家族企业内部控制研究

目录

1 引言…………………………………………………………………………………1 2 内部控制的概述……………………………………………………………………3 2.1 内部控制的涵义………………………………………………………………3 2.2 内部控制的构成要素…………………………………………………………3 2.3 内部控制与管理………………………………………………………………3 2.4 内部控制对于企业的重要意义………………………………………………4 3 家族企业内部控制存在的问题…………………………………………4 3.1 缺乏优越的内部控制环境……………………………………………………4 3.2 风险评估方面存在的问题……………………………………………………5 3.3 家族企业在控制活动方面存在缺陷…………………………………………6 3.4 家族企业信息与沟通渠道不畅通……………………………………………6 3.5 家族企业在监督方面存在的问题……………………………………………6 4 加强和改善家族企业内部控制的措施…………………………8

4.1 优化内部控制环境……………………………………………………………8 4.2 加强风险评估、控制…………………………………………………………9 4.3 加强信息系统建设控制，建立良好的沟通渠道……………………9 4.4 加强企业内部监督……………………………………………………………10 4.5 塑造企业文化品牌，提高企业竞争力……………………………10 5 结束语………………………………………………………………………………11

改革开放以来，民营经济发展迅速，已经成为我国国民经济的重要组成部分。民营企业在其曲折的发展进程中发挥着越来越重要的作用，但现实中一大批如巨人、飞龙等民营家族企业也经历了从辉煌到噩梦的轮回，其失败的原因是多方面的、复杂的，但也存在共同之处，即缺乏有效的内部控制机制。因此也影响了家族企业的健康发展，加大了家族企业业主的经营风险。同时研究发现所谓的家族企业的内部控制，实际上就是家族治理下的管理控制，它隐性地存在于管理之中。本文在剖析家族企业内部控制存在的问题之后，提出了完善家族企业内部控制的措施，特别提出家族企业要加强企业文化建设，以提高企业市场生存力和竞争力。 关键词：家族企业；内部控制；问题；措施

改革开放以来，我国的工业化和现代经济成长进程明显加快，所有制结构也发生了明显的变化。一大批民营企业破茧而出，作为民营经济主要力量的家族企业并得到了蓬勃的发展，在推动我国经济增长，促进就业方面发挥了不可替代的作用。

一提到家族企业，往往就联想到落伍、保守、过时、低效率的作坊式家庭企业进而想到家族企业所采取的家族化管理模式，认为家族企业没有发展前景；家族化管理机制己经过时；家族化管理机制不符合现代企业制度；家族企业要想持续发展，有所成就，就必须彻底抛弃家族化管理机制，用公司治理取而代之等等。[1]其实所谓家族式企业，指企业资产和股份以及决策权主要控制在个家族之中，领异层的核心位置由同一家族成员出任，它的经营运作体系一般是通过血缘纽带维系,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或集团。[2]家族企业是具有普遍意义的企业类型。但对家族企业的概念，众说纷纭，至今没有统一的说法。综观国内外学者对家族企业的定义,基本上一致认为家族企业就是由家族成员控制并占有控股股份，家族成员在其中占据控制地位的一种企业形态，家族企业的主要特点是家族拥有绝对占优势股份，并拥有企业大多数控制权和剩余索取权，家族承担着企业经营的主要风险。[3] 在家族企业里，家族成员有着特殊的身份和地位，企业领导人的亲属和家人违反制度时，非家族成员会碍于面子，不愿得罪家族成员，听之任之，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患，影响了企业的发展。家族企业的特点如下：

(1) 家族式管理模式

家族企业创立初期, 往往面临着资金、技术、人才等资源的匮乏, 凭借家族成员之间的血缘关系、亲缘关系和相关的社会关系可以弥补不足。以较低的成本迅速集聚人才，全心投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬。家庭成员的参与是企业创业时期最需要的低成本资源，降低了人力资源安排的运行成本和监督成本。又因为家族成员彼此之间的信任和了解程度远高于非家族成员， 他们的传统价值观念和思维模式比较接近，所以大部分民营企业采取家族式的管理模式。 (2) 具有高度的凝聚力

家族企业从家族成员共有的亲缘关系、共同的经历、共同的语言、共同的生长地及前辈的艰苦创业中汲取了特别的力量。家族成员之间的“自家人”关系发挥着重要作用，企业里的每个家庭成员都有共同的目标，企业内部融洽和谐的气氛使每一位成员都有一种归属感，这种归属感使他们加倍努力工作。在家族成员看来，企业是家族的延伸，并把企业资产视为家族财产，把企业的业务看作是家族事务的一部分，形成了企业就是一个“大家庭”的观念， 这种观念意识下，每个成员全身心投入，团结在一起艰苦奋斗，在企业内部形成了高度的凝聚力。 (3) 决策快

