0529《战略人力资源管理》2015年6月期末考试指导
一、考试说明
该课程闭卷考试。满分为100分，考试时间为90分钟。 考试试题包括以下三种题型： （一）单选题
选项中只有一个符合题意，答错或不答均不得分。 （二）判断题
判断题根据题意选对或错。 （三）简答
回答要点，并作简要分析，要点要求完整、有序、明确，分析力求准确。 （四）案例分析
按题中所示要求对所给案例作具体分析。 （五）论述题
要求对所提出的问题进行详细论述。 （六）论述文
运用所学概念和理论，写一篇简短的论述文
二、重点复习内容
第一章 概念 1、什么是战略
战略是“指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。” 2、资源中的人力资源
按照形态，资源可以分为有形资源和无形资源两类。按照性质，资源有人力资源、物力资源、信息资源和制度资源等类型。在各类资源中，人力资源是最重要的资源。 3、什么是人力资源
人力资源（human resource）有三个层次的涵义。 一是指一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和； 二是指在一个组织中发挥生产力作用的全体人员；
三是指一个人具有的劳动能力。这是国内学者比较普遍接受的人力资源定义。 4、人力资源与人力资本
简而言之，人力资本是指“凝聚”在人体中的知识和技能。“凝聚”的过程，是资本的投资过程；“凝聚”在人体中的知识和技能，是具有价值和使用价值的生产要素。 通过讨论可以发现，人力资源和人力资本这两个概念，既有区别又有联系。 首先，人力资源是管理学或一般意义上的概念，而人力资本是由经济学家在解决经济学问题时提出的经济学概念。
其次，人力资本强调投资收益关系，人力资源着重创造社会财富的能力资源性质。人力资本是通过有计划的投资活动——教育与培训活动——“凝聚”在人体中的、可以带来收益的“无形资产”——知识和技能。人力资源是已经存在的、有待开发和利用的社会或组织中的生产能力。
第三，人力资源是人力投资的结果，是资本性质的资源。
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第四，人力资本理论是人力资源理论的理论基础和重点内容。
第五，人力资源和人力资本，都以“人力”的使用产生的力量推动生产系统运行，创造产品和服务的价值。 5、战略人力资源管理
战略人力资源管理，是指为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。
第二章 模型
管理学中所谈到的模型，一般都是非物理模型，是对管理实践中的现象或规律性事物概括、本质和直观的描述。 1、管理模型
管理模型（management model）属于非物理模型，可以理解为对管理实践或管理理论中一个系统、一种理论或一类现象本质的或直观的描述。 2、战略人力资源管理模型
战略人力资源管理，是指“为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。” 教师精讲
第三章 规划
1、战略人力资源规划性质 战略人力资源规划，就是对如何获得满足组织战略需要的人力资源，提前做好计划和安排。
在工作过程中，有必要从五个维度了解清楚战略人力资源规划的性质。
一.是规划的态度，是主动采取行动，还是由于环境或其他条件的变化不得已而为之； 二.是规划与战略的相关性，人力资源规划与组织战略密切相关，还是比较疏远； 三.是规划的范围，是多方面、多项目的宽范围规划，还是有限项目的窄范围规划，比如只制定招聘和选拔的规划；
四.是规划的正规程度，可以是正式的、书面的规划，还可以是存在于管理人员头脑中的、口头的规划；
五.是规划的灵活性，即所制定的规划抵御外部环境或内部条件发生突然变化的能力。 2、战略人力资源规划的程序
第一，分析工作任务和工作量。 第二，预测人力资源需求。
第三，预测人力资源供给。审视人力资源市场，评估有可能满足组织战略需求的人力资源供给现状和趋势。
第四，评估人力资源供需状况。
第五，选择人力资源管理目标，制订工作规划。 第六，落实人力资源规划目标，评估实施绩效。 3、德尔菲法：
德尔菲技术是一种通过专家组两轮以上的评估确定预测值的方法。要求专家组预测某些项目的数值。每轮过后，管理人员就专家预测结果作出匿名小结并说明原因。当专家组各轮之间的预测结果变化幅度很小时，预测过程结束，取最后一轮预测结果的平均值。德尔菲法有精心设计的工作规则，远比其他非结构化小组预测的结果准确。
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第四章 招聘
1、工作分析的步骤：
第一步，了解战略任务，明确分析目的。 第二步，选择工作分析对象。 第三步，沟通员工，获得支持。
第四步，确定有效方法，收集工作分析信息。 第五步，处理工作信息。
第六步，撰写工作分析报告。最主要的报告有两份，一份是工作说明书，另一份是工作规范表。
