ERP系统软件投标书整体解决方案(1)

ERP系统软件投标书

——整体解决方案

目 录

前 言 ................................................................................................................................................................................ 第一章 川南机械厂ERP软件系统解决方案 .................................................................................................................... 1 项目概况 .......................................................................................................................................................................... 2 需求分析 .......................................................................................................................................................................... 3 ERP系统规划 ............................................................................................................................................................... 10 4 应用要求 .......................................................................................................................................................................... 5 实施方法论 ...................................................................................................................................................................... 6 方案特色 .......................................................................................................................................................................... 7 总体架构 .......................................................................................................................................................................... 7.1 技术架构 ....................................................................................................................................................................... 7.2 业务架构 ....................................................................................................................................................................... 7.3 K/3ERP的26个大类业务流程循环图......................................................................................................................... 7.4 K/3机械加工整体解决方案 .......................................................................................................................................... 8 基础数据管理................................................................................................................................................................... 8.1关键需求分析................................................................................................................................................................. 8.2关键需求方案................................................................................................................................................................. 8.3关键业务控制................................................................................................................................................................. 8.4关键信息处理............................................................................................................................................................. 28 8.5应用效益 ........................................................................................................................................................................ 9 销售及收款循环............................................................................................................................................................... 9.1 关键需求分析................................................................................................................................................................ 9.2关键需求方案................................................................................................................................................................. 9.3业务流程 ........................................................................................................................................................................ 9.4关键业务控制................................................................................................................................................................. 9.5关键信息处理................................................................................................................................................................. 9.6应用效益 ........................................................................................................................................................................ 10 生产计划管理流程 ......................................................................................................................................................... 10.1关键需求分析........................................................................................................................................................... 42 10.2关键需求方案............................................................................................................................................................... 10.3关键业务流程............................................................................................................................................................... 10.4关键业务控制............................................................................................................................................................... 10.5关键信息处理............................................................................................................................................................... 10.6应用效益 ...................................................................................................................................................................... 11生产任务作业循环 .......................................................................................................................................................... 11.1关键需求分析...............................................................................................................................................................

11.2关键需求方案............................................................................................................................................................... 11.3业务流程 ...................................................................................................................................................................... 11.4关键业务控制........................................................................................................................... 错误！未指定书签。 11.5关键信息处理............................................................................................................................................................... 11.6应用效益 ...................................................................................................................................................................... 12车间作业循环.................................................................................................................................................................. 12.1关键需求分析............................................................................................................................................................... 12.2关键需求方案............................................................................................................................................................... 12.3业务流程 ...................................................................................................................................................................... 12.4关键业务控制............................................................................................................................................................... 12.5关键信息处理............................................................................................................................................................... 12.6应用效益 ...................................................................................................................................................................... 13委外加工作业循环 .......................................................................................................................................................... 13.1关键需求分析............................................................................................................................................................... 13.2关键需求方案............................................................................................................................................................... 13.3业务流程 .................................................................................................................................................................. 72 13.4关键业务控制............................................................................................................................................................... 13.5关键信息处理............................................................................................................................................................... 13.6应用效益 ...................................................................................................................................................................... 14生产制造成本管理 .......................................................................................................................................................... 14.1关键需求分析............................................................................................................................................................... 14.2关键需求方案............................................................................................................................................................... 14.3业务流程 ...................................................................................................................................................................... 14.4关键业务控制............................................................................................................................................................... 14.5关键信息处理............................................................................................................................................................... 14.6应用效益 ...................................................................................................................................................................... 15质量管理 ......................................................................................................................................................................... 16设备管理 ......................................................................................................................................................................... 16.1关键需求分析............................................................................................................................................................... 16.2关键需求方案............................................................................................................................................................... 16.3业务流程 ...................................................................................................................................................................... 16.4关键业务控制............................................................................................................................................................... 16.5关键信息处理............................................................................................................................................................... 16.6应用效益 ...................................................................................................................................................................... 第二章 应用价值................................................................................................................................................................. 一、加强企业经营管理能力，经营管理方式和管理体制更趋合理化、科学化、规范化，提高市场竞争

力 .......................................................................................................................................................................................... 二、提高企业经济效益 ....................................................................................................................................................... 三、带出一批具有现代化管理意识的人，创建知识型团队 ........................................................................................... 四、提高劳动效率............................................................................................................................................................... 五、本方案的八大价值主张 ............................................................................................................................................... 第三章 行业样板客户成功分享 .........................................................................................................................................

1大连华克客户 ................................................................................................................................................................... 2海格机械有限公司 ............................................................................................................................................................ 3东莞翔华机械有限公司 .................................................................................................................................................... 4厦工集团三明重型机器有限公司 .................................................................................................................................... 5湖北三环车身 ................................................................................................................................................................... 6上海凯泉泵业集团 ............................................................................................................................................................ 7 PDM数据集成案例 .................................................................................................................................................... 121 第四章 K/3系统标准功能 .................................................................................................................................................. 1 K/3系统概述 .................................................................................................................................................................... 2 K/3标准供应链................................................................................................................................................................. 2.1销售管理 ........................................................................................................................................................................ 2.2采购管理 ........................................................................................................................................................................ 2.2.1关键需求分析.............................................................................................................................................................. 2.2.2关键需求方案.............................................................................................................................................................. 2.2.3业务流程 ..................................................................................................................................................................... 2.2.4关键业务控制.............................................................................................................................................................. 2.2.5关键信息处理.............................................................................................................................................................. 2.2.6应用效益 ..................................................................................................................................................................... 2.3仓存管理 ........................................................................................................................................................................ 2.4存货核算 .................................................................................................................................................................. 135 2.5财务管理 ........................................................................................................................................................................ 2.5.1财务信息管理需求分析 .............................................................................................................................................. 2.5.2财务管理整体框架 ...................................................................................................................................................... 2.5.3财务管理信息化解决方案 .......................................................................................................................................... 3 K/3标准制造 .................................................................................................................................................................... 3.1生产数据管理................................................................................................................................................................. 3.2主生产计划 .................................................................................................................................................................... 3.3物料需求计划................................................................................................................................................................. 3.4粗能力计划 .................................................................................................................................................................... 3.5细能力计划 .................................................................................................................................................................... 3.6生产任务管理................................................................................................................................................................. 3.7委外加工管理................................................................................................................................................................. 3.8车间作业管理........................................................................................................................................................... 159 3.9设备管理 ........................................................................................................................................................................ 3.10质量管理 ...................................................................................................................................................................... 4成本管理 ........................................................................................................................................................................... 5 BOS平台 ...........................................................................................................................................................................

前 言

本文为我们按照标书内容要求主要介绍针对川南机械厂的应用方案。

神舟软件衷心地希望以其丰富的实施经验和强大的技术实力,协助川南机械厂成功地完成公司管理信息化建设、提高企业管理水平、增强企业的竞争能力。为了保证川南机械厂项目成功实施，神舟软件承诺派最好的行业专家和资深顾问，作为项目组成员，为川南机械厂提供最优质的服务。

第一章 川南机械厂ERP软件系统解决方案

1 项目概况

川南机械厂是国家一级保密公司，主要生产火工产品、油管传输射孔、气举设备、电缆射孔等类产品。以军品为主，同时生产一定的民品，年销售额1.6个亿，拥有职工800人。

工厂具有火工品预先研究、设计、工艺、生产、质量管理、理化检测、计量检测、试验中心等专业部门，同时拥有数控精密机械加工、热处理、表面处理、索类火工品制造、精密光刻、药剂制造、精密焊接、火工装配等技术加工能力；并具有完善的火工品电性能测试、环境试验、功能试验、理化分析、工业CT 、X射线无损检测等试验和检测手段，为产品提供了可靠的质量保证，能够满足用户高可靠性、高安全性的质量要求。

工厂依托航天优势，大力开发民用产品，面向石油行业，开发生产各类TCP起爆装置、TCP配套工具、油气井用火工品、气举阀及配套工具等100多个品种。产品广泛应用于大港、四川、华北、塔里木、海洋、中油、吉林、长庆、江汉、吐哈、辽河、中原油田等，并推广到伊朗、苏丹、缅甸、哈萨克斯坦、阿塞拜疆等国外市场。

现以通过ISO9001质量体系认证及美国石油学会API质量认证。在工厂内广泛持续地开展了六西格玛工作，在全集团乃至全国处于领先地位。

市场环境

工厂主要为海军、空军、一炮、二炮配套生产，国家政策直接影响到工厂的效益。存在一定的市场竞争，但相对较小，对产品质量和交货时间要求很高，是企业管理的重中之重。

内部环境

通过我们的调研和交流，我们感到川南机械厂在企业有如下特点：

企业从大环境和自身实际情况出发，具有清晰的发展思路，也认识到现阶段限制企业发展的瓶颈所在。

企业的生产特点属于多品种、小批量，生产任务多，人工管理的环节多，对资源的能力分析不足。

企业的执行力很强，能够保证管理思路的顺利执行。 信息化状况 

硬件

现在拥有DELL服务器10余台，台式机400余台，能够保证设计处、工艺处、管理层每人一台，各部门包括生产车间在内都配备了足够的计算机。



网络

已经构建了完善的局域网络，装配车间、试验车间的由于距离原因，采用100M网络，总厂内部全面联网，包括仓库、车间都保证了网络的畅通。

由于安全因素，局域网内严禁连接INTERNET网络。 

软件

目前各个环节都采用信息化管理，主要包括：

设计、工艺环节：PRO/E和AUTOCAD（CAD）、DECCAM（CAM）、MSC.Patran（CAE）、CAXA（CAPP）、AVIDM（PDM）

物资管理环节：金蝶（库存管理）、神软（库存管理、工量具管理） 财务环节：浪潮（总帐、报表、固定资产、出纳）、金蝶（工资）

其他环节：DNC数控、办公自动化。 

人员

人员的素质较高，普遍都具备一定计算机操作能力，并且前期使用过一定的信息系统；针对一些录入工作量大的点，例如车间、质量处，设置了专门的录入员进行录入；信息中心在硬件、网络、软件方面都有专业的人才，具备一定的数据库管理和软件开发的能力，能够保证信息系统的顺利运行。