由于家族企业是在家族伦理道德规范制约下进行的运作和管理， 家族企业整体利益和企业每个成员的利益高度一致， 并且家族中辈分、资

历、权威最高的成员一般为企业的最高领导者， 企业在外部环境发生任何变化需要进行决策时， 家族制企业比非家族制企业更能节约决策时间，更能迅速做出明确而有效的决策。[4]创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，采用经验管理，决策程序不科学。决策的独断性是许多家族企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，可能抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。随着企业的发展， 外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大 。[5]

由于民营企业的创业史凝结着家族奋斗的血汗，民营企业发展史显现了私人经济顽强的生命力，民营企业家靠胆识、道德约束，积累了巨大的私人经济实力，家族企业的规模也越做越大。“十六大”报告对民营企业在国民经济中的地位予以充分的肯定，“个体、私营等各种形式的非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分，对充分调动社会各方面的积极性、加快生产力发展具有重要作用。[6]在最近的几年中，一些家族企业却出现了生存危机，如“巨人”的倒下，“三株”的衰落，“飞龙”的困境等等。这些大型的家族企业给我们敲响了警钟：他们还能维持家族经营吗？家族企业能否生存下去？因此，如何提升我国家族企业的经营业绩，增强企业的竞争能力，应对WTO后国外企业对中国企业的冲击，成为急需解决的一个大问题。

本文的是在内部控制相关理论和研究成果的基础上，基于本人在实习单位的一些认识和发现，以改革改革开放后发展起来的家族企业为对象。

寒假的期间，在青岛莱西市XX花生制品有限公司实习，工作的便利使我对这个家族企业的了解更加深入。实习期间，在进行实地观察以及和有关企业管理人员、员工等交谈的基础上，积累了大量的关于这个家族企业的第一手材料。我选择了“民营企业内部控制研究”作为题目。根据调查阅读发现，XX公司就是一个典型的民营企业，而且家族色彩非常浓厚，其内部控制非常薄弱。家族企业作为国民经济的一支重要力量，越来越受到关注，家族企业在发展到一定规模，一定阶段后，普遍面临着管理滞后，不符合企业发展需要的状况，这些都与企业的内部控制有很大的联系，本文以我国家族企业为研究对象，结合内部控制基本理论，系统分析了我国家族企业普遍采用的家族管理型内部控制在企业发展中表现出的障碍及其原因，并提出了解决这一问题的思路。

2 内部控制概述 2.1 内部控制的涵义

内部控制理论最早产生于西方国家，在美国，内部控制理论发展相对比较成熟。理论界普遍认为内部控制概念的演变经过了5 个阶段：(1)20 世纪40 年代前的内部牵制阶段；(2)20 世纪40 年代末至70 年代的内部控制阶段；(3) 管理控制和会计控制阶段；(4)20 世纪70 年代至90 年代初的内部控制结构阶段；(5) 从20 世纪90 年代开始的内部控制整体框架阶段。第5阶段内部控制的涵义是：企业内部控制，是指

企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全、完整、防止、发生和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策、措施及程序。内部控制是受企业董事会、经理层和其他员工影响的一个过程，目的是合理保证经营的效率效果、财务报告的真实性、相关法令的遵循性等目标的达成。[7]这里的内部控制与我们所理解的内部会计控制或内部会计监督的涵义不谋而合，是内部控制狭义上的概念。本文对内部控制制度的表述是：所谓内部控制是指企、事业单位的经营管理者，遵照国家的有关规定，为实现经营管理目标，正确贯彻其经营决策，维护企业财产的安全性，保证会计信息的正确性，财务收支的合法性，及各项经济活动的效率性和效果性，而在单位内部建立的作用于各项经济管理活动的一种自我调节和制约的控制系统。[6] 2.2 内部控制的构成要素

而内部控制框架是以美国COSO发布的《内部控制—整体框架》研究报告为代表，根据COSO报告的精神，内部控制可以理解为“由管理局设计，董事会核准，董事会、管理当局和其他员工共同实施的，旨在为实现组织目标(包括经营的家族企业效率与效果目标；财务报告可靠性目标；相关法律法规的遵循性目标等) 提供合理保证的一个过程。[8]在外延方面，COSO认为内部控制系统包括五个组成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。控制环境指企业的一种工作氛围，影响着内部控制的其他因素，是其他组成要素的基础；风险评估指企业必须设立风险识别、风险分析、风险处理机制，以了解自身面临

