创建学习型组织是管理者的首要任务之_美 彼得圣吉〈〈第五项修炼》 1. 自我超越2.改善心智模式3.团队学习4.构造共同愿景5.系统思考 管理者扮演的角色:人际关系性（象征性领导.领导者.联络人）信息性（信 息监控者.传播者.对外发言人）决策性（创业革新者.乱子平息者.资源分配 者） 管理干部的智能（知识）构成美卡兹 高层18% 技术性 中层31% 技能
35% 47% 人际关系 42% 技巧 35% 基层47%。 概念技能 27% 战略性思维和决策能 力 18% 泰勒管理科学管理理论《科学管理原理》 1. 用标准化科学化的办法制定工作标准和工作定额2.非常注重经济奖酬.实 彳亍差别工资制 3.进行组织变革4.对工人实行科学培养5.能力和工作相适应6.计划与执行 相分离 7.经济大饼原则 法约尔一般管理理论《一般管理与工业管理》 企业六项基本活动:技术.财务.商业.安全.会计.管理 五项职能:计划.组织. 指挥.协调.控制 梅约人际关系学派主要观点: 1. 工人是社会人不是经济人2.工人的生产效率取决于职工的工作态度以及 他与周围人的关系3.企业中存在着非正式群体 权变理论学派英伍德沃德 1.组织和组织成员的行为是复杂的不断变化的,这是一个固有的性质2.没 有一种理论和方法适用于所有的情况3.管理的方式方法应随情况的不同而 不同 麦格雷戈的x.y理论 X理论:大多数人1.都是懒惰的,一有机会就逃避工作2.没有雄心壮志, 不愿对工作负责3.个人目标与组织目标有矛盾4.将劳动或工作作为满足生 活需要的手段,所以往往选择报酬最大的工作去做5.缺乏理智,易受他人 影响,没有解决问题的创造力 6.只有少部分人能克制自己,这部分人应负起管理的责任 Y理论:大多数人1.勤劳的,愿意工作2.有雄心壮志,愿对工作负责3.自 我实现的需要与组织目标没有矛盾4.将工作看成自我实现,因此会选择有 力发挥自我才智的工作去做5.理智的,有解决问题的创造力6.在现代的生 产条件下,普通人的智力只得到了部分发挥 莫尔斯的超Y理论 1. 组织中有效的领导方式应以成员素质而定 2. 在组织中不同的人有不同的目的和需要,对不同的人应采取不同的管理 方式 3. 管理者应根据工作性质.组织目标.成员素质的不同采取不同的管理方式 大内威廉的Z理论 1.企业要采取长期雇佣制度2.缓慢的评价和提升3.适度的专业化职业发展 途径4.含蓄的控制机制5.集体参与决策6.分工负责制7.对职工全面关心, 上下级间建立融洽关系 计划工作的特点• 1.计划工作为目标服务2.计划工作的第一性3.计划的普遍性和程序性4.讲 究计划的效益 5.计划工作的基础是信息 计划的表现形式: 1.宗旨:组织继续存在的原因和目的,组织最根本的目标2.使命:选择最 好实现企业宗旨的服务领域或事业3.目标:组织活动的预期目标4组织战 略:为实现组织长远目标,所选择的发展方向,所确定的行动方针,资源 分配方针,资源分配方案的一个总纲5.组织政策:规定组织行动的指导方 针6.程序:为完成某一特定的计划而规定的一系列步骤7.规则:指导或禁 止在某种场合采取某种特殊行动的具体的详细规定8.规划:为实施某一既 定方针而做的一个综合性计划9.预算:用数字表示预期结果的一份报表, 是一种数字化的计划 制定计划的要求: 1.各方案互斥2.各方案不能包容 计划的编制一滚动计划法:根据情况变化定期修改未来计划 目标的性质:层次性,网络,多样性,考核性,可接受性,挑战性,伴随 信息反馈性,时间性 组织部门划分:按职能（业务活动相近或相似）按产品（同一产品或同一 项目）按用户（专门生产某一类用户的产品或为某一类用户服务）按地区 （某一地区的生产或服务） 组织设计的依据：1.组织战略2.组织规模3.技术（常规性一集权式非常规 一分权式）4.