综述

综上所述，川南机械厂的管理层对信息化的重视程度和支持力度都相当的高，配备了足够的基础设备和人员，保证信息系统在川南机械厂的应用。而川南机械厂的信息系统也在很大程度上为企业的发展起到了促进的作用。

但同时，由于软件系统的多样化，部门级的应用居多，导致数据不能有效的共享，同样的信息存在多个入口。这样在一定程度上，形成了信息孤岛，增加了重复的工作量，导致信息传递的不及时，并且容易造成数据的不准。

因此，川南机械厂的基础设施和人员，已经完全能够满足ERP建设的需求；同时完全有必要建立一套贯穿设计-生产-供应-财务-质量各应用环节的ERP系统，保证关键数据来源唯一，在充分利用现有系统的同时，缩短企业无效的工作时间，加强控制和管理，最终实现在质量保证的前提下，提高生产节拍，缩短交货周期。 2 需求分析

目前工厂主要存在以下一些问题：

1. 生产计划指导性不强，信息收集困难，主要靠经验来编制； 2. 生产计划编制效率偏低；

3. 车间生产情况汇总滞后，人为因素太多；

4. 供应部门的采购周期压力很大，采购计划与生产计划的协同存在难度； 5. 合同评估（成本、交货期）困难，主要原因是很难收集到相关数据；

6. 各级管理人员和业务人员在信息获取上存在很大的困难，这就直接导致了各部门的业务

处理难以有效协调； 7. ……

通过现场交流和调研，我们认为川南机械厂在目前阶段需求方面存在三大要点（其中前两项也是本项目的难点）：

1. 交货计划、生产计划、供应计划的合理编制与高度协同

从合同评估开始到采购计划制订、生产处的生产计划制订都要建立在按物料品种的已有量、预计出、预计入的基础上来统一协调。最大限度地确保要下达的计划是可执行的，这对降低紊乱程度、消除浪费和最大限度地发挥工厂的交货能力意义重大。 2. 三大计划的下达、变更、执行与实时反馈

合同执行情况、车间作业执行和供应执行情况的及时反馈和快速调整。 3. 加快质量检验流程及审批执行速度

目前质量检验耗用的时间占总耗用比重很大，因此通过在ERP系统上进行审批流程处理可以大大加快处理速度，降低时间耗用。

在需求上来讲具体来讲主要有如下几点。 基础技术要求

① 根据生产任务编号的全面查询

任何人根据权限可以足不出户查询到需要的信息，如进度、资源、统计等。

② 质量检验技术文件、数据的全面收集与快速查询

通过上述质量检验技术文件、数据原始数据的快速收集与查询（数据和附件均有），提高技术、管理人员的工作效率。

③ 信息反馈与异常信息的报警

配合工厂建立相关制度、结合ERP系统，实现工厂信息及时反馈，通过对信息的预警设置，使管理人员能尽快处理需要关注的事项。

④ 基础资料的录入与查询

基础资料主要包括产品BOM、工艺路线、工时定额、关键工作中心、人员编码、流程设置等方面，是ERP得以运行的基础。

市场方面：

①新合同的成本与交货期的评估

市场部合同评审之前，应通过查询ERP系统自动核算，所有材料是否足够，如不够，则采购周期最长的材料需要多长时间；全力投入生产的最短生产时间是多少；正常排产应如何进行等等。

②销售定单执行状况可视化跟踪

通过甘特图的形式，全面展示销售订单执行过程中的各项任务（任务可自定义）的情况，包括任务（如销售定单审核、BOM输出、计划制定、材料采购、发料加工、品检等等）的开始时间、结束时间、完成状态等，并能够联查到相关明细单据数据。

生产管理方面

① 计划的编制与执行情况查询

支持对销售订单/产品预测单的预计入库量锁单功能，有效处理紧急插单问题，但又可以保证重要客户的需求优先级。

提供多种方式的MPS/MRP计算模式，可按订单，可按计划员，可按物料。 MPS/MRP计算时可自由选取多种来源，针对多变的需求，可灵活采用不同选择。 计划订单可人为参与拆分，合并之后投放，并可通过上下查功能追溯来源。

可追溯需求的具体来源，可查看相关的预计入库量，已分配量。可通过销售订单，物料直接查看与之相关的计划订单。

基于粗、细能力评估基础上的智能计划排程，计划执行情况的快速查询；系统运行对计划执行的指导性；多个关键工作中心的能力评估；流程管理的可控性，等等。

② 产品管理规范

川南机械厂产品使用企业简码进行日常操作，对应的详细编码需显示在界面上；具备超过20个表结构，400个字段的数据库扩充能力。

③ 产品管理功能需求

合同一旦签订，就需要对应已有产品，明确采购计划，防止生产过程中零部件或更低层不足的现象出现；即必须实现每个任务号预先锁定所需要的零部件等，使之后的任务清楚是否真正足够。同时支持锁定后的释放功能。

④ 生产管理

支持多种生产业务类型-系统支持普通订单，工序跟踪，委外加工，返工，受托加工等多种生产类型。

完整支持车间在制品管理，可进行模拟发料，设定发料限额控制、投料锁库管理等功能，并支持生产过程物料报废和补领料。

生产任务单全程跟踪-可以通过全程跟踪完整地了解一个生产任务单领料，发料，产能汇报，产品入库的所有情况。

生产任务可视化排程-图形化直观了解生产任务的进度状况，并可同时看到各工作中心的产能变化情况及物料齐套情况。

⑤ 车间在制品管理

支持模拟发料，分仓领料，到冲领料，配套领料，合并领料等多种业务模式。 可以设置限额领料，投料锁库，并支持物料报废和废料补领。

支持车间在制品管理，可实时查看在制品的数量（车间在制品存量统计）。 生产任务变更-修改已下达任务单的日期，数量等。 生产投料单变更-修改已审核投料单的信息，并有变更记录

生产任务改制-有效解决客户订单变动对生产的影响处理，将产生呆滞料的可能降到最低。 ⑥ 生产作业调度平台

支持模拟排程，订单进度可视化。所需物料可视化。产能负荷可视化。需要开发出专门界面，根据需方要求定制录入界面，根据需方需求实现基于任务基于权限的信息快速查询；实现在线质量检验技术文件、数据的全面收集与快速查询；提供二次开发源代码，需方人员全程参与二次开发工作。

生产任务单直接调用修改，实时可看到产能变化情况。 生产任务单的不同状态可设置不同颜色。 与模拟发料集成使用，方便，有效。 ⑦ 过程质量控制 支持二次检验；

有完整的取样记录,留样观察记录,样品销毁记录；

物料主文件中可针对不同的检验类型设置相应的检验方式；

对于定量分析的检验项目,录入检验值,系统根据规格上下限自动判定是否合格。

3 ERP系统规划

总的指导思想是：

一、 总体规划，分步实施

采用从上到下规划设计，从底往上逐步实施，既满足企业当前急需，又符合企业发展长远目标，减少风险。 二、 效益驱动，重点突破

从企业实际出发，从企业诊断入手，作好需求分析，找出瓶颈，确定企业近期目标，选择企业急需解决又能比较快的取得效益的环节作为突破口。

三、 尽量采用成熟技术和商品化软件产品，在工程实施上下工夫，重视做好企业基础工

作。

四、 重视人员培训，建立企业的信息技术应用队伍。

五、 以信息集成为企业优化的首先实施重点，结合需求，逐步扩展。 六、 充分利用现有数据资源和软硬件资源。

基于以上原则，我们认为川南机械厂整个ERP系统的建设可以分为两大阶段： 第一阶段 导入阶段

本期招标内容。通过ERP系统的建设实现全面的产品销售和生产过程的跟踪和管理，支持对生产过程中产品批次质量信息的跟踪、生产成本的预测和成本归集、销售订单的全过程跟踪、生产调度与协调等综合生产管理。通过6个月的实施实现本期确定的实施目标。

第二阶段 深化应用和持续改进

ERP系统的成功导入都将是一个持续过程，也存在大量的改进提升空间。在第一期成功验收以后，结合川南机械厂的实际情况，我们认为主要需要在以下四个方面开展进一步的工作：   

深入培训，提高全体相关人员的认识水平和技能，在各业务环节上不断审视和检查，建立相应的六西格玛小组实现持续改进；

完成预算管理和成本管理的实施，实现对预算和成本精细化管理的支撑；

随着产品及零部件系列化、标准化和制造装备水平的不断提高，在条件成熟的产品上可以逐步采用从总装为起点向前工序实现拉式精益制造，在ERP系统上实现推拉结合的生产计划和执行模式； 