的财务风险和经营风险，并及时加以处理；控制活动指为实现企业的经营目标所制定的控制政策和程序；信息和沟通指为了使员工准确及时地执行内部控制，履行职责，应该把信息按一定的形式及时传递给管理者和职工；监督指评价内部控制的执行情况，并对其进行不断的完善。[9] 2.3 内部控制与管理

内部控制是衡量现代企业管理的重要标志，得控则强，失控则弱，无控则乱，了解内部控制在管理中的地位，对于 改善经营管理有先导意义。管理是人和组织三个组成部分之一，管理理论界把管理活动分为几个职能，其中把“控制”作为管理的一项重要职能，控制是对整个管理过程的控制，管理的其它职能，如组织、领导、协调等，分别体现在内部控制中的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等过程中。内部控制贯穿于企业经营管理活动的各个方面，因此，企业需要加强内部控制，建立相应的内部控制制度。内部控制作为管理当局为履行诸管理目标而建立的一系列的规则、政策和程序，与公司治理和公司管理是密不可分的。在计划经济体制下，经营管理人员缺乏自主权及会计人员的国家工作人员身份，决定着内部控制的目标在于保证会计信息的真实性和国有资产的安全性。在现代企业制度的公司治理机制下，公司作为自负盈亏、自我完善、自我发展的经济组织，内部控制的目标必须要拓展到保证公司政策的贯彻和公司管理目标的实现上。良好的内部控制框架是公司法人主体正确处理各利益相关者关系，实现公司治理目标的重要保证。

2.4 内部控制对于企业的重要意义

内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，处于企业系统的重要位置，正确认识内部控制的作用，对于加强和完善企业管理维护财安全，提高经济效益都有重要的意义。内部控制的作用主要有：

(1) 支持公司目标

建立内部控制系统是为了实现公目标，内部控制系统若设置正确且有效，有助于企业实现其目标。不起作用的系统是不合算的。 (2) 保护资产

内部控制系统的关键目标是确保资产价值得到妥善的保护，内部控制的设计要考虑到阶段性事物核实，资产减值损失和过时商品。 (3) 财务记录的可靠性

控制系统能保证财务数据的准确性和真实性，各个层次都供给可靠的财务和会计记录对企业的决策过程至关重要

根据我国企业的经营管理现状，建立健全内部控制在我国当前是非常重要的。现代化的企业需要现代化的管理，企业需要在了解过去、掌握现在所处环境状况的情况下去把握未来的发展机会，现代化的生产对企业经营活动的计划、组织、管理提出了越来越高的要求。企业要达到经济

目标，实现经济效益，从而提高企业的竞争能力，就需要一系列控制制度，从而对企业的各职能部门的义务活动进行组织、制约、和调节。内部控制可以纠正不当的行为，在家族企业中，由于没有信用体制和完善的内部控制做保障，所以职业经理人损害所有者利益的事情也时有发生，为降低代理成本，建立健全内部控制是非常有必要的。[6]

3 家族企业内部控制存在的问题

我国民营企业已经成为支撑经济增长、吸收就业人口、维护经济和社会稳定的重要力量，其作用和地位随着国有经济战略性调整而日益突出。 但是，民营家族企业的内控管理不容乐观。 较突出的问题是在控制中缺乏对组织、人员素质、信息资源管理、风险的控制，且内部审计再控制手段软弱，内部控制体系尚未真正建立。具体表现： 3.1 缺乏优越的内部控制环境

民营家族企业带头人的文化程度、水平参差不齐，从整体上讲，经营者素质不是很高，主要体现为两点：其一，目光短浅。很多多数家族企业经营者仅把赚钱作为企业的奋斗目标，没有远景规划，缺乏恰当的目标定位。其二，独断专行。在中国专制独裁的经营者并不罕见。这种领导风格在企业发展初期具有一定的优势，有利于节约管理成本，提高决策效率，加速资本原始积累。但发展到一定规模后，就会成为企业发展的桎梏。[10]而且民营家族企业管理者往往认为凭个人的直接控制和直接

观察来评价企业经营成果， 不依靠现代管理技术来监督经营的全过程。推行家长式管理，下属也往往按习惯办事，长期养成不讲制约、不讲监管、不讲授权的办事方式。[11]