第七步，评估工作分析的工作绩效，关注工作分析的新需求。 2、工作分析的方法
（1）问卷调查法——请员工填写调查问卷，然后分析问卷信息。 （2）关键事件法——识别并重点分析关键的工作事件（行为）。
（3）观察法——观察工作过程，了解工作技能要求。观察执行任务时的一个工作样本即可。观察法主要用于分析通过一系列身体运动来完成任务的工作。
（4）访谈法——采访熟悉所分析工作情况的员工或管理者，在交谈中获得关键信息。通常可以采用结构性的表格记录信息。 （5）职能工作分析法——考察工作的各项职能与信息、人员和事务三方面关系的方法。 3、招聘方法 （1）内部招聘
如果不是新创建的组织，大多数职位空缺一般是通过内部招聘填补。内部提拔或招聘，有利于节约招聘成本，提高招聘效率。此外，内部提拔对在岗人员还有激励作用，使他们看到晋升希望，对自己在组织内职业生涯的发展充满希望。内部提拔，特别是按照公开程序逐级提拔，还有利于使被提拔者为下属和同事所接受，便于迅速进入工作状态。 内部招聘的主要来源包括提拔本部门员工、接受组织内其他部门员工申请、重新雇佣过去的员工等。内部招聘的常用方式有招聘广告、基层部门推荐、个人自荐、查阅档案、指定候选人、直接任命等。 （2）外部招聘
外部招聘具有必要性和重要价值。常见的外部招聘来源有人力资源市场、应届毕业的学生、其他组织的人力资源等。
外部招聘常用的方式有招聘广告、校园招聘、员工推荐、猎头公司、私立就业服务机构、公立就业服务机构、政府机构、工会组织、个人申请等。
外部招聘还有多种方式。近几年越来越普遍采用的是网络招聘。不管内部招聘，还是外部招聘，都可以实现网络化招聘。 （3）内部招聘与外部招聘比较
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内部招聘与外部招聘比较
第五章 选拔 1、选拔的标准
（1）诚实守信品质； （2）团队合作精神； （3）创造发明动力； （4）领导协调能力； （5）学习发展潜力。 2、选拔的程序
第一步：应聘者填写申请表。 第二步：评价申请表和简历。 第三步：HR部门初次面试。 第四步：录用测试。 第五步：背景调查。
第六步：HR部门和专家初选。 第七步：用人部门和团队面试。 第八步：健康检查。
第九步：新员工录用决策。 3、测试的效度
（1）内容效度——指一项测试对工作内容的反映程度。测试项目与工作内容的相关性越好，内容效度越高。
（2）效标效度——指预测因子（简历、求职表、推荐信、测试结果等）和效标尺度（绩效评价方法、某些方面的绩效等级）之间的相关性。
一般说来，相关性越高，测试（预测因子）对结果（效标）预测得越准确。效标是要证明测试结果与实际绩效的正相关关系。如果测试分数高，工作绩效就好，说明测试有效标效度。效标术语来自心理测量学。
还有表面效度（face validity）、结构效度（structure validity）、可预测性效度（predictive validity）、同时性效度（concurrent validity）等多种形式。 4、 面试内容与步骤
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在面试中指望获得的信息呢，一般有以下五方面： （1）外在特征。（2）内在素质。（3）工作能力。（4）职业规划。（5）发展动力。 面试一般按照以下程序进行： 第一步：面试准备 第二步：和谐气氛 第三步：提出问题 第四步：结束面试 第五步：总结面试
第六章 绩效管理 1、绩效管理模型 绩效管理模型，就是指对绩效管理实践本质的和系统的描述。对于组织层面的绩效管理过程而言，基本的逻辑是根据组织战略，确定组织生产与服务活动；再根据组织活动，确定组织绩效管理计划。 2、绩效考评的优点：
（1）支持战略规划和目标； （2）增强责任感； （3）提高决策水平； （4）改进客户服务； （5）优化资源配置。 3、绩效管理的主体
绩效管理主体，是指这项活动的决策者、执行者和作业者。从管理职能角度，绩效管理主体，可以理解为计划、组织、领导和控制绩效管理活动的有关人员。 4、绩效管理的客体
所谓绩效管理的客体，实际上就是指所管理的绩效的类型和内容。在不同的组织，在相同组织的不同部门或团队，对于承担不同任务的员工，工作的内容不同，绩效管理所涉及的“客体”就有所区别。 5、绩效管理的原则
在开展绩效管理活动时应该注意遵守的五项原则： 第一，战略相关原则。 第二，客观公正原则。 第三，适用可行原则。 第四，认同接受原则。 第五，激励促进原则。 6、绩效管理中的常见错误 （1）晕轮效应错误。 （2）近因效应错误。 （3）马太效应错误。 （4）宽严不当错误。 （5）相似相容错误。 （6）心理盲点错误。 （7）自我标准错误。 （8）主观偏好错误。 7、绩效考评的目的是：
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（1）考核员工工作绩效；
（2）建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法；