通过人力资源管理系统的建设，建立管理人员、业务人员、技术人员的绩效考核体系，一线工人的计时计件考核体系。

4 应用要求

快速配置、快速实施、快速应用、快速见效

5 实施方法论

K/3在四十多万家客户成功应用的基础上，总结出了先进的KingdeeWay实施方法论，形成了一套完整的体系，包括以下内容：

根据企业应用水平和行业特点，经过深入调研，有针对性的选用上述策略制定项目制定具体的实施策略，从而有效的控制实施风险，加快项目进度。

软件体系结构先进，必须符合企业的管理要求，具有良好的操作性和通用性。 二次开发遵循“七成以上可用，最多两成需完善，不超过一成的开发”。

充分保障系统安全性。网络系统平台必须具有独立性，应用系统的审核必须严密和规范，信息传递必须保证安全和保密，信息必须真实而不存在漏洞。

建立和健全IT管理机制。系统必须建立在有效的监管之下，各种数据必须建立及制定授权体系。 6 方案特色

K/3在以多年的行业应用经验和几十万家客户广泛实践的基础上，参照国际先进的信息化案例，结合中国机械加工的经验，提炼出了一套符合机械加工特点的先进的、一体化的信息化全面解决方案，该方案具有以下特色：

一、BOS平台个性化

K/3 BOS（Business Operating System）是新一代面向企业服务架构（SOA）的企业系统集成和应用开发的业务基础软件平台，它以业务导向和驱动，可快速构建企业应用，使用先进的动态企业建模思想对企业ERP应用提供支撑，最大的特点就是面向业务和技术无关性。

K/3应用程序基于BOS基础平台，具有复合应用架构和完整的业务开发功能，包括有整套的开发者工作室（developer studio及生命周期管理），提供创建复合应用、模型驱动的开发环境。企业可通过这个平台构建完整的业务流程，也可以改进或延伸现有的业务流程。

通过K/3 BOS，企业可以获得极大的回报：

一、获得足够的灵活性，洞察力和执行能力，可以更有效地执行企业战略。

二、随需而变，在K/3现有强大的业务功能的基础上，快速进行业务功能开发和业务流程配置，以满足企业未来不断变化的个性化需求。 三、快速响应客户需求，为客户提供更高水准的服务。

四、当企业快速成长时，K/3 BOS将确保系统具有足够的弹性和扩展性，可以帮助企业快速成长。

五、为客户带来持久的信息化投资收益，降低总体拥有成本(TCO)。 二、业务流程灵活自定义

K/3系统提供二十六类经典的业务流程，除此之外，企业还可以在系统中灵活自定义各种业务流程，以构建符合企业自身需要的业务流程。

三、强大的预警平台

K/3系统提供强大的预警平台和移动商务功能。系统已经预定义了多达几百种丰富的预警信息，包括预警报表，预警指标，审批通知，工作流信息等，企业还可以在业务流程的任意环节自定义预警信息。预警信息通过系统内部消息、外部邮件甚至手机短信按照预定的频率发送给指定人员。通过预警平台，将ERP系统的被动操作转为主动出击，可以大大提高企业员工的工作积极性，全面提升企业运营效率。

四、强大的业务功能 （一）标准财务：

基础财务管理，有效监控企业内部运作

以总账为核心的财务核算，减少重复工作，提高数据准确性、适时性、共享性，保障财务信息及时为决策支持提供帮助；

全面的资产管理，强化企业资源有效控制管理：根据固定资产的变动情况对账务进行相应处理，自动按照其使用情况和折旧政策进行计提折旧，并提供各种全面的固定资产核算报表。

周全的往来业务管理，保障资金良性运作：对企业的应收款和应付款进行全面的核算、管理、分析，具有分析管理功能，贴近企业对应收和应付账款实际管理的需要。 财务业务一体化，建立高效的资源信息

开放的信息系统，财务信息与业务系统信息无缝集成，使企业各部门之间的信息资源高效利用，不会出现信息“孤岛”。 完整的资金流循环

应收应付到与现金管理、现金管理与网上结算、结算中心的资金业务流程衔接的更加紧密，使企业资金信息更顺畅，资金监控得到强化，加速资金周转，提高资金利用效率。 多角度、多层次分析和监控模式，为决策提供全方位的分析

通过灵活的账簿、报表反映企业财务状况，同时通过报表系统能够分析处理所有财务和业务数据，为企业不同管理层次、不同角色的管理者提供了千差万别的资源信息。

通过财务分析、管理驾驶舱、商业分析系统，采用报表分析、指标分析、因素分析和自定义分析等各种分析方法，对财务数据从各种角度进行进一步的汇总、透视和转化，从中提炼出重要的财务信息，帮助企业实行有效控制。

协助客户实时有效地监控企业的运行状况，帮助企业的管理者及时诊断企业运营出现的问题，提高决策的准确性与高效率性，实现企业绩效的持续改进。 产品标准化，易用、好用、通用

易学：提供关联到功能点的联机帮助，查找更方便 好用：对帮助内容进行全面更新，增强帮助的指导性

持续改进：客户导向思维，打造财务精品，使标准财务拥有了大批成功客户。 （二）供应链管理： 严密控制，降低销售风险

通过对客户、部门、业务员、物料设置信用数量或信用额度，进行不同强度和不同时点的控制；

通过灵活的设置价格和折扣体系，对不同的客户实行精细化的管理；

通过设置公式进行可承诺量的计算，快速响应客户的需求，提高客户满意度。 多级审核管理，使业务沟通轻松自如

通过灵活的设置审核权限、审核级数和审核人员，建立完善的业务审批制度； 系统自动触发工作流，给予审核人员智能化的提醒，审核过程快速高效； 全面质量管理，提升企业竞争力

通过设置质量方案、检验标准、检验设备等建立完善的全面质量管理体系； 通过对采购、生产、销售过程严格的质量管理，提升企业产品质量； （三）制造管理：

以计划为核心的、高效的运营管理体系

通过主生产计划—粗能力计划—物料需求计划—细能力计划—生产任务管理的计划与执行管理系统，构建了一个以销定产、快速响应市场需求的计划与作业管理平台：将市场需求通过高效完整的计划系统，快速地分解成可以执行的采购任务和生产任务，从物料供应、产能两个角度保证了市场需求的可执行性，缩短了产品交货周期，保证了销售、生产和采购的高效运营；

简单、快捷、精确的计划决策

通过计划与销售、生产任务管理模块的完整集成，MPS与MRP全面考虑各种动态的需求——预测、销售订单、安全库存等、动态的供应——各仓库的库存、在途、在制，提供多种可选计划方案——分销售订单、分产品、计划员、时间范围等，避免了手工条件下某些供需因素遗漏、数据动态变化所导致的计划决策过程复杂、决策结果含混等问题，提高了计划的准确性和精确性。

通过预置在方案中的需求计算公式模型，用户可以按自身业务逻辑自行设置，运算方案非常灵活；

通过傻瓜式的方案向导，用户可以完整地了解计算过程的来龙去脉，使计划决策过程变得简单、灵活、快捷；

通畅、完善的业务管理与控制流程

销售的业务循环为：（销售合同）——报价——销售订单——发货——销售发票——收款；车间作业管理的业务循环为：车间作业计划——下达生产任务——领料——加工——完工检验——任务汇报——完工入库——计时计件工资；各业务前后环节互相衔接、彼此支持——前环节为后环节提供所需信息，后环节支持了前环节的需求，形成了一个完整闭环的业务处理循环；

销售与生产通过计划模块关联，彼此制约、互相作用，形成了一个完整的运营体系，确保公司整体目标的实现。

无论销售、生产还是车间作业管理，各业务形成完整的业务循环，保证了各业务流程通畅高效地运行，避免了内部流程信息不畅、业务活动彼此孤立的现象；而且各业务间互相支持、彼此作用，确保了各业务形成一个高效、统一的整体，保证公司整体目标的实现。 全面适用的生产策略支持

K/3制造支持离散、重复、委外加工三种生产模式，支持MTS——按库存生产、MTO——按订单生产、ATO——按订单装配、ETO——按订单设计共四种生产组织策略，五种生产类型——正常、返工、返修、改制、报废，而且对各种生产类型都具有良好的适应性，如可多层配置BOM很好地支持了ATO、ETO生产模式，改制适应了企业生产灵活性的需要。 富于逻辑、易于搭配的模块组合

制造管理模块按内在逻辑与应用难易分拆成生产数据管理、主生产计划、物料需求计划、细能力计划、生产任务管理等共10个模块，各模块既可以单独使用，又可以组合起来使用，降低了在所有模块集成条件下应用的复杂性和难度，客户可以根据自身基础管理的水平和业务流程的复杂性有步骤、分阶段地实施管理信息化：基础应用、初级应用、中级应用和高级应用，从而提高了客户实施的成功率，提高了资金的利用率。

7 总体架构

一、先进的技术平台

ERP系统是能够在局域网和广域网范围内整合使用，适应远程应用，支持机械商务的管理系统。严格遵循WINDOWS DNA框架结构，基于三层结构技术，同时具有图形窗体界面（GUI）和浏览器界面（BROWSER）。

二、良好的系统集成、开放和扩展能力

ERP是架构在商业操作系统BOS基础上的应用系统，BOS是自主研发的新一代技术平台，结合J2EE与.net两大技术体系，基于Internet开放技术标准而建立。使用先进的模型驱动体系架构（MDA），整个系统中组件间的相互访问通过一个基于元数据描述的抽象层来进行。这个元数据描述的知识系统容纳了从数据模型、设计模型到部署模型的整个应用体系，同时系统中的基础服务（包括工作流管理、安全管理、数据管理、事务审计、消息管理等）通过模型驱动在整个系统中贯穿。这成为集成性、开放性、扩展性的坚实基础。BOS的目标是发展一个以企业管理业务为基础的软件平台，具有非常突出的三大特点：集成性、开放性、扩展性。