我国民营家族企业约束员工行为的大多是非正式制度或者是以亲属关系维系的工作关系，缺乏良好的道德行为标准及行为准则。管理者缺乏培训员工、提高员工素质的长远考虑，员工也多着眼于短期利益。而且我国民营家族企业的产权结构具有单一性、封闭性的特征，目前在中国已经上市的民营企业中，股权的集中度依然很高，在一些目前尚未上市的民营公司中，股权的集中度更达到80%以上。这种单一性、封闭性的产权结构，导致“一股独大”、“内部人控制”现象普遍。所有权和经营权集中于企业的家族主要人员手中， 企业处于一种决策、执行、监督三权合一的状态，企业的重大经营方针、日常的经营管理事务都是由家族做出决策，而且主要是由企业主决定。[7]企业主往往凭个人的直接控制和直接观察来评价企业的经营成果。管理随意度大，制度化、规范化和程序化差，造成粗放型的管理，职能部门职责不清，信息不畅，XX公司也是推行家长式管理，管理观念陈旧，人员选用任人唯亲导致企业留不住真正有才能的人。在这种管理哲学和企业文化氛围下，很难推行相关内部控制。

所以，家族式的治理结构对企业的发展极为不利， 由于企业的决策权高度集中于家族成员手中，“内部人说了算”，缺乏专业背景和技能支

撑的家族成员成为特殊阶层，他们往往会把持企业中各个重要的管理岗位，内部控制失去存在的基本环境，如同空中楼阁。 3.2 风险评估方面存在的问题

随着市场经济的发展,家族企业在经营过程中遇到的不确定因素越来越多，也越来越复杂， 相应增加了企业的经营风险和财务风险。[7]影响企业经营的风险因素较多，如经营策略所形成的风险行使经营手段所形成风险；以及财务风险；信息风险；环境与法律风险；灾害风险等。[12]民营企业家的风险意识非常薄弱，当风险来临时，没有相应的风险防范机制有效地发现风险、化解风险，针对如此多的风险，企业却缺乏相应的控制，缺乏专门的风险管理机构、人员和适当的控制活动，盲目追风，人云亦云，他们不从人力资源、市场环境、经济规律、企业文化等方面考虑，造成企业的隐形失控因素。[10]只是家族中比较有权威的人员内部商量决定处理办法，整个过程没有科学依据和有效的技术支撑，单凭企业家的经验。这样民营家族企业经常会毫无防备地遇到很多风险，却不能有效解决。而标王等民营企业的失败，其主要的原因就是缺乏对经营风险的评估和控制能力。在进入一个自己并不熟悉的行业之前， 忽视了风险， 没有对经营效益进行科学的论证， 这种盲目的投资， 最终导致企业经营失败。“巨人集团”的失败也是一个最典型的例子。家族企业在经营管理活动中所涉及的各种突出风险主要集中在以下几点： 一是企业行为容易短期化。许多企业的行为一般依据所有者喜好及市场行为而定，受所有者整体素质的影响，相对缺乏对企业中长期目标的规

划调整。二是经营者行为受重要家族成员控制有极强的逐利性，在实施管理时顾及各方的利益关系和面子关系，导致内控效率不高$影响企业竞争力和效率。 三是企业信息失真带来的信用风险较为突出。作为民营家族企业，其财务保密性较好，但会计控制系统的健全性、有效性都不高，会计造假行为比较严重。四是由于监控政策与程序的相对简单、宽松，无论是社会监督还是企业内部审计的相对缺位，导致不同程度舞弊的风险加大。五是对比较突出的担保风险，现金流量控制风险等理财风险认识不足，民营家族企业为其他企业担保过程中，受各种关系的影响，缺乏对或有负债风险的估计和控制， 常引发担保链上的企业相继破产的恶性事件。 [13]

3.3 家族企业在控制活动方面存在缺陷

控制活动是对所确认的风险采取必要的措施，以保证单位目标得以实现的政策和程序。实践中，控制活动形式多样，可将其归结为以下几类：（1）业绩评价（2）信息处理（3）实物控制（4）职责分离。民营企业内部控制不力，主要表现为以上三点：其一，评价员工业绩的机制不完善。长期以来，对企业员工政绩、业绩考核以目标利润完成情况为主要依据，缺少对其它相关指标的综合考察，还有, 一些民营公司鼓励员工实行目标管理和绩效评估，但到年终业绩检查时， 并无具体的用数字支持的监督方案可寻，结果绩效管理仅仅是走过场。其二, 实物控制流于形式。有的民营企业的业务经办人员、财务会计人员利用内控不严的漏洞，大量收受贿赂，贪污公款，挪用资金， 利用虚假发票非法侵