（3）达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知； （4）绩效考评制度的促进；
（5）公司整体工作绩效的改善和提升。 8、绩效考评的作用为：
（1）对于公司来说，绩效考评可以促进以下方面的工作：1）绩效改进；2）员工培训；3） 激励；4）人事调整；5）薪酬调整；6）将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何；7）员工之间的绩效比较。
（2）对主管来说：1）帮助下属建立职业工作关系；2）借以阐述主管对下属的期望；3）了解下属对其职责与目标任务的看法；4）取得下属对主管、对公司的看法和建议；5）提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；6）共同探讨员工培训和开发的需求及行动计划。 （3）对于员工来说：1）加深了解自己的职责和目标；2）成就和能力获得上司赏识；3）获得说明困难和解释误会的机会；4）了解与自己有关的各项政策的推选情况；5）了解自己在公司的发展前途；6）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。 9、员工业绩考核系统的特征
（1）敏感性。工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效 率低的员工的能力；
（2）可靠性。评价者做出评价的一致性，不同评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同；
（3）准确性。应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，明确一项工作成功的标准；
（4）可接受性。得到管理人员和员工的支持。
（5）实用性。评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用绩效考核体系的收益应该大于成本。 10、激励理论的内容
激励理论包括两种形式：即满足/内容理论和过程理论。
满足理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关键问题是金钱是否能够引导员工付出更多的努力。满足/内容理论的基本假定是人民愿意做那些能够从中得到补偿的事情。具体而言，满足/内容理论包括需要理论、强化理论和期望理论。需要理论认为人民都有些生理和心理上的需要，并且总是尽力使这些需要得到满足。没有得到满足理论的愿望产生激励，而已经得到满足的需要不会产生激励。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克莱兰的需要分类法。
激励的过程理论强调的是员工是如何被激励去努力工作的，它包括手段-期望理论和公平理论。
（一）需要层次论
马斯洛的需要层次理论认为：激励的根源是一种内在的压力、内在的需要。在马斯洛的需要层次理论中，人的需要被划分为由低到高五个层次： （1）生理需要 ，如食物、饮水、栖身、休息等的基本需要； （2）安全需要 ，即防止危险和被剥夺的需要；
（3）社会需要 ，即对亲情、给予、友谊和接受关怀的需要；
（4）自尊需要 ，即寻求自信、自立、成就、知识、地位、受人常识、受人认同和受人尊敬的需要；
（5）自我实现需要，即实现自己理想、完善自我的需要、在这五种需求要形成的需要层次
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系统中，当比较低的层次满足之后，才会引发比较高层次的需要。 (二)赫兹伯格的因素理论
赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类：即比较低层次的需要和比较高层次的需要。比较低层次的需要，包括生理、安全和社会需求；比较高层次的需要，包括自尊和自我
实现的需要。只有比较高的需要才会产生激励作用。 赫兹伯格认为，满足比较低层次需要的因素是保健因子；如果薪水和比较好的工作环境等保健因子不足，员工就会不满。但是，使用这些保健因素进行激励是非常不好的激励方式，因为这些比较低级的需要很快就会得到满足。而一旦满足之后，除非以大幅度的方式上升，否则不会产生激励作用。通过提供保健因子进行激励活动是非常缺乏效率的。 （四）强化和期望理论
强化理论也被称为刺激理论或者诱导条件理论。其理论基础是学习原理-因果定律。该理论的含义是：得到奖励的行为，倾向于重复出现，没有得到奖励的行为，则倾向于少出现、不出现。强化理论的中心是工作绩效与奖励之间的客观联系，而期望理论则强调工作绩效与奖励的主观联系，即员工期望得到什么。
期望理论认为，员工的决策决定于三个方面：价值、绩效获奖估计和期望。 11、公平理论