三、简便、友好的系统界面

ERP系统通过对界面菜单、业务单据、查询、业务流程、打印、报表的自定义提供了灵活的个性化应用平台，满足企业个性化的管理需求。

支持工作流和短消息：用户自定义业务处理流程，大大增强了ERP系统的灵活性。支持手机短信，实现移动办公。

四、完善严密的用户权限管理机制

多级别的权限控制来保证ERP系统的安全和稳定。各单位的用户权限可进行业务权限、单据权限、数据权限三个级别来控制。

五、可靠稳定的系统运行能力

神舟软件作为航天单位的集成商和金蝶软件精诚合作，共同完成川南机械厂ERP系统。金蝶拥有多年的开发管理软件的历史，在业内属于管理软件的领导厂商，具备雄厚的资金实力，在软件的研制和开发方面集中了大量的资金和国内外优秀的人才，并且通过了国家ISO9002质量认证体系和CMM 4的认证，确保了软件的质量和可靠性。同时，金蝶在国内拥有四十万客户，培养了一批具有丰富实践经验的顾问和工程师，并且与世界一流的软件公司（Mircrosoft、IBM）和结成战略联盟关系，从而能确保项目实施和服务的质量和水平。

ERP系统采用大型关系型数据库，有严格的安全控制和数据备份机制，可以确保数据安全可靠；在运行环境方面，支持服务器的高可靠性集群设置，能够连续7×24小时不间断工作，平均无故障时间>8760小时，出现故障能及时告警，软件系统具备自动或手动恢复措施，自动恢复时间<15分钟，手工恢复时间<12小时，在发生错误时能够快速地恢复正常运行。同时，我们是国内率先通过ISO9002国际质量体系认证以及CMM4级认证的独立软件开发商，拥有一套切实可行的质量保证体系，可以确保软件的开发及服务质量。

通过对ERP系统实施大规模的系统压力试验，验证ERP系统在大规模应用环境中，系统工作稳定，性能完全符合用户正常操作要求。

7.1 技术架构 1.

账套历史数据的可查性、易维护性：

K/3系统的历史数据和当前帐套在一个数据实体当中，这样就为方便的历史查询和各种数据分析提供了强有力的支撑。 2.

是否满足企业五年内的业务发展需求的帐务处理、业务处理和统计分析需要：

K/3系统在中国南车集团晨风机车有限公司（原资阳机车厂）的全面应用（包括工厂财务部、营销中心、国际贸易部、生产部、采购部、储运部、下属九个分厂和一 个工业公司）已经有4个年头，随着企业的多次大规模架构调整，特别是最近一次股份制改造，使得核算单位、成本体系、计划体系、厂内互供体系、销售体系、外购供应体系都发生了巨大变化。经过晨风机车有限公司各相关单位的通力合作，在3个月内完成了K/3系统的调整变更，确保了生产经营各项业务处理的正常开展。 3.

系统是否采用三层体系结构：

K/3系统分客户端、中间层和数据层三层。

三层模式的K/3系统将业务规则、数据访问、合法性校验等工作放到了中间层进行处理。客户端不直接与数据库进行交互，而是通过COM/DCOM通讯与中间层建立连接，再经由中间层与数据库进行交互。 4.

系统是否支持C/S运用：

K/3系统客户端既可以使用传统的GUI图形界面程序（三层C/S模式）， 也可以使用WEB浏览器(B/S模式)，最终完成的是同样工作，看到的是同样的结果，存储的是完全一致的数据。 5. 6. 7. 8.

数据管理是否采用集中式管理： K/3的底层—数据层采用集中式管理。 开放性：

K/3V11系统是基于业界开放平台.NET开发的。 标准化：

金碟每个新版本都必须通过国家财政部的相关评审才对外发布。 参数化：

K/3系统完全按功能模块设计，在中间层实现组件封装和运行加载，按参数配置实现最终的应用系统。 9.

容错性：

通过诸如应用安全管理系统：Leadsec-APM来实现来完成监控和诊断，原理是：监控数据库等应用，根据我们制定的服务器在正常情况下的响应状态、响应时间进行判断。如果没有响应、或者响应时间过长，证明有问题，进入报警状态。并可以执行预先设定的程序进行故障修复并协助系统管理员快速排除故障。 K/3提供数据库热备以便迅速恢复系统运行。 10. 互操性：

K/3BOS提供了一系列的异构系统间进行数据交换、数据同步，包括工作协同、一站式登录等等技术手段和应用方案。如银企互联、立体货仓、考勤机、条码机和其它业务系统。

11. 安全性：

K/3数据库安全控制：

第一层是注册和用户许可，保护对服务器的基本存取；

第二层是存取控制，对不同用户设定不同的权限，使数据库得到最大限度的保护； 第三层是增加限制数据存取的视图和存储过程，在数据库与用户之间建立一道屏障。

K/3系统安全控制：

系统访问流程——按业务流程授权；

安全认证方式可选——多种安全登录认证方式。

数据传输通道加密主要是靠诸如VPN之类的设备实现硬加密和解密。

采用 Power V 入侵防护系统，可以实时防护3000重以上的网络攻击行为，包括病毒、蠕虫、木马、可疑代码、探测与扫描……，（简单说，就是抵御黑客之类网络威胁），发生这类威胁时，能够及时通知系统管理员，并能够阻挡攻击。实现了对硬件、软件的防护和监控，采用的都是开放接口。支持的设备、系统、应用如下：路由器、交换机、防火墙等网络设备。支持的操作系统：Windows、Solaris、HP Unix、Tru64、IBM AIX、FreeBSD、LINUX。支持的数据库：MsSQL\\Oracle\\MySQL\\IBM DB2\\Sybase 12. 可靠性：

K/3系统的所有版本都要经过严格的压力测试和可靠性测试。确保连续7×24小时不间断工作，平均无故障时间>8760小时，出现故障应能及时告警，K/3系统具备自动或手动恢复措施，自动恢复时间<15分钟，手工恢复时间<12小时，保证在发生错误时能够快速恢复正常运行。 13. 兼容性：

所有K/3版本都能实现平滑升级 14. 易用性

K/3具有良好的简体中文操作界面、完整而详细的帮助信息，系统参数的维护与管理通过统一的操作界面完成。

15. 软件是否包含完善的监控系统，实时对系统硬件、软件和应用软件进行全面、及时、准

确的监控和管理。接口是否采用开放接口标准，支持故障分级告警，任务调度，日志管理：

K/3的应用服务器可以完成Window系统的性能管理监控。

安全方面可以采用诸如 Leadsec-APM 这样的应用安全管理系统，可以对各种操作系统和应用程序进行监控，包括：应用服务器、Web服务器、数据库、操作系统、网络服务等；当被监控的应用出现故障时，产生相应的报警，并进行故障根本原因的分析，帮助系统管理员快速排除故障。实现了对硬件、软件的防护和监控，采用的都是开放接口。支持的设备、系统、应用如下：路由器、交换机、防火墙等网络设备。支持的操作系统：Windows、Solaris、HP Unix、Tru64、IBM AIX、FreeBSD、LINUX。支持的数据库：MsSQL\\Oracle\\MySQL\\IBM DB2\\Sybase

7.2 业务架构

K/3 系统的架构可分为四层：

基础系统层——底层为自有知识产权、中国第一套商业操作系统（Business Operation System）K/3 BOS，以及自有的报表服务器、iMTS等；

业务营运层——全面提供企业日常业务的处理功能，强化基础管理能力； 绩效管理层——根据业务处理结果提供全面的商业分析与优化功能；

决策支持层——通过管理驾驶舱保证管理者决策及时、有效。

从上往下，体现战略规划和分解的过程，确保企业战略的有效而快速的执行；从下往上，通过有效的战略执行和实时地信息反馈，确保企业的快速反应。

K3系统是融合先进的管理思想，结合国内企业实际情况，为企业提供全方位的企业解决方案，包含了集团财务、SCM（供应链管理）、制造管理、零售、HR（人力资源管理）、OA、CRM(客户关系管理)以及众多行业应用方案，实现企业物流、资金流、信息流及外部资源的全方位整合。

特别说明：红圈内是本次招标的重点内容。 7.3 K/3ERP的26个大类业务流程循环图 7.4 K/3机械加工整体解决方案

注：红圈内的部分是本次招标关注的内容。

8 基础数据管理

K/3ERP所定义的基础数据包括以下几方面的数据： (a)、基础数据类型

与所有的模块相关的公共资料：科目、币别、凭证字、计量单位、结算方式、仓位、核算项目、辅助资料等；

与会计核算有关的核算项目：凭证字、币别、计量单位、结算方式、客户、供应商、部门、职员、仓库、仓位、分支机构等；

与生产相关的基础数据：物料、BOM、工程变更单(ECN)、物料替代、工作中心、资源清单、工艺路线、替代工序、班制、多工厂日历、工序、工种、班组、生产线与物料对应、班组和职员对应、计划展望期等资料；

与质量相关的基础数据：质检方案、质检项目、质量标准等，包括检验项目、标准值、上公差、下公差；质量管理系统的辅助资料，包括严格度、抽样方法、抽样方式、不良原因、检验水平、缺陷等级、AQL、检验方法、检验依据、检验值、不良处理、质量等级、供应商评估项目、组织结构、检验设备仪器、样本大小字码（CL）、MIL-STD-105表、检验项目与检验值对应关系、投诉者身份、投诉方式、投诉类型、评估项目、组织结构、取样类型等资料； 与设备相关的基础数据：保养规程、润滑规程、维修规程、点检规程以及设备辅助资料，如设备类型、类别、状态、ABC分类、保养类别、润滑类别、维修类别、点检类别、故障类别、故障原因等资料。 (b)、系统编码

K/3系统编码主要包括物料编码、仓库编码、仓位编码、部门编码、工作中心编码、工艺路线编码、计量单位编码、计划员编码、采购员编码、客户编码、供应商编码等基础数据编码；销售订单编码、采购订单编码、生产订单编码等业务单据编码；以及财务部分的科目编码、核算项目编码等。