占企业资金等现象时有发生。其三，职责分离体系安排不顺。表现为组织内部往往缺少详细的职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常是搞不清楚；会计岗位设置和人员设置不当，业务交叉过杂，会计人员兼职过多，职责不明。[10] 3.4 家族企业信息与沟通渠道不畅通

为了使职员能执行其职责，企业必须识别、捕捉、交流外部和内部信息。[8]信息与沟通包括内部信息与外部信息的收集， 以及信息的传递，一个良好的信息系统有助于提高内部控制的效率和效果，能确保企业中的每一个成员清楚自己所承担的责任。家族企业的信息往往掌握在经营者手中，经营层与管理层存在严重的信息不对称。企业所有者有时利用这种信息不对称为所欲为，严重侵害中小股东的权益。另外，家族企业对信息的加工与搜集不够重视，民营家族企业内部股东与员工之间也缺少必要的沟通，内部、外部信息不能得到及时反馈，上下级之间沟通的效率低， 在总分支机构间表现极为突出，使员工不能很好地领悟企业的政策、措施，不能很好地为企业服务。[7]企业的会计系统是是企业信息系统的最为重要的组成部分，然而家族企业的会计信息系统却存在着与外部信息的严重不对称。家族企业内部对会计信息的处理各使用处于较为原始的阶段，信息的进一步加工与分析在现代信息时代显得极为困难。 虽然XX公司不是一个上市公司，但是在信息与沟通方面也存在信息不对称的问题，公司的领导者掌握绝大多数的信息，且与员工的沟通不是很透明，这样往往导致决策失误，从而制约着企业的发展。

3.5 家族企业在监督方面存在的问题

监督体系失效和缺位问题较为明显。监督分为持续性监督和间歇性评估两种。前者在经营过程中进行，通过对正常的管理和控制活动以及员工执行职责过程中的活动进行监控来评价系统运作的质量。后者则是由包括管理层在内的其他人员如内部审计人员实施的再监控。[13]在大多数家族企业中，监事会成员来自家族的内部或管理层，监事会形同虚设。对内部控制的缺陷往往不能及时发现并向上级报告，内控系统有效性的评价也基本流于形式。要确保内部控制制度被有效地执行，对内部控制过程就必须施以恰当的监督。内部审计是内部控制的重要组成部分，监督其它内部控制制度的执行情况，是经济监督的再监督，内部审计在内部控制中的地位越来越高。然而，在我国，除经济发达地区的一些民营家族企业中设有内部审计部门并发挥重要作用外， 许多家族企业的内部审计没有独立性和权威性，不能有效地监督其他组织的活动，甚至有些民营家族企业根本没有设置内部审计部门。

内部审计既是内部控制不可缺少的重要组成部分，又是内部控制的一种特殊监督形式。 然而，目前家族企业内部审计监督并没有真正履行其应有的职能，依靠行政干预建立起来的内部审计机构很难受企业重视，首先机构设置不健全，独立性不够。其次，内部审计的职能没有充分发挥。[11]目前许多家族企业只重视内部审计查错纠弊保护企业财产安全的监督职能，而内部审计的管理职能、防护职能、评价职能、建设职能等等，还没有得到足够的重视，没有得到充分发挥。同时，内部审计重

审计监督，轻服务。[14]有的民营家族企业没有专门设审计部门和人员，由财务人员兼任。企业审计部门基本上与其他职能部门平行，受经理层的领导，无法保证内部审计的独立性和权威性。内部审计的职能还停留在查错、防弊上，而不是针对企业的管理状况提出分析、评价、建议。由于缺乏社会审计监督，再加上政府约束的失败，民营企业往往不会对包括管理层在内的其他人员、内部审计人员实施再监控，导致家族企业对自身的监控很薄弱。[15]虽然民营家族企业内部审计有了比较快速的发展，但是家族企业内部审计业务的开展远不如外部审计来得那样容易，主要表现在以下几点：