公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低。这种衡量标准既可以是组织内的其他员工或通缉外部员工获得的奖励与他们的贡献之比，也可以是自己在不同时期得到的奖励与贡献之比，还可以是对自我价值的估价或是组织所做出的许诺。标准的选择取决于信息的获得成本与标准和个人的相关程度。需要指出的是，在组织中，员工的满足感固然很重要，但是更重要的是每个员工都认为自己所得到的报酬是公平的，而且能够通过改进自己的工作绩效进一步增加报酬。 根据公平理论，一个员工要根据自己的收益与投入的比率，与别人的收益与投入的比率是否相等，来判断自己是否被公平地对待。
第七章 薪酬福利 1、薪酬与福利的定义 关于“薪酬”，有各种说法，比如薪金、薪水、薪资、薪水、报酬、工资等。“薪酬”界定为主要以货币形式表现的具有直接性、确定性和及时性的报酬；“福利”界定为以货币或非货币形式表现的具有间接性、未来性和灵活性的报酬。 2、决定薪酬的因素
薪酬由内部因素和外部因素两类因素决定，包括： （1）组织薪酬政策 （2）组织支付能力 （3）工作的价值
（4）员工的利润贡献率 外部因素主要有： （1）人力资源市场信息 （2）地区薪酬水平 （3）当地生活费用 （4）法律规定 （5）集体谈判能力 3、薪酬的一般结构
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图7－4 总体报酬结构
第八章 能力建设 1、开发与培训
所谓开发，是指“有助于雇员做好未来工作准备的正规教育、工作经验、人际关系和对个性与能力的评估。”
培训是指公司为了提高雇员任职能力而有计划地促进学习的努力。 2、开发与培训比较
开发(DEVELOPMENT) 着眼点（Focus） 未来（Future） 工作经验（相关度） （Use
高（High）
of work experiences
培训（TRAINING） 当前（Current） 低（Low）
为当前工作岗位作准备
为（未来）变化作准备
目标（Goal） （Preparation for current
（Preparation for changes）
job）
参与（Participation） 自愿（Voluntary） 必需（Required）
知识结构、技能水平、能力强
内容（Items / Contents） 知识、技能和能力
度、激励机制和工作经验
性质（Characteristics） 习得、提升，长期过程 学习、掌握，短期活动 3、开发管理的步骤
管理过程一般分为四个步骤： （1）需求分析。 （2）方案设计。 （3）计划实施。 （4）效果评价。
4、需求分析类型与方法
人力资源开发需求分析（demand analysis for human resource development），分为三种类型：
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（1）组织需求分析。 （2）任务需求分析。 （3）员工需求分析。
需求分析方法主要有以下四种： 一是观察法。 二是调查问卷法。 三是专家访谈法。 四是绩效评估法。
5、跨国公司人力资源管理模式受下述因素的影响：
受影响的因素主要有：东道国政策的影响、东道国的管理、教育和技术发展水平对HRM模式的选择、产品的性质和生产技术特征、组织与产品的生命周期的影响、文化差异的影响、劳动力成本的差异、员工态度的国际差异等。
第九章 员工关系
1、组织制度的约束与激励作用
约束员工行为的规则，要具有合理性、一致性、稳定性和可接受性。 2、员工职业周期的阶段划分 核心活动 工作关系 工作角色 年龄区间 开拓阶段 辅助、学习追随 学徒 信赖他人 16-25岁 奠定阶段 自主、独立的贡献者 同事 独立 20-35岁 保持阶段 培训和发展他人、资源调配者、影响组织的方向 师傅 为别人承担责任 35-55岁 下降阶段 退出组织 业务顾问 重要性下降 50-75岁 三、重点习题
（一）单项选择题
1、人力资源与其他资源不同，具有（ ）等特征。
（A） 战略性、能动性和被开发的无限性 （B） 战略性、能动性和被开发的有限性 （C） 积极性、创造性、可用性和无限性 （D） 积极性、主动性、创造性和有限性 2、在运用头脑风暴法组织群体决策时，错误的做法是（ ）。 （A） 鼓励参与者各抒己见
（B） 要对提出意见的数量进行控制
（C） 对各种意见和方法的评判要放到最后阶段 （D） 鼓励他人对已经提出的意见进行补充和修改
3、在团队中分析方案的可行性，并为决策提供住处支持的角色称为（ ）。
（A） 创造者 （B） 评价者 （C） 联络者 （D） 维护者 4、矩阵制组织结构的最大特点是（ ）。
（A） 住处沟通迅速 （B） 集权和分权相结合 （C） 集中决策、分散经营 （D） 具有双道命令系统 5、以下各项中，以工作成果为中心来设计部门结构的是（ ）。
（A） 直线制 （B） 直线职能制 （C） 矩阵制 （D） 事业部制 6、狭义的人力资源规划的最终目的是（ ）。
（A） 保持人力 （B） 制定政策 （C） 预测目标 （D） 供需平衡