(C)、基础数据整理规范

在主要信息编码的基础上，对企业必须的基础数据以数据表的形式提出整理的规范，主要有： 一、物料基本信息定义 二、物料存放地点定义 三、产品结构及工艺路线定义 四、供应商基本信息定义 五、客户基本信息定义 六、总帐组织结构设置

七、成本明细参数设置 等等

8.1关键需求分析

基础数据管理是企业信息化的基石，而很多企业在信息化之前其基础数据都是不统一、不完整、不规范的、不及时的，导致企业缺乏快速决策的依据。

基础数据管理的关键需求是：

一、 全面实现企业基础数据管理的一体化，符合集团统一规范要求 二、 统一定义基础数据 三、 统一管理基础数据 四、 建立完善的权限体系

五、 保证数据的完整性、及时性和安全性 六、 全面满足企业内部不同管理者的业务需要。 8.2关键需求方案

K/3基础数据解决方案如下：

一、需要集团物资管理系统和K/3ERP系统保持基础资料（主要是物资编码和合格供应商）的同步。当集团物资管理系统里的合格供应商及允许采购物资发生变化时，通过二次开发的数据同步软件实现K/3ERP内相应资料的更新。同步方式可以是实时的也可以是定时的，这有待于集团物资管理系统完成部署以后视管理需要和技术条件来确定。

二、基础数据管理提供对物料、工艺路线、工作中心、资源和班组等基础资料的进行集中管理单独维护的功能，适应产品变化多样的特点。启用工程变更后，可实现BOM版本与工程变更的结合，有效地解决产品BOM版本管理的问题。

三、提供工程变更管理和BOM差异分析，使机械产品的新旧版本设计变更和切换得到及时处理，工程变更单的使用保证了BOM数据的准确性，并且工程变更单记录了变更的内容和原因，方便对变更内容的跟踪，提高企业的新产品设计管理的效率，及时满足客户产品按时交付的需求。

四、BOM有效期管理能够满足BOM中物料的有效性管理，避免物料的过多采购，以及控制漏洞与缺失。同时系统提供的BOM呆滞料分析表，可对变更后产生的呆滞料进行分析，以便采购及时与相关的工程设计部门或供应商对呆滞料进行有效的预警和处理。

五、K/3提供完整的PDM（包括CAPP的工艺数据）管理接口，可实现PDM系统和ERP系统的无缝接合，满足企业不同的信息化管理需求。物料的基础资料也实现了图形、编码和附件档案的统一管理，真正实现了图表码三位一体，满足机械加工企业描述完整的产品信息的需求。在过去几年金蝶成都分公司在四川华丰电子集团、中国南车集团资阳机车有限公司和四川启明星蜀达电器等多个行业已经按客户要求实现了与开目等不同的PDM和CAPP的接口。

K/3 ERP与PDM系统的集成，不仅仅是完成相互独立的PDM系统和ERP系统之间的数据转换。集成系统能够实现以下多项功能： 

把产品数据和相关的文档同PDM系统进行无缝的双向传输，这保证了产品数据在两个系统间的往来，并使采购条目的细节以一致的和最新的格式传送到PDM系统中。另外，当设计新产品或对旧产品进行修改时，相关数据将自动传输并呈现在K/3 ERP系统中。  

K/3 ERP和PDM系统间统一的界面允许产品设计信息在组织内外的各区域和用户之间进行控制和分发。

K/3 ERP系统维护所有的在两个系统中与同步生产信息相关的错误信息和日志文件,并提供查询和确定同步生产过程状态的标准的工具。

PDM和K3 ERP系统集成作为K/3 ERP的一个功能子系统封装在K/3 ERP中。该系统主要实现PDM系统与K/3 ERP系统的物料信息、BOM资料和工艺数据的共享，使通过PDM所生成的物料和BOM资料、工艺数据等信息，能够被K/3 ERP系统所利用。既可以避免以前通过人工再进行输入的麻烦，又可以及时、准确的实现两个系统的基础信息统一。

整个系统包括物料资料导入、BOM资料导入和工艺数据导入三部分，基本框架如下图： PDM接口系统共包括四项功能：

1、 物料信息的引入； 2、 BOM信息的引入； 3、 工艺数据的引入； 4、 数据导入日志及查询。 下面对这四项功能作一描述：

1) 物料信息的引入

为了满足K/3 ERP物料资料的基本要求，PDM系统提供下面基本信息：

物料编码 物料名称 计量单位 生产分类 规格 图号 PDM系统按照事先约定好的格式和导入项目将物料基本信息以TXT文件格式保存下来。在进行导入前，系统检查数据文件是否符合导入规则。检查通过之后，将数据文件的所有内容导入到系统屏幕（数据缓冲区）上，如用户确认所有项目已经完整导入之后即可保存屏幕内容到数据库中，形成初始的物料资料信息。由于两个系统所提供的物料信息的差异性，从PDM导入的物料资料可能需要经过修正才能被K/3系统所使用。用户只要将需要修正的物料全部按照公司物料属性的设定规则进行一次修改、保存即可。

在整个引入过程中，需要用户手工干预的只有：选定须引入的TXT文件和物料信息的部分修正，其它步骤由系统自动实现。

2) BOM信息的引入

物料信息引入之后，才可进行BOM信息的引入，否则系统会检测到BOM中所需要的物料信息不存在。为了满足BOM基本信息的要求，PDM系统提供下面基本信息：

父物料编码 子物料编码 单位数量 PDM系统按照事先约定好的格式和导入项目将BOM资料以TXT文件格式保存下来。在进行导入前，系统检查数据文件是否符合导入规则。BOM数据文件检查通过之后，将数据文件的所有内容导入到系统屏幕（数据缓冲区）上，如果用户确认所有项目已经完整导入之后即可保存屏幕内容到数据库中，形成初始的BOM资料信息。由于两个系统所提供的BOM信息的差异性，从PDM导入的BOM资料需要经过修正才能被K/3系统所使用。用户只要将需要修正的BOM资料按BOM属性的设定规则进行一次修改即可。经过修正的BOM还需要通过系统验证，检查其是否符合BOM的合法性原则，比如验证BOM是否嵌套建立、采购件下面是否有子物料、自制件下面是否没有子物料等等。至此，BOM资料的完整导入过程完成。

在整个引入过程中，需要用户手工干预的只有：选定须引入的TXT文件和BOM资料的部分修正，其它步骤均由系统自动实现。

3) 工艺数据的引入

为了满足K/3 ERP工艺数据的基本要求，CAPP系统提供下面基本信息：

物料编码 工艺路线 工序号 工作中心 提前期 工艺数据的引入过程与物料资料的引入过程一致，其实现方法相似，不再赘述。

4) 日志文件的形成和查询

在对物料信息、BOM信息和工艺数据进行导入、修正时，系统会自动记录相关信息，作为日志文件存储，便于实时查询。 日志文件包括三种：   

物料信息导入日志：包括物料基本信息、执行时间、状态（导入/修正/删除）、导入文件、操作人员等。

BOM信息导入日志：包括物料基本信息、执行时间、状态（导入/修正/删除）、导入文件、操作人员等。

工艺数据导入日志：包括工艺基本信息、执行时间、状态（导入/修正/删除）、导入文件、操作人员等。

通过报表查询，即可获取某一时段、某一操作员所做的各类数据导入工作的执行情况。 下面是PDM集成系统的用户界面：

1) 物料资料的导入是通过下面窗体界面来完成的。如下所示：

2) BOM合法性检查是通过下面窗体界面来完成的。如下所示：

六、K/3系统提供一套完整的基础数据管理解决方案，可帮助企业全面实现基础数据管理的一体化，实现统一的基础数据定义，并对数据建立完善的权限体系，可保证数据的完整性，及时性和安全性，并全面满足企业内部不同管理者的业务需要。

8.3关键业务控制

（一）重要的供应链整体参数

系统选项对不同企业业务处理规则和处理惯例所归纳的参数进行统一设置和管理。 系统选项包括供应链整体选项、采购系统选项、销售系统选项、仓存系统选项、核算系统选项、成本系统选项、生产系统选项，共七类选项。用户可以按不同系统、不同业务要求进行设置，在这里只对供应链整体系统选项的设置，其它设置请参见各相关模块的介绍。

下面对于重要的供应链整体选项进行逐一说明： 1、审核人与制单人可为同一人

本选项设定业务单据的审核人和制单人是否可为同一人。若选中，表示单据制作和审核可为同一人；否则表示同一操作员不能审核自己制作的单据。系统默认为选中。 2、审核和反审核人必须为同一人

选中该选项时，反审核时判断审核人和反审核人是否为同一人，如果为同一人，则可以反审核，不为同一人，则不可以反审核；和现有的处理一致；不选中该选项时，反审核时不再判断审核人和反审核人是否为同一人，都可以进行反审核。 3、只能修改本人录入的单据

选中该选项时，修改单据保存时判断修改人和制单人是否为同一人，如果为同一人，则可以修改，不为同一人，则不可以修改；不选中该选项时，修改人和制单人可不同。 4、单据操作权限控制到操作员组

K/3系统的权限设置是按操作员组来区分不同部门或岗位的操作员的。不同操作员组的操作员会因为工作性质不同而处理不同的业务单据。该选项是从组大角度细分操作员功能，若选择此选项，则对业务单据的权限控制到操作员组，即系统会对查询序时簿时其他条件已过滤出的单据再进行一次过滤，过滤的条件是只显示当前操作员所在组的所有操作人员的单据，若某操作员隶属于多个组，则包括多个组中所有操作人员所录的单据。系统默认为不选中。系统管理员组的用户不受此选项的限制，仍自动拥有所有的权限。