(1) 家族企业内部审计职能定位不高，导致审计理念，审计目标和审计范围与国际的内部审计存在差距。在我国，民营家族企业是否需要建立内部审计制度，国家并没有明确的要求，但随着民营企业的发展壮大，企业最高管理层才逐渐重视内部审计，但是内部审计制度的如何进行操作，并没有瑞成的理论和准则作指导，因此民营家族企业内部审计只能效仿当前国有企业内部审计的做法进行操作，按照经理的指令对本级部门，下属各分支机构的财务收支及其有关经济活动进行监督，内部审计工作一开始便以“查错纠弊”，“堵塞漏洞”等财务审计为主导，很少以积极的方式提出问题，分析问题，和解决问题。起点和定位不高，与国际的内部审计发展相比存在较大的差距。

(2) 企业内部审计工作的审计手段比较落后，审计方式过于传统，僵化。XX公司审计人员大多对计算机还不是太熟悉，许多的审计还停留在传

统的手工查帐的基础上，在新技术面前还有些无所适从。审计手段落后，不但增加了审计难度，而且效率低下，准确率差，严重影响了审计作用的发挥。

(3) 在内部审计实施中的困难。企业内部审计虽然以企业的名义进行，审计通知书也由企业领导签发，但是在实际的审计中，被审计单位、部门为了部门或个人的主观上对内部审计认识的模糊造成的，有恐本单位、部门存在的违规行为被查出而采取的抵制行动等因素，往往鲜有积极 配合者，有的拖延提供材料或提供不全，有的设置各种障碍阻止审计人员的查证、取证、有意无意给审计人员实施审计增加了困难。 (4) 内部会计控制不完善

内部会计控制是对企业的整个经济活动进行综合、全面、连续、及时的监奋和奋促的过程。实践证明， 健全的内部控制制度是企业管理的基础，而完善的内部会计控制机制促进企业管理水平提高的关键。但当前一些家族企业对内部会计控制还没有给与充分的重视， 尚未建立起规范的内部会计控制制度，会计机构简单，通常只设置出纳和会计两个岗位，而采购和应付款、销售和应收款、成本核算等一般不单独设岗。[16]有的家族企业存在着严重的内部人控制现象，认为会计控制是对经营者的监督控制，在内部授权批准控制方面只强调对财务支付审批程序的监督控制， 特别注重签字审批权，甚至要求只要领导签字就予以办理， 不能真正履行内部会计控制职能在财产清查方面，缺乏完善的财产监控机制等等。家族企业管理基本的内控制度和机制的不匹备， 履行会计监

督控制职能也无从谈起。[17]会计基础工作薄弱，有的家族企业甚至根本不设置会计机构，会计人员素质偏低。有相当数量的民营家族企业存在着成本费用核算不实、控制不严、控制体系不健全等问题。忽视采用现代科学技术和先进的成本控制方法；只注重在生产过程中抓成本控制，而忽视从产品的设计入手将技术进步、成本控制与经济效益有机结合起来。还有一些民营家族企业的投资者和经营者缺乏基本的会计知识，致使企业未能依据自身的财务状况设计出相应的规章制度，国家统一的会计制度也被放置在一边。[18]

4 加强和改善家族企业内部控制的措施

由上文家族企业内部控制失效的分析可以看出，家族企业的内部控制存在着严重的不足。纵观当今优秀企业的经营管理，任何企业如果要获得市场竞争的领先地位，合理规避风险；有效的内部控制都是必不可少的。因此，结合家族企业内部控制现状，要完善民营家族企业内部控制，最重要的是营造一个良好的内外部环境，可以从以下几方面着手： 4.1 优化内部控制环境 (1) 提高民营企业家素质

民营企业家素质决定了企业的前途和发展规模，通过企业家不断的学习，家族企业将获得新的发展思路，从而影响着家族企业的组织结构向更加

合理的方向发展，家族企业的诚信氛围也会更快地得到培育，于是企业的命运也集中一人身上。但实际上民营企业家的能力素质并不能胜任日益扩大的企业规模，

(2) 完善民营家族企业内部治理结构

企业内部治理结构通常由股东大会、董事会、经理层和监事会等组成。公司治理的根本目的就是解决控制权问题，要改变控制权过分集中于内部大股东的不合理股权结构，明确划分股东、董事会和监事与经理层各自的权利、责任与利益，保证相互的制衡关系，从而对公司的经营行为进行监督, 使管理当局不能随意进行不适当的操作。家族企业管理不规范、家族管理、决策随意是其管理的主要特征。既然要参与未来激烈的市场竞争，就要按游戏规则办事，就要与标准的管理规则接轨。那么产权清晰、权责明确的现代企业制度是民营家族企业的必然选择。[1] (3) 建立和完善经理人市场