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7、组织在进行人员招聘录用工作时，（ ）。 （A） 首先要明确人员的招聘来源
（B） 补充初级岗位的需求可以从内部招聘中得到满足
（C） 为了组织的长期发展，组织内部的高层岗位应尽量从内部招聘获得
（D） 对于本组织缺少又急需的人才，应立即制定内部培训计划对内部人员进行培养 8、关于管理者训练（MTP法），描述正确的是（ ）。 （A） 适用于培训中高层管理人员 （B） 最好避免采用企业内部的培训师
（C） 是适宜行为调整和心理训练的培训方法
（D） 一般采用专家授课，学员间研讨的培训方法
9、在对在职员工进行培训需求分析时，用（ ）来评估其在工作中所需要的技能。 （A） 绩效分析法 （B） 组织分析法 （C） 任务分析法 （D） 人员分析法 10、（ ）不是培训需求的来源。
（A）绩效评估结果 （B）新的业务需求 （C）内部薪酬调整 （D）新技术的产生 参考答案：
1A 2B 3C 4D 5D 6D 7A 8A 9A 10C （二）判断题
1、企业培训的主体是企业的员工团体。（ ）
2、组织不论是技术层面或者实施层面存在差距，都可以通过培训来弥补并加以完善，提高绩效。（ ）
3、确定受训人员时，既要注重员工的个人生涯发展和组织成长发展的需求，，还要注重将两者有机结合起来。（ ）
4、对于培训方式、方法的设计、选择是处于培训的评估阶段。（ ）
5、组织人力资源培训和开发受培训经费、培训时间和与培训相关的专业人士的多重因素的影响。（ ）
参考答案：1对 2错 3对 4错 5对 （三）简答题
1、21世纪中国企业的人力资源管理面临哪些挑战？ 2、 员工招聘有哪些渠道？各自的优缺点是什么？ 3、 有效的员工业绩考核系统应该具有哪些特征？ （四）案例分析
案情介绍
IBM的薪酬管理策略
IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM全球营业收入880多亿美元。
在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
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薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。
在西方社会里，人们主张回报和投入的等值，但是，不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。
西方企业的管理模式中长期存在的薪资管理规则是激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化（High Performance Culture）。
每年年初，IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计
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划――PBC。只要是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，员工和直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚员工一年的工作及重点，员工自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在员工的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，可以分配他领导的那个Team（组）的工资增长额度，有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。
1996年初，IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，董事会对总裁也不会心软。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不只是决定工资，还影响到晋升，当然同时也影响了收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM具有非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等
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三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去3年个人业务承诺计划（PBC）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
IBM的工资与福利项目：