5、启用多级审核

对业务单据进行多级审核管理是很多企业管理要求严格的用户的要求。系统提供多级审核功能，但多级审核又和普通的单级业务审核在操作处理方面有很多不同，因此需要有该选项。如果选中，则可以实现多级审核管理模块进行操作；否则，即使系统管理员也可以进行多级审核授权，但系统仍按单级业务审核方式进行审核管理。 6、初始化录入显示过滤界面

选中该选项时，进入初始化录入界面先显示过滤界面；反之则否。 7、单据号重复时新生成单据号并且保存

选中该选项时，在单据号重复时自动生成单据号并进行保存；

不选中该选项时，在单据号重复时，给出提示：该单据号已被另一单据使用，是否继续，选择是，则系统自动生成单据号并且继续保存；选择否，则由用户输入单据号，再进行保存。

8、打印（打印预览）前自动保存单据

如果选中该选项，系统提供打印、打印预览单据前将单据自动保存的功能，系统默认为不选中。

9、若应收应付系统未结束初始化，则业务系统发票不允许保存

采购管理系统与应付款系统、销售管理系统与应收款系统都各自存在着紧密的联系，在发票的处理和客户的管理方面又是完整的整体，若要完整实现这种一致，则必须保证应收应付系统已先于业务系统启用。如选中该选项，则应收款系统和应付款系统不启用就不允许采购和销售系统保存发票。若不需要与应收应付保持同步，则可不选中该选项。 如果应收应付未结束初始化，则系统发票即时保存也只能保存在供需链系统中，而不能反映到应收应付系统中。 10、单据维护后刷新序时簿

在系统设置中供应链整体选项中增加<序时簿新增单据后立即刷新>的选项，当用户选择该选项时，在序时簿新增单据后立即刷新序时簿；当用户不选择该选项时，在序时簿上新增单据后不刷新序时簿。 11、使用双计量单位

是指在业务处理时使用几种计量单位来衡量物料的收、发和结存。如果选中该选项，则系统在业务单据中显示两种计量单位，即基本计量单位和常用计量单位；否则则在业务单据中只显示常用计量单位，系统默认为不选中。常用计量单位包括采购、仓存、销售、生产计量单位，分别在采购、仓存、销售、生产环节使用，参见多计量单位章节内容。

需要说明的是，无论是否选中该选项，在报表查询中都可以查询到两种计量单位显示的业务数据信息。 12、使用辅助计量单位

选中该选项时，在单据显示辅助计量单位、换算率、辅助计量单位并可以维护； 不选中该选项时，在单据不显示辅助计量单位、换算率、辅助计量单位。 13、对检验方式不为免检的物料允许不检查

这是来自质量检验管理的要求。对于仓存系统，系统提供了购货检验管理。 因此该选项与仓存管理密切相关。

在系统的基础资料设置中，物料可以分为“免检”、“抽检”和“全检”等检验方式。 如果选择该选项则表示对需要检验的物料（包括抽检方式和全检方式）可以不进行检验管理；否则对需要检验的物料在入库之前都要进行质量检验，系统给予严格控制。 14、启用锁库功能

当用户选中该选项时，可以对销售订单和投料单使用锁库的功能；

当用户不选中该选项时，在销售订单和投料单上不能使用锁库的功能，并且车间的系统选项：投料单审核时自动锁库，不能被选中。 15、启用订单批次跟踪功能

当用户选择该选项时，可以对客户BOM和批号对应表进行维护，并且在即时库存查询、库存台账和物料收发汇总表中按客户BOM进行过滤；当用户不选择该选项时，不能对客户BOM和批号对应表进行维护，并且在即时库存查询、库存台账和物料收发汇总表中不提供按客户BOM进行过滤。

16、允许红字销售出库录入历史曾销售过，但未在系统中维护的序列号

在不选中该选项的情况下，即严格按序列号进行跟踪的条件下：对进行序列号管理的物料，出库只能出在库的序列号；出库后退回入库只能退已出库的序列号；退购出库只能退在库的序列号。

在选中该选项的情况下：对进行序列号管理的物料，出库只能出在库的序列号；出库后红字销售出库单可以退已出库的序列号，也可以直接作新序列号入库；退购出库只能退在库的序列号。

17、允许红字其它出库录入历史曾出库过，但未在系统中维护的序列号

在不选中该选项的情况下，即严格按序列号进行跟踪的条件下：对进行序列号管理的物料，出库只能出在库的序列号；出库后退回入库只能退已出库的序列号；退购出库只能退在库的序列号。

在选中该选项的情况下：对进行序列号管理的物料，出库只能出在库的序列号；出库后红字其它出库单可以退已出库的序列号，也可以直接作新序列号入库；退购出库只能退在库的序列号。 （二）计量单位维护：

物料的设置必定涉及计量单位。在K/3系统中，计量单位的设置先要设置计量单位组，再在组中设置计量单位。K/3系统中允许存在多计量单位，为了便于管理，可以通过计量单位组对不同计量单位进行分类管理和显示。同了为了管理的操作的方便简洁，系统约定从计量单位组只能存在一级，也就是说，计量单位组下不能再新增计量单位组，只能新增计量单位。同时K/3系统约定：在一个计量单位组中，有且只能有一个默认计量单位。

由于有些物料的计量单位可能会有几个，一个为主计量单位，其他为辅助计量单位，为了能够体现该物料多种计量方法及这些计量单位之间的运算关系，所以可将其设置成一个一个的计量单位组，在组中各计量单位是主计量单位和辅助计量单位的关系。因此一个计量单位组系统只默认一个计量单位，默认计量单位的系数为1。此计量单位组中其他的计量单位都为辅助计量单位，辅助计量单位的系数为计量单位的倍数，这个倍数可以是固定的，也可以是浮动的；如果是固定的，则在后续的业务中，该倍数保持不变；如果是浮动的，则在每一业务中都可修改浮动比例。

在设置物料信息时，物料只能获取到默认的计量单位，所以用户有多少必须要用的计量单位，则必须要设置多少计量单位组，并且物流系统中各物流处理的核算都是用主计量单位来参与计算的。

如果一个计量单位组内的默认计量单位已经被其他业务单据使用，则该默认计量单位就不能更改了。另外，由于默认计量单位通常会作为物料计量用的基本单位，故系统约定默认计量单位必须为固定换算方式，换句话说，系统将不允许您将一个浮动换算的计量单位设置为默认计量单位。

K/3系统支持双计量单位，基本单位和常用单位，其中基本单位是不能修改的。基本单位与常用单位之有一定的换算关系，如：电线，基本单位是米，常用单位是卷，某种型号的电线一卷为100米，那么0.2卷就是20米了。这里要注意如果同一种线每卷长度不一时要变通处理：如这一次进的同一种线长度变成了150米，可变通为按1.5卷来处理，或者另行编一物料代码。如果需要双计量单位管理的特别少，可以不用双计量单位，这样在许查询起来相对清晰一些。许多报表是同时反映基本计量单位与常用计量单位的。 K/3支持浮动计量单位，在钢铁、板材等应用较广，比如采购钢管，一般按吨或公斤讲价，但由于钢管厚度不同，其根数与吨数的换算率每次都不一定相同。此时可以将根设置为浮动计量单位，每笔业务中都可以录入不同的浮动换算率，从而正确核算数量。 （三）BOM建立及维护流程：

前置条件：首先有物料数据，如果按工序发料要有工序资料，如果要确定仓库、仓位则要有仓库、仓位资料； 维护步骤：

1.新增BOM组别；系统对BOM实行按分组管理，以便查询，在建立BOM前，首先要建立BOM组别，每一个BOM必须归属于某个BOM组；

2、录入BOM数据，检查数据无误进行审核，并修改为使用状态；

3.做BOM合法性检查，检查BOM数据完整及合法性；BOM合法性检查主要是对BOM单中是否有嵌套情况以及BOM的完整性、BOM单与工艺路线、工序的对应关系等进行检查，便于物料需求计划、生产计划的正确计算，同时也为生产过程中的生产发料与成本核算提供准确的依据；

4.低位码维护，运行生成低位码。低位码是指在同一物料在不同的BOM中处于最低的层次，它主要是在计算物料需求计划中起作用。如果BOM单有所变更，如层次或组成部分物料变化就应该进行BOM低位码维护。在新建帐套或首次进行MPS/MRP计算前必须先进行低位码维护(特别是当系统提示低位码有错时)； 5.PDM数据接口的设置； 6.物料、BOM导入； 7.录入代码对照； 8.录入数据结构对照；

9.录入导入方案；

10.人工或后台系统定时倒入K/3，后台系统定时倒入先要定义代理服务； 11.在K/3维护物料、BOM； 12.录入工艺路线；

13.录入代码对照、数据结构对照并倒入K/3工艺路线中间库； 14.维护工艺路线中间库，批量导入K/3工艺路线库。 （四）工艺路线的维护流程

前置条件：首先有物料、工序、工作中心数据，如果委外工序要有供应商基础资料，检验工序要有检验方案，指定设备要有资源数据； 维护步骤：

1、新增工艺路线组别；

2、录入工艺路线，如果是一个物料多个工艺路线要指定哪一个优先使用；

3、建立工艺路线之前，必须先建立物料、工作中心、部门、工序的资料。在建立工作中心之后，应当建立资源清单，通过资源清单将资源分配给工作中心，工作中心的生产能力等于工作中心所具有的资源数与生产班制时间的乘积。

