准备应对方案。
2.不利因素告知及时更新：在营造过程中，项目自身的利好以及不利因素会随内外部环境因素而变化，不利因素告知应及时调整。项目在条件允许情况下，业主签订购房合同前，要求业主签字确认《项目不利因素确认单》等补充协议，避免后续业主因不利因素告知未到位引发投诉。
3.如因政府政策调整产生的不利因素，项目公司立场应与业主保持统一，协助业主与政府方面进行沟通协商。
五、项目销售方式（如车位、储藏室认购）不当引起的群诉
（一）投诉概述
储藏室、车位未与房屋同步销售，客户对后续储藏室、车位销售方式存在异议。此类投诉受项目实际情况制约，无法增加车位或储藏室，变更认购方案亦众口难调，难以与客户达成一致。
（二）管理思考
1. 项目需核准仓库、车位（部分特殊车位）的产权归属及使用归属，明确可售范围。
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2.销售前，应妥善思考销售方式，在客户签订《商品房买卖合同》前明确告知储藏室、车位的销售方式，签署免责条款。
六、项目分期开发，前后期配置标准存在差异引发群诉
（一）投诉概述
项目分期开发，同类型产品后期开发时，从控制成本方面考虑，降低公共区域产品配置，如：干挂石材降标为真石漆；景观标准从600元/㎡降标为450元/㎡等，虽已在销售合同中注明，但交付时仍引起众多业主对公司产品品质的质疑。
（二）管理思考
1. 在销售合同中对公共区域设施设备标准予以注明，项目销售案场，对公共区域配置标准进行公示，充分尊重客户知情权；
2.同品类项目分期开发，客户对公共区域配置标准关注度非常高，若存在配置标准不统一，极易引发客户群体性投诉。为避免此事件发生，后期开发地块公共区域配置标准不宜低于前期开发地块。
七、代建概念公示不到位引起的群诉
（一）投诉概述
代建项目宣传时，使用绿城品牌，但未明确告知客户项目的代建管理性质。在合同解除后，因房屋降价或品质等因素，业主认为项目公司存在隐瞒，绿城未尽到告知义务，对
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绿城品牌造成负面影响。
案例说明：原绿城某代建项目与绿城解除代建合同，因开发商资金困难及客诉应对经验不足，未妥善处理业主关于降价与未按时交付提出补偿的诉求。矛盾激化后，业主提出集体退房申请并强烈要求绿城出面承担相应责任。此事引发媒体关注，并做专题报道，对绿城品牌造成负面影响。
（二）该类项目存在的风险
1.委托方受成本控制等因素制约，产品营造过程，未能完全按照绿城规范进行施工，产品品质难以保证。
2.管理合同中对售后维保责任、服务组织保障及服务开展方式等约定不明确，导致客户服务和工程维修工作无法正常开展。
3.合作或管理关系解除后，委托方（合作方）继续以“绿城”名义宣传推广。
（三） 管理思考
1.代建合同内须明确政府报建资料及项目案名不得出现“绿城”品牌字样，且明确品牌维护金收取标准及条款。
2.销售阶段，除向客户阐明代建概念外，在案场布置《商品房买卖合同》、楼书、对外报广等销售物料中须以条文明确绿城代建权责。
3.工程营造阶段，制定运营危机预案，并与委托方保持良好沟通，密切关注现金流等
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关键事项，及早发现代建风险并采取相应预案避免品牌受损。
4.解约阶段，与委托方及时签订《解约协议》，明确约定解约后品牌维护工作，落实客户投诉处理责任单位并及时通过登报或公证等方式充分告知业主。
八、延期办证、延期交付引起的群诉
（一）投诉概述
项目公司因特殊原因（土地分割、建筑超出红线、地方政府规定变更未通过质检验收等）导致不能按时交付或是交付后不能按照合同约定时间办理三证，引起客户群诉。
（二）管理思考
1.项目公司应在出现土地分割、建筑超出红线、地方政府规定变更未通过质检验收等问题前，提前准备应急预案，合理安排工期。
2.问题一旦出现，项目公司应及时拟定处理方案，争取把损失降至最低。另一方面，积极坦诚面对客户，获取理解与支持。
3.集团公司职能部门务必严格把控项目进度节点，及时做好风险提醒，协助项目公司处理问题。
九、工程品质未能达到客户预期引起的群诉
（一）投诉概述