# 基本月薪――是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 # 综合补贴――对员工生活方面基本需要的现金支持 # 春节奖金――农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 # 休假津贴――为员工报销休假期间的费用
# 浮动奖金――当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献 # 销售奖金――销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励 # 奖励计划――员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
# 住房资助计划――公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题
# 医疗保险计划――员工医疗及年度体检的费用由公司解决
# 退休金计划――积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障
# 其他保险――包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全
# 休假制度――鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。
# 员工俱乐部――公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造
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大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。 请就下列问题，发表自己的观点：
1、概括IBM公司薪酬策略的特点？
2、根据IBM公司薪酬策略的特点，说明薪酬制度对员工的激励作用？
案情介绍
我们需要的是更好的人际关系环境
汉克召集他的三位高级经理开了一个令人惊讶的午餐会。“在互助联合会吃午饭，”汉克说，“我有个重要话题想提请你们注意。”
在美德林、雷蒙德和阿伦要好了午饭后，汉克就开始了议程。
“作为办公室经理，我认为我们必须开始对我们的一线主管实施正规的人际关系培训与开发计划了。问题不再是我们是不是应当实施这样一个计划了，现在的问题是在什么时候、实施什么样的计划。”
阿伦说：“好了，汉克，不要再让我们蒙在鼓里了。你说，是什么使你觉得我们需要一个人际关系计划？”
“看看我们正面临的问题。职员和秘书类雇员流动率高达25％；生产率低于灾害保险业的国家标准。谁还能提出比这更有力的要对我们所管理的雇员进行适当培训的理由吗？”
美德林说：“打住，汉克。培训不可能是答案。我认为我们的高人员流动率和低生产率是由监督管理所无法控制的原因所引起的。我们的工资低，我们要求我们的人在狭窄和很凄凉的办公室里工作。”
汉克反驳道：“荒谬。一个好的主管可以让雇员接受几乎任何工作条件。培训能做到这一点。”
“汉克，我看有另一个问题，”阿伦说，“我们的基层主管人员工作得已经非常过度，他们会抵制培训的。如果你将培训安排在上班时间，他们会说他们的工作任务完
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不成。如果在下班后或周末培训，他们又会说这是在占他们的便宜。”
“胡说。”汉克回答说。“每个基层主管都认为良好的人际关系很重要。而且，他们会将这看作是工作丰富化的一种方式。”
“在我们公开讨论的时候，让我发表一点看法。”雷蒙德开口说：“如果我们让一线的基层主管人员接受人际关系培训的话，那我们就是在从错误的一端出发。真正最需要培训的是我们的高层管理人员。除非他们能有良好的人际关系行为，否则你不能指望你的基层主管人员能有这样的行为。你怎么可能拥有一个对人麻木不仁的高层管理队伍和一个关心人的基层管理队伍呢？这样的系统将无法运行。”
“你说的有些道理，”汉克说：“但我不会说高层管理人员对人麻木不仁这样的话。也许，午饭后我们可以对人际关系计划讨论得更深一些。”
问 题：
1、 你对雷蒙德“高层管理人员应当首先参加人际关系培训”的观点有何评价？
（五）论述题
绩效考评的目的与作用是什么？
（六）论述文
在试卷中给出的几个题目中选择1个，运用所学概念和理论，写一篇简短的论述文。（本考试指导中只列出试题要求，不给出具体题目）
写作要求：
（1） 尽量联系现实，言之有物； （2） 论点明确，论据充分，有创新； （3） 条理清楚，有逻辑性；
（4） 独立完成，内容雷同者不记分； （5） 书写工整、文字流畅、卷面整洁。
说明：本考试指导只适用于201503学期期末考试使用，包括正考和重修内容。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或笔记。如果在复习中有疑难问题请到课程答疑区提问。最后祝大家考试顺利！
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