4、如果工序中需要进行工序检验，那么必须先建立检验方案。如果工序为外协工序，那么必须先建立供应商资料。如果要在工艺路线中设置班组、操作工、检验员，则必须先建立班组、职员资料。如果工艺路线中要设置设备，则必须在资源清单中建立设备资源，并挂入对应的工作中心。工艺路线中设置的检验方案、班组、操作工、设备等资料，会在生成工序计划时自动带入到工序计划单中，并且可以在工序计划单中修改。 工艺路线与其它相关资料的关系如图所示：红字部分为必备资料。 建立工艺路线时需要注意的问题：

（1）在一条工艺路线中，工序号是识别一道工序的唯一标志，不允许重复。工序号+工序代码确定了工序的顺序和内容。在同一条工艺路线中，允许存在重复相同的工序代码。

（2）当工艺路线中的自动派工设定为“是”，系统将在审核工序汇报的同时，在后台根据汇报实作数量自动生成派工单。如果用户的产品生产周期短，参与生产的设备和人员变化较小，就可以这样设置以简化操作。当工艺路线中的自动移转设定为“是”，系统将在审核工序汇报的同时，在后台根据汇报的合格数量自动生成移转单。如果用户的产品生产周期短，生产过程稳定，没有跨车间的工序或外协工序，那么可以这样设置以简化操作。

当自动派工或自动移转设定为“是”时，如果将系统参数中的“允许工序派工数量大于工序接收数量”、“允许工序汇报实作数量大于工序接收数量”选中，则放开了工序间的数量约束关系，可以提高数据录入的速度。当然，数量控制减弱可能会导致错误的数据被正常录入系统。以上参数是否选中，需要根据用户的实际应用情况来决定。 工艺路线的自动派工或自动移转默认为“否”，生成工序计划时将工艺路线上自动派工或自动移转的设置带入到工序计划单中，并且可以在工序计划单中修改。

（3）建立工艺路线时，须为工序指定资源数。工作中心中的设备或人的数量就是资源数，可以将工作中心的全部或者部分资源分配给某道工序。在进行能力计算时，将以工序上的资源数为基础计算参与生产加工的工作中心的能力。资源数在建立工艺路线时可维护，不可为0，不能大于工作中心的资源数。工艺路线如果被引用之后，则资源数不可维护。例如：装配中心3台装配机，每天运行8小时，利用率、效率都是100%，则装

配中心的可用能力为24小/工作日时；如果在装配工序指定的资源数是1，那么计算装配中心可用能力为8小时/工作日；如果在装配工序指定的资源数是2，那么计算装配中心能力为16小时/工作日。例如：对于生产任务M001，其工艺路线设置装配中心的资源数为3，当M001所需能力为18小时，M001将会排出1个工作日；其工艺路线设置装配中心的资源数为2，M001将会排出2个工作日。

（4）建立工艺路线时，如果对应物料的默认工艺路线为空，将工艺路线的缺省状态设置为“是”时，那么此工艺路线会反写到物料的默认工艺路线。如果对应物料的默认工艺路线不为空，即使将工艺路线的缺省状态设置为“是”，此工艺路线也不会反写到物料的默认工艺路线。K/3允许一个物料有多条工艺路线，但是一个物料只有一条默认工艺路线。系统没有对工艺路线与物料的对应关系作严格约束，物料可以选取使用不属于自己的工艺路线。 （五）工程变更流程：

对制造型企业来说，当产品研发部门产品研发完成、发出技术资料后，由于客户需求变化、产品设计工艺缺陷或者产品改进等原因，需要进行工程变更（Engineering Change Note，简称ECN）。工程变更对产品的性能会产生影响，同时由于产品图纸、BOM已下达且往往已投入使用，已形成材料库存、在途、在制品或者成品库存，工程变更对这些物料有什么影响，如何处理等等，需要有一个严谨的流程来规范，以防止因这些物料或产品没有及时处理或处理错误而造成呆滞料。

工程变更有广义和狭义两种。从广义上来讲，所有与产品和工艺有关的变更都算是工程变更，包括产品设计图纸的修改、产品结构修改、工艺变更、物料变化等等。狭义的工程变更指的是BOM的变更。K/3的工程变更仅处理BOM的变更。 K/3工程变更流程：

K/3系统支持其中的核心流程：工程变更申请和针对BOM的工程变更。实际运营中，工程变更必须一个完整的流程，如果仅仅是产品图纸变化，不涉及到物料变化的，或者是工艺改进的，不能通过系统来处理，须在系统以外通过手工处理。工程变更会涉及到变更生效的批次和原物料处理的，只能在系统外处理。但是，可以通过系统查询相关物料的情况，然后采取相应的措施。 K/3的工程变更处理流程如下：

1、由申请部门录入“工程变更申请单”，详细注明工程变更内容和原因。

2、提交工程部门审核。审核通过后，新增工程变更单，选择前述申请单，带出需变更的BOM，然后对BOM进行修改。注意以下问题：

A．对于临时的工程变更，如果是针对时间期限的，可以在工程变更单上指定某一变更的生效日期和失效日期。

B．变更的原因非常重要，必须在工程变更单上录入详细的工程变更原因，以备将来查询和追溯.

如果是工程部门自己提出工程变更单的，直接新增工程变更单即可，不需变更申请。 3、将工程变更单通知物料控制部门（计划部门），确认物料情况和变更的批次等。物控部门可以根据系统提供的“BOM预期呆滞料分析表”或其他报表进行查询并确定处理方案。必要时，还需要其他相关部门确认。

4、工程部门审核工程变更单，工程变更单生效并自动修改BOM。

5、工程变更单以合适的方式如打印出来通知到所有相关部门。各相关部门按照变更单执行。物控部门特别要注意变更批次和物料的处理。如果是变更与批次有关的，K/3系统暂不支持，需要手工处理：

6、对于在制品，通过投料变更单进行变更或者通过改制； 7、对于在途物料，通过采购变更单进行变更；

8、对于库存物料特别是专用物料，尽量改为他用，实在不行的报废；

9、对于已入库成品，要严格进行标识，防止变更前后的产品混淆，应与客户协商先使用变更前的物料。

10、工程部门应对变更的整个流程进行监督和跟踪处理，严防不执行变更或者执行错误。

工程变更是企业产品运作的一个关键流程，K/3系统实施阶段必须对此予以重视，对此流程需结合企业的实际进行流程规划。做工程变更流程规划时，须明确：那些部分在ERP系统实现，哪些部分需要通过系统外的管理制度、人工处理来配合。其中，关键是对工程变更涉及物料的处理，可以利用K/3提供的“BOM预期呆滞料分析表”等报表将涉及到的物料库存情况找出来，确认如何处理，必要时采购、仓储部门等参与，通过人工流程进行处理。

K/3工程变更的设计思想是严格控制，一旦启用工程变更并且有了工程变更单，则BOM一经审核，如要修改必须通过工程变更单才能进行修改；如果企业管理基础差，或者维护人员对系统不熟悉、操作不熟练，可以考虑先不启用工程变更管理，待条件具备了再启用。

（六）K/3权限设置：

K/3权限管理提供了功能授权、数据授权、字段授权等多种授权方式，以满足不同组织机构对用户的不同要求。

1、功能权限是指对各子系统中功能模块的功能操作权限，当用户拥有了子系统的功能模块的功能权限时，才能进行对应模块的功能操作。

第一步 选择一个用户，然后选择〖功能权限〗→〖功能权限管理〗，打开权限管理界面，在这里可以对各功能模块的权限进行初步设置。查询权：只允许用户查看系统中的数据。管理权：则允许用户不仅可以查看，还可以新增、修改、删除系统的数据。 第二步 单击【高级】，打开“用户权限”界面，此界面可以进行明细功能授权，是对功能授权的进一步细化，允许用户对各种功能进行更细的授权。

第三步 在“基础资料－核算项目”这一项下的自定义核算项目和其他系统预设的核算项目一样都可以进行单独的授权，所有的核算项目都显示在“用户权限”界面中，自定义核算项目权限控制对象的增加是一个动态增加的过程，用户在基础资料中新增一个核算项目，“用户权限”界面就新增一个核算项目权限控制对象。

第四步 对于自定义核算项目的权限也和其他系统预设的核算项目一样有查看、详细信息、新增、修改、删除五种权限设置。

2、数据权限是指对系统中具体数据的操作权限，分为数据查询权、数据修改权、数据删除权。

第一步 授权用户点击〖数据权限〗菜单中〖设置数据权限控制〗，显示“设置数据权限控制”界面。

第二步 授权用户选择某一子系统，系统显示该子系统下所有的数据类别。

第三步 授权用户可以根据需要设置指定的数据类别〖启用数据权限控制〗，并点击〖应用〗按钮保存设置结果。 注意：

(1).新建帐套所有数据默认不进行数据权限控制。

(2).数据类型启用数据授权后，除预设系统管理组的用户外所有用户均进行数据权限控制。

(3).数据类型启用数据授权后，用户和用户组默认拥有所有数据权限。 数据授权规则：

系统管理员组的用户具有所有权限（administrator）。 Users组用户不具有任何数据权限。 系统默认不进行数据权限控制。

系统只对设置了数据权限控制的数据进行权限控制。

所有用户和用户组（系统管理员组和Users组除外）默认拥有进行权限控制数据的所有权限。

可以采用按照上级数据组和明细数据的方式进行数据授权。 采用明细数据授权时，可以通过将明细数据权限授予用户。

采用上级数据组授权时，用户具有已授予的数据组及其下级所有数据组和数据相应的权限。

用户加入用户组后继承所有用户的数据权限（并集）。

例：需要对物料进行权限控制，使用户A只拥有物料01.01组下所有数据的查询权限 第一步 设置对物料进行权限控制

第二步 进入数据授权界面，取消用户A具有物料所有数据的权限按钮

第三步 选择按照明细数据授权方式，点击授予查询权按钮，出现F7界面选择01.01节点下的所有明细数据即可。

第四步 选择按照上级数据组授权方式，点击授予查询权按钮，出现F7界面选择01.01数据组即可。

3.字段权限是指对各子系统中某数据类别的字段操作权限，默认系统不进行字段权限检查。当授权用户对指定字段设置了字段权限控制后，用户进行该数据类别的指定字段进行操作时进行权限检查。只有当用户拥有了该字段的字段权限时，才能对该字段进行对应的操作。

