解决方法关键词：采购供应链；潜在风险；供应商关系；中图分类号：F252
文献标识码：A
文章编号：1008-4428（2018）04-35-02
一、相关概念综述（一）供应商关系管理
（SRM）供应商关系是用来改善与供应链上游供应商的关系的企业管理模式，他是企业用来改善与供应商关系的一种对各新形势的管理机制，目标是通过与供应商建立伙伴关系，方资源和竞争优势进行整合共同发展，运用各种方法相互协实现企业之间互利共赢的一种管理模式。作，
（二）采购供应链风险管理
通过规范的采购供应链风险管理是指以采购产品为基础，
并定点、定价和订货过程，成立企业产品需求方和供应商群体，进行逐步优化，降低采购过程当中可能出现的一些风险，进一步提高采购产品质量以及供应商服务质量的一种管理手段。
二、采购供应链的特点以及潜在风险（一）采购供应链的特点1.供应商关系伙伴化
采购供应链与传统采购模式相比较，供应链采购过程中采购方和供应商之间的关系从“零和”竞争关系转化为完全的“无缝”合作关系。企业和供应商之间有着相似的目标，彼此信任，共同承担风险，全面配合。企业对供应商的态度也由强制性转变为其做出妥协，从寻找多个供应商各自独立转变成与供应商努力达成持久的买卖合作关系，通过交易双方对价格以及成本构成的公开，使得企业的成本以及供应周期有所降低,增强了交易之间的灵活性，在一定程度上降低了企业对原材料以及一些零部件的库存，在一定程度上减少了企业管理因为供应商的数费用,加速了资金的周转，在产品的质量方面，量较少并且企业可以加入到供应商的整个生产和有关产品的质量控制过程中,所以企业能够对采购的产品进行较为精准的控制,生产过程中的原材料和零部件等的质量也在一定程度上得到保障,从而省去了繁琐的检验过程;并且加强与供应商之间的沟通，可提升订单的处理效率,增强材料需求的准确性。
2.采购流程增值最大化
通常需要传统的采购流程是为了降低采购过程中的风险，主要体现在采多个职能部门协作完成,由此会带来一些弊端，
部门间购过程中存在多个审批环节，各部门各有不同的意见、信息流动的不及时等原因都会降低采购效率,间接使得组织内部的成本大幅度提升。在供应链管理模式下,企业可以借助信息化的技术,实现管理体系自动化,从而使采购成本有所降低。由于供应链的战略合作伙伴关系,位于供应链下游企业可以借助于信息化技术,来帮助上游供应商优化其成本结构,提高供货产质量及供货效率来实现企业成本降低、产品开发周期缩短、品质量提高等目标。
3.库存管理灵活化
在传统库存管理模式下,受供求关系的影响,供应商和采购方都各自保持一定的库存,用来规避波动带来的风险,使企业的正常生产得到有效保障。随着市场的发展，大量库存将企业在竞争中置于不利地位。在供应链管理模式下的库存管理,将重点从单个企业扩展到构成整个供应链体系的各个节点,在供应链节点上的企业之间存在一种合作博弈的关系,通过合作使双方的库存风险降低,最终实现企业间的共赢。
（二）采购供应链的潜在风险
由于在供应链质量问题没有在零部件原生产工厂被发现；
导致零部件达到采购组上游的所有环节没有任何测试或检查，
织之后，采购组织在做最终产品检验时才发现质量问题。如果不合格的零部件无法更换，就只能重做或维修。上述两种情况这会对采购均有可能影响到采购组织对客户的承诺交货时间，
不合格产品流入到组织业务产生不利的负面影响。更有甚者，
客户的手中，导致客户由于使用不合格产品而造成不可挽回的经济损失，从而影响供货企业的信誉。
一采购组织中个别供应商出现问题而导致供应链的风险。条供应链由许多级的子供应商组成，由约束理论的观点可知，
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系统中总会存在资源不足的供应节点，
即供应链中的瓶颈。供应链中的供应商层级越多，
管理难度就越大，确保每一个子供应商都满足采购组织的要求的难度也就越大。
采购组织推行准时制（JIT）生产和供应，但在供应链上游的某个环节发生供应中断。在这种情况下，零部件供应的时间调节和交付的过程中几乎没有任何纠正错误的回旋余地。如果在整个供应链上的任何一个环节发生供应中断，都可能导致整个产品停产或整条生产线停顿，最终对产品的交付引发某些意想不到的灾难性后果。