组织的外部环境（稳定一集权变化一分权） 在人员一定的条件下,管理幅度与管理层次成反比 强化的类型:正/负强化（有利刺激一增大再次出现可能性不利一减小） 强化的时间安排:连续强化，间隔强化（定距,变距,定比,变比） 马斯洛的需求层次论:生理,安全,社交,自尊,自我实现 ERG理论美阿德佛:生存,相互关系,成长 双因素论赫茨伯格 1.人们对工作的满意与不满意是两个独立而平行的因素,各自独立变化 2. 激励因素能调动人积极性,使人产生满意感,保健因素能减少不满意感, 不能产生满意感 3. 激励因素是由工作本身产生,保健因素由组织给予 成就激励论麦格理兰 三大类需要:成就（在工作中取得成就）情谊（有良好的人际关系）权力 （控制和影响别人） 公平论亚当斯（社会比较轮） 人的行为动机不仅受到自己所得报酬绝对额的影响,还受到报酬的相对比 较的影响,每个人都自觉或不自觉的将自己所付出的劳动与所得报酬之间 的收支比率同别人进行对比 期望一效价理论费隆 一阶期望效价论:从事某一行动的动力取决于期望值,效价两个因素动 力二期望值*效价 权力的分类美费兰奇 合法（拥有的头衔和地位） 奖酬（给别人奖酬的资源和能力） 惩罚（别人的恐惧） 强制（下级的服从感） 专长（下级的尊敬,纯粹的理性奴） 感情（下级的情感认知） 背景（领导者个人或家庭背景） 模范（领导者的魅力、感召权、个人魅力权） 职位权力 权力 非职位权力 领导理论/三种极端理论卢因 专制式领导:主要是靠权力和强制命令来进行管理 民主式领导:对将要采取的行动和决策同下属商量,并鼓励下属参与决策 放任式领导:极少运用其权力,而是给下属以高度的独立性 领导行动四分图美俄亥俄大学 抓组织:确定工作目标和任务,工作中严格 要求,并不断进行监督和控制 关心人.•尊重下属意见,注重下属感情,让 下属参与管理决策,建立互信气氛 生产部门一效率与组织成反比一与体贴成 反比 非生产部门一效率与组织成反比一与体贴 成正比 用LPC（领导者的特点测试）问卷来测量领导 者作风领导行为可分
工 作 行 力
管理方格理论美布莱克和霍 9X9方格
低
1.1贫乏式管理:对工人生产士 乐部式:企业内充满友好轻松* 完成良好,职工关系协调,士
领导的寿命周期理论卡曼 领导采取的领导方式与被领导者的成熟程 度有关,不 同成熟程度的人采取不同的领导 方式 沟通过程中的障碍:感知上的（选择性,定 型性,投射呻f心 h 性,晕轮效应,错觉）语言（相 互听不懂,非此即彼,语 调和语气,方言, 同一句话不同人理解判断不同）心理上的 （感情因素,兴趣爱好,信念观点，意向猜 测,职位差 力. 距,代距）组织上的（机构设置 林立信息沟通层次过多,工作专业化,职责 不清分工不明确,上下隶属关系混乱） 控制的程序:确定标准,衡量实际成果,纠正偏差 确定控制标准的方法: 1. 根据历史记录2.根据其他单位标准作为参照标准3.用技术方法4.通过计 算 5.凭经验 纠正偏差的方法: L重新制定计划（计划不切实际） 2. 调整组织重新配置人员（计划实际,员工素质不高） 3. 改善指挥（计划实际,领导不力） 4. 激励下级努力工作（计划合理,员工不够努力） 5. 加强管理和监督,确保工作与目标的接近或吻合 6. 启用备用计划或重新制定计划 控制的分类:控制点位置（预先,过程,事后）信息的性质（前馈,现场, 反馈） 情的（1.9 JUK r人们的s^. （♦而HBL工布. QD队完成，在姐螃目 作上奋算害黄又帽瓦债任10尊重 Kt取碍突出绩乾.p.词 1（».1 ）««■.* 的・低・度的葬 宇不人的18 的方式安 Wilt
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