我国的民营家族企业应逐渐引进经理人， 走出家族经营管理模式， 提高专业化管理水平， 使民营企业能够成为真正意义上的现代企业，适应市场经济的发展。在家族企业发展初期，由民营企业家担任总经理，但随着民营家族企业的不断发展，当民营企业家的知识、技能已经不能适应企业快速发展的需要，在经营管理方面感觉力不从心时，必须考虑是提高自身素质，仍然担任总经理，还是引进合适的职业经理人，以弥补自己管理方面的不足。同时要适当放弃一些权力给职业经理人，使其

有一定的空间发挥自己的才能为企业服务。可以采用适当的激励和约束机制，同时民营企业应建立有效的内部控制制度，监督职业经理人的行为，防止其为了追求自身利益而损害企业的利益。 (4) 改善人事管理

良好的人事政策，对提高员工的素质，更好地贯彻和执行内部控制有很大的帮助。民营企业在改善人事管理时应注意以下几个方面：“选人”时应注意适才、适能原则，根据岗位选择合适的人才；“用人”时应突破血缘、亲缘关系，坚持任人唯贤原则，大胆启用能力突出、经验丰富、具有职业精神的外来高端人才；“育人”时应逐步建立适合自身特点的员工培训体系，不断培养适合企业发展需要的专业人才；“留人”时应用心去体察员工的内心需要并尽力去满足；还应制定详细而又明确的职务晋升和工资晋升标准，使每位员工都明白自己应该努力的方向。 二十一世纪市场竞争是人才的竞争，掌握了人才，便掌握了竞争的优势。知识经济的来临说明了知识在经济发展中的作用，而人是知识的载体，因而，企业管理要“以人为本”。根据马斯洛的需求层次理论，人的需要具有层次性，当基本生存需要解决后，人们便有了更高层次的需要：被尊重的需要，实现自身价值的需要。这就决定了人们工作的目的不仅为了钱，还希望有良好的工作环境，和谐的人际关系，以及自身价值的实现。工作在具有优秀企业文化的公司，员工心情舒畅，更易做出成绩，而且，有一种无形的激励促使员工为完成企业目标勤奋工作。长期以来日本“丰田”公司奉行“事业在于人”的经营理念，公司每一位员工都

有一种做“丰田人”的光荣感、自豪感和共存感，成为“丰田”公司的精神支柱阳。面对人才竞争中的劣势，家族企业只有进行企业文化塑造才能解决问题。如若不然，民营家族企业在未来的竞争中必然会一败涂地。

4.2 加强风险评估、控制

我国民营家族企业发展历史比较短，且人力、财力、物力比较欠缺，规章制度等方面不太完善，所以民营家族企业的经营风险和财务风险比国有企业要大。如何做好风险评估和风险管理， 已成为企业经营成败的关键所在。家族企业必须重视风险评估，加强风险管理，建立分析和管理相关风险的机制，如借鉴国外较为常用的风险分析方法“SWOT”分析法，在制定企业战略目标的过程中，对自身的优势和劣势、长处和短处进行分析，对外界的机会和威胁进行分析。不仅在战略目标的制定过程中要进行“SWOT”分析，而且在日常的内部控制过程中也应这样做，才能将风险降至最低。[7]由于企业自始至终都要面临着各种各样的风险，民营企业要加强对潜在风险的识别和评估能力，企业进行风险评估一般要经过风险辨认、分析、管理、控制等过程，对现实风险有效规避和管理能力。首先，要强化风险意识，提高对风险反映的灵敏度。其次，制订和实施风险管理制度，以防出现风险时，惊慌失措，仓促应对。[17] 4.3 加强信息系统建设，建立良好的沟通渠道

企业应结合实际情况，大力开发应用适合本企业的信息系统，使企业能及时准确取得相应信息，并加以沟通，以提高内部控制效率和优化内部控制流程，从而有效地实现企业的管理目标。一般而言，企业的信息系统包括企业的财务信息系统和管理信息系统，应具备全方位的信息沟通渠道，不仅要有纵向沟通，还要有横向沟通和内外沟通，应确保企业的每个员工都明确自身的职责。当前我国很多大企业采用ERP并获得巨大的回报,在这一方面XX公司自身的实际情况， 选择了适合自己的ERP软件系统。ERP系统是先进的企业管理系统，利用计算机处理系统，在企业的整个供应过程中控制资金流和信息流，是一种新型的管理模式。应用ERP系统时，必须对工作流程、岗位、人员进行规范化管理，可以改善内部控制水平；可以把企业和供应商、客户有机地结合起来，并把企业的采购、生产、销售有机地结合成一个整体，可以有效地利用资源，提高资源的利用效率；通过ERP，还可以实现企业的财务分析与业务流程同步进行，实现财务系统对各业务流程的实时监控，从而指导各业务的运作，使内部控制动态化。[7] 4.4 加强企业内部监督