企业内部对某项工程做出改变。假设某个设计必须改变，工程变更请求程序已经生效，采购组织即将应用新设计方案进行产品生产。但基于旧设计的产品是否保有库存，两三个月内这些半产品是否可能出现在供应链的不同环节，是否还有在途库存。如果这些产品重做或报废，又将导致生产延误以及高昂的成本问题。
三、基于供应商关系管理的采购供应链风险控制（一）供应商选择失误案例
A公司是一家位于美国的硬件公司，
正倍受延误和产品发布问题的困扰。由于产品造成的延迟，公司面临巨大的销售损失，而主要的原因则出自上游子供应商的问题。
该公司已开发出一种新的电子产品，产品中几个独立的关键组件的采购来自中国的供应商，为此该公司也对中国几家具有印刷电路板组装、总装、测试和包装能力的原始设备OEM）制造商进行了对比。基于诸多因素，最终选择了“玉龙”公司作为其组件制造的供应商。被A公司选中后，
玉龙公司专门为A公司出一条新产品生产线，并指定了一些员工专门为其服务。但当进入批量生产、第一个订单发出时，A公司很快就意识到生产的第一批次将会延迟交付。玉龙公司缺乏整体规划方法以保证按时交付，也没能控制其零部件供应商兑现承诺成为问题的关键。
在整个产品开发过程的讨论中，玉龙公司热情高涨，却过分承诺了对本来就很紧张的工期要提前达成，其子供应商却无法加快速度，在试生产过程中甚至连小批量组装的发货都无法满足。更不幸的是，玉龙公司的子供应商没有经过适当的评审和调查，其中有一些无法达到A公司要求的质量标准。在向这些子供应商发出订单之后，双方才意识到这些问题。此外，
玉龙公司在交付之前没有对组件进行检验，在小批量生产后准备发货时，来料批次中的不合格组件才被检测出来，导致在批量生产中每次都有问题被检出。
因为发生质量问题，A公司只能改变计划，重新制定产品发布时间，并重新梳理玉龙公司的制造流程。A公司必须亲自到一些子供应商现场做改进工作，才能保证这些子供应商的生产系统和所生产的产品组件质量达到可接受的要求。
（二）降低采购供应链的风险方法1.建立事前考察机制
选择供应商不仅仅是为企业寻找一个产品或服务的供应
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源，优质的供应商应该具备稳定的背景、良好的信誉、按时交付、质量稳定、对采购方的需求需要做到及时回应并随时跟进做好后续服务等能力。事前了解供应商的实际情况其重要性不仅在于使采购组织知道供应链中的每个供应商的及其供应商的次级供应商特点，关键是还能深入了解每个供应商的能力。在把供应商列入“准供应商”名单之前，一定要严格检查供应商的实际能力，如果次级供应商无法满足采购组织所要求的质量以及能力标准，通常会造成导致延误和额外费用等大问题。通常这种供应商应被拒之门外。
2.设立系统应急预案
针对每个供应商，每个季度都要严格监控供应商的供货能力。对供应商供应能力的检测至关重要，但由于很多企业缺乏供应链信息管理系统的大数据支持，导致在管理供应商供应能力时决策上力不从心。对于存在不确定性的风险管理，应急预案的设置更需要系统性，当一些自然灾害或不可抗力出现时，尽量降低供应链上各个节点企业的损失。
3.建立战略合作伙伴关系
采购组织必须与供应商密切合作，使供应商成为供应链整体解决方案的重要一环。换句话说，
供应商必须理解其在采购组织的业务系统中扮演着关键角色。通过增强伙伴间的沟通和理解使供应链上的伙伴坚持并最终执行整条供应链的战略决策，才能使供应链发挥成本优势，
占据更多的市场份额。四、结束语
文章在阐述采购风险类型的基础上，重点讨论基于供应商关系管理的采购供应链风险控制措施。供应商的稳定供应是一个企业以及整个供应链稳定、
高效运作的重要保障。加强与供应商关系管理，改善与供应商协作关系对企业采购风险有着重要的作用，只有控制好采购过程当中的风险，才可能实现供应链上各个节点企业的效益最大化。参考文献：
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[6]严杰，陈文，程鑫，陈国英.关于企业供应链风险管理研究的探讨[J].物流工程与管理，2017.作者简介：
白璐璐，女，吉林扶余人，大连理工大学博士研究生在读，大连财经学院讲师，研究方向：物流管理科技管理与创新；崔丽娜，女，辽宁沈阳人，大连财经学院，研究方向：物流管理。
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