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业主验收或使用时发现房屋存在工程品质问题，局部细节未达到预期，与交付标准存在一定差距，（如：入户门材质、腻子强度不足、精装修石材品质差异等）。若处理不及时，容易引发群体性投诉事件。
案例说明：近期某项目业主陆续给宋董发投诉短信：
1.业主反馈主要问题：
A．现交付标准未达到业主期望；
B.质量问题反馈后维修不及时。
2.该项目整体工程质量位于集团中下游，虽无较大工程质量问题，但存在一些的质量通病，主要问题为：
A.细部收头不到位；
B.空鼓开裂及抹灰层强度不足问题（约80户）；
C.外部涂料、瓦面做工一般，观感不佳；
D.成品保护不到位等。
3.近两日投诉增多原因：
A.赶工期，工作量较大导致批量维修速度慢，引发客户情绪不满；
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B.周边楼盘近期有多例“客户群体性投诉事件”（质量及产权问题），业主对开发商信任感缺失。项目业主受其影响，对绿城信任度下降；
C.项目价格相对高于周边楼盘价格，业主对品质期望值高。
（二）管理思考
1.打铁还需自身硬，产品营造过程中务必按照国家标准、集团规范执行，各项检验合法合规，完整有效，公开透明；
2.在营造过程中，定期自检自查，发现问题不掩饰、不推诿，及时更改；
3.项目受理首例投诉时，应提前考虑此事是否具有普遍性，针对普遍问题进行全面排查，关注业主群舆情导向，及时报备，主动应对，拟定对外统一说辞，制定维修方案，及时弥补不足；
4.集团材料设备部应根据集团招采流程及相应的供方管理标准，对项目公司的施工选材进行严格控制，对于已引发过群诉的材料及设备禁止列入采购目录，同时应关注产品更新前沿信息，如条件允许允许，应在安装阶段再制定最佳采购方案，以优化招采品质。
5.集团工程管理部应强化过程监管及节点管控，定期汇总、梳理并更新工程质量通病库，加强对项目的营造过程培训及营造品质督导。
十、售后维保工作不到位引发业主投诉
（一）投诉概述
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目前，项目后期工程维修工作基本由原项目团队协调施工单位处理，随着原项目团队的分流，项目客服人员缺失，原施工单位配合力度不足等原因，导致公司在客户投诉处理，特别是维修类投诉上产生响应速度慢、维修不及时、重复维修频率高等问题。近年，公司整体交付项目数量集中释放，此矛盾越来越突出。
案例说明：
1.某项目交付四年后，单元门禁系统出现问题。因项目公司与物业对设施设备移交过程未进行书面明确，业主委员会以此为由，不肯承担维修费用；
2.某项目维修过程中由于物业维修人员变动，对每户维修情况不了解，产生重复维修，导致业主情绪激化；
3.某精装修项目，与施工单位签订的《施工合同》约定质保期两年，当地规定卫生间等防水保修期为五年。《施工合同》中关于质保金退还节点与为业主提供的质保期限存在时间差，导致部分工程问题质保期限未到，但质保金已全部退还施工单位，后续整改响应存在问题，引起客户投诉；
4.某项目交付后幕墙玻璃自爆较多，因在施工合同中未明确约定质量保修事宜及责任界定原则，幕墙施工单位不能及时维修，从而影响项目后期的正常运行。
（二）管理思考
1.项目交付物业时，项目公司需重视承接查验工作，做好与物业和施工单位设施设备及相关资料的三方书面移交。如在承接查验中发现个别设施设备存在问题，则在交接表中
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予以注明；
2.严肃交付项目工程人员流动管理。工程交付半年内，项目工程人员应尽量留任原岗位，确保后续维保工作有效落实；交付半年后，工程人员拟调离前应将前期维修工作清零，并严肃调动审批流程；
3.严格执行投诉处理联动管理机制。园区交付后，项目公司、物业服务中心应强化联动，共同做好业主沟通工作，加强维修过程监督，确保工程维修服务品质，杜绝重复维修导致业主二次投诉；
4.明确维修机制，房修档案“一户一档”，依照受损程度、维修次数等因素划分等级，便于日后维修查阅，提高维修效率；
5.全面推广及普及三方维保工作模式。在施工合同中约定第三方维保机制，且在现有交付项目中有序推进第三方维保机制，确保有效提升工程维保品质。
二〇一五年十月二十二日
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