在内部控制的监督中，要充分发挥内部审计的作用。企业应根据独立性、权威性的原则科学设置内审机构。独立性原则是民营企业设置内审机构的重要原则，权威性则是内审工作充分发挥作用的关键因素。内审机构要与其他部门分别设立, 不能合并, 特别是应从财务、稽核、业务部门中独立出来, 在人员、工作和经费等方面都要独立, 要得到民营家族企

业最高层领导的有力支持，其职能也应从查错防弊型向管理服务型转变。对经济活动的审核检查，也应从传统的防错向服务转变，从内部检查和监督向以内部控制评审为主的预测、分析、评估转变。通过建立内部会计控制检查考核和评价机制，这样可以促使内部会计控制工作真正落到实处，收到实效。检查考核和评价是内部会计控制链条中一个重要组成部分，内部会计控制的检查、考核与评价应由单位内部审计部门具体负责。对企业管理控制和会计控制进行调查和评价是内部审计的一种职能，内部审计的检查在于评价制度设计的效果及其实施的有效程度。检查、考核与评价只是手段，其意义在于督促企业各级管理主体不折不扣地认真执行内部会计控制制度，并使其更加完善严密，以不断提高企业管理水平，堵塞漏洞，促进企业经营目标的实现。 4.5 塑造企业文化品牌，提高企业竞争力

家族企业本身就具有较强的凝聚力，但这种团结是靠“ 情感”来支撑的，并不能保持长久。关键是要根据自己的实际情况建设有特色的企业文化，使企业形成一种强大的向心力。要让每一位员工都能感觉到自己的工作与企业的整体目标紧密相关，充分发挥职工的积极性和创造性，使企业真正成为荣辱与共的命运共同体。[19]企业文化作为一种软性管理，倡导的是民主决策和学习精神，是硬性规章制度的必要补充，但软硬管理不是独立的，硬性规章体现着软的人性管理，符合人的本能需求，而软性管理却也内含铁的纪律和约束力量，谁若触犯，无形的惩罚也会让触犯者铭记在心，永不再犯。企业文化是建立在现代企业制度基础上

的，没有科学管理的现代企业制度，企业文化也必然流于形式，无所依附。家族企业规模一般比较小，在产业与产品选择上也是拾遗补缺，许多民营家族企业选择劳动密集型行业从事加工制造。因而也很少能创造出品牌来。企业文化塑造有助于树立品牌，从而提高竞争力。品牌是21世纪企业竞争最后一张王牌，品牌意味着市场份额；意味着竞争力。因此，许多专家学者把企业文化当作一种竟争力研究，即文化力。总之，企业文化塑造对于增强民营家族企业内在竞争力，对于民营家族企业解决有关问题或为之做好准备，是非常必要的。对于民营家族企业参与国际竟争也是非常紧迫的。

5 结束语

无论是从理论上还是实践中，家族企业都有其生存的可能性和必要性。特别是我国目前市场体制不完善，相关法律法规不健全，社会的一般信任程度较低，缺乏高素质的职业经理队伍；民营企业发展时间很短，且大多数企业规模很小，实行委托代理制存在太高的代理成本和风险；传统“家”文化的深厚积累，对人心理与行为的影响之大是其他民族的家文化所难以比拟的。[20]因此，家族制是我国民营企业发展过程中一种切实可取的模式。和其他管理模式一样，家族制有其积极有效的一面，也存在一定的缺陷，我们应该给其一个客观的评判，不能根据部分家族企业的衰亡而断定“成也家族，败也家族，即使建立了所谓现代企业制度的股份制公司，每天都有衰亡，更何况实际操作过程中很多家族企业

已经不是传统的家族企业，它们已经成为一种学习型组织，也在不断地吸收现代企业管理的新理论和新方法。家族制在我国民营企业中，不论数量还是比例都是最高的，它是我国政治、经济与文化在特定阶段的反映。现在完全否定家族企业，要求家族企业全部面向现代企业转化，这是不现实的，也是违反客观规律的。