第一步 点击〖字段权限〗菜单中〖设置字段权限控制〗

第二步 选择某一子系统下的数据类型，系统显示该数据类型的所有可授权字段。 第三步 授权用户可以根据需要设置指定的数据类别的字段〖启用字段权限控制〗，并点击〖应用〗按钮保存设置结果。 （七）与成本核算相关的基础数据的设置： 1、部门

部门设置的界面如下图：

（1）与成本管理模块相关的部门属性有：代码、核算科目代码、部门、物料、成本核算类型。核算科目代码用于凭证生成时的凭证科目来源；成本核算类型有三种：期间费用部门、辅助生产部门、基本生产部门，与成本管理模块相关的为辅助生产部门和基本生产部门，期间费用部门不参与成本计算。

例如：某一企业的车间有新品研发的职责，但新品研发的费用不想进入生产成本，在系统中怎样实现呢？有两种方式，其一：将新品研发这个组单独设置为部门，成本核算类型为期间费用部门，这样就可以进行正常的领料及产品入库了。其二：新品研发组不单独设置部门，则其领料及入库用其他出入库处理，其费用也可不进入生产成本。 （2）部门是一个最小单位的成本中心，而不是行政意义上的部门，可以是几个车间的汇总，也可以是车间里面的班组、拉、工作中心等等，与物料编码配合一起定义，每个部门中的物料均需出入库。

例如：某一生产固定品牌包装袋的企业，一个车间，有明显的五个工序（各工序都涉及到大的机器及单独的厂房），且每个工序的半成品人工做了出入数量记录，负责人需要知道各个工序的成本。

这个问题粗看是需要提供工序成本，当时分公司也要求总部提供工序成本，后来去现场调研后，用户接受了现有系统的处理，每个工序视同于部门，进行部门核算，这个案例的两个控制点：工序是明显的，多个小工序的合并；每个工序间的半成品转移人工已有数量记录。 2、物料

（1）参与成本计算的物料属性有：自制类、配置类

（2）成本计算时都是按基本计量单位进行运算的，只有完工产品成本汇总表中反映了常用计量单位，且为库存计量单位。

（3）物料中的科目为生成凭证时的科目来源之一。

（4）物料中的成本项目为材料费用分配时取成本项目的来源，如没有指定，则系统自动取标准成本项目为“直接材料”的第一个成本项目，一般而言是系统自带的“直接材料”项目，如用户针对直接材料设置了多个成本项目，则建议在物料基础资料中进行主要用途的区分，不常用的成本项目发生时在材料费用分配时修改。

（5）与成本相关的标准数据有：单位标准成本、单位标准工时、标准工资率、变动制造费用率、单位标准固定制造费用金额，其中单位标准成本即可以作为标准数据录入的来源，也可以通过参数选择，标准成本计算完后反写回来，其他的字段均可作为标准数据录入的来源。此处所有标准数据录入直接用于订单成本预测中按照标准数据预测的功能，如果需要导入标准成本控制中的标准数据中，还需要在标准数据录入中点击引入 3、成本对象

（1）成本对象的计算方法按与物料对应关系分为品种法、分步法、分批法、分类法，其中分步法不是自行定义出来的，而是成本计算时通过领料关系对品种法的成本对象进行计算步骤判断之后，对于计算步骤大于1的自动更改出来的，虽然分批法和分类法成本对象也会自动进行步骤判断，但这两类计算方法不会被更改为分类法。

（2）当新增物料属性为自制，且计价方法为非“分批认定法”时，成本对象会自动增加品种法的成本对象，成本对象代码和名称与物料一致。

（3）自制的分批认定法的物料需要用户手工定义成本对象（此处仅指批内加权，批内先进先出的物料暂不提供定义分批法成本对象的功能），批号可以选择存货的批号，也可手工录入批号，注意这里的批号要与产品入库单的批号保持一致。对应原单号为可选项，用于订单成本跟踪，F7选择时只能从订单序时簿中选择，手工可以录入任何字符，没有做控制。

（4）每个品种法成本对象只能作为一个分类法成本对象的子项，即一个品种法成本对象作为A分类法成本对象的子项后就不能作为B分类法成本对象的子项。当此物料选择作

为分类法后，会按照分类法的计算规划计算，不能再作为品种法使用了，将分类法成本对象删除，则此物料又恢复了品种法的职责。

分类法成本对象用于处理联副产品的业务，见下图，选择“是否标准产品”为主产品，选择“是否副产品”为副产品，两者均没选的为联产品，其中标准产品必须选择，副产品为可选项，联副产品需维护系数，作为折算产量来用。

（5）还原系数维护的含义：只有启用成本参数“对半成品进行成本还原”才需录入，新增的成本对象需要维护，以后在每次成本计算时会反写此还原系数，如果当期此物料从启用以来从没有产品入库，而又有别的产品领用的话，系统自然无法计算得出该物料的还原系数，此时，成本计算时，系统会提示手工录入。

（6）BOM编号为可选项，当成本分配、计算时不涉及到BO 时可以不录入BOM编号，如涉及了BOM，但没有录入BOM编号时，系统自动取物料对应的已审核已使用的BOM，如没有已使用的BOM，则任意取已审核的BOM。 4、要素费用与成本项目的关系

（1）要素费用是指生产费用的构成项目，是费用分配前的状态；成本项目是指产品成本的构成项目，是费用分配后的状态。

（2）要素费用中的系统预设要素费用是不能设置下级要素费用的，预设要素费用中材料费用对应于材料费用录入，工资费用对应于人工费用录入，折旧费用对应于折旧费用录入，用户手工新增的要素费用对应于其它费用录入。

（3）要素费用中的“默认对应成本项目”用于费用分配或费用录入时自动取成本项目的来源。各项科目为生成凭证时的科目来源。

（4）成本项目中的系统预设成本项目是可以设置下级明细的，成本性态用于成本报表分析

（5）成本项目中的“标准成本项目”用于建立与标准成本项目的对应关系，主要用于标准成本计算之后的差异对比分析，其次，只有在标准成本项目中设置了“直接材料”的成本项目才会在《直接材料成本差异明细表》中显示数据，如果不是材料费用，则在材料成本计算单中以“其它”显示，所以在应用上会有用户对此表的其它栏目不理解。 （6）在实施过程中一般为要素费用与成本项目一一对应，也有用户对要素费用分明细，而成本项目粗犷，成本计算过后的报表均以部门+成本对象+成本项目反映。 5、实施注意事项

一般来说实施完物流后就可以考虑成本的实施了，这时一定要通盘考虑，用户是否将来会使用车间系统、总账系统、工资系统或固定资产系统等，因为这些都是成本的数据来源，会影响到成本计算的粗细程度。

比如在部门设置时就需要考虑车间及物料的断阶，如果没有考虑，只按照用户实际的车间进行划分，物料也只设置最终产品的代码，就会导致成本计算不精细，可能达不到用户要求，或者用好了车间，成本却算不出来；

比如在设置总账科目时就需要考虑费用科目的繁简，除材料费用的其它费用的来源多数从总账中得来，工资系统和固定资产系统也同样有此考虑。 （九）质量管理相关基础资料

质量管理系统，是在K/3系统财务会计、供应链管理、生产管理各子系统的基础上，采用ISO9000的先进质量管理思想，同时吸收JIT、精益生产的管理思想，为工业企业提供从供应商评估、采购检验、工序检验、委外工序检验、产品检验、委外加工入库检验、发货检验、退货检验到样品管理及质量事故和客户投诉处理等全面的质量管理与控

制的企业管理软件。旨在帮助企业提高质量管理效率与生产效率、降低因来料问题、车间生产、库存物料质量管理等原因造成的质量事故，从而降低损耗与成本、提高产品质量与客户满意度。

质量管理系统，以物料、物料清单、抽样标准、质量标准、检验方案等为基础信息，以检验申请单为数据输入源。

一、通过采购订单，产生外购入库检验单；

二、通过生产任务，产生工序检验及完工入库检验单；

三、通过委外加工任务，产生委外工序检验及委外加工入库检验单； 四、通过取样及留样管理，产生留样观察记录； 五、通过库存复检到期提醒，产生库存检验单； 六、通过销售订单，产生发货检验单； 七、通过销售订单退货，产生退货检验单。

从物料的入库、供应商评估、车间生产、工序控制、成品入库、库存管理等实行全过程的质量控制，帮助企业实现对车间生产的有效质量管理和控制。K3的质量管理系统具有以下特点：

一、提供适应不同企业需求的供应商评估及采购订单的控制；

二、完整的采购检验及样品管理，以及采购检验不合格品让步接受处理； 三、适应不同流程及非流程性生产企业的生产检验及样品管理； 四、完整的委外加工入库检验及样品管理； 五、提供完整的在库物料复检及提醒功能；

六、完整的销售发货检验、销售退回检验及样品管理； 七、质量事故处理及客户投诉处理；

质量管理系统完全无缝集成物流和制造所有的车间业务处理和相关信息。

采购管理 销售管理 仓存管理 生产任务管理/重复生产计划 委外加工管理 车间作业管理 通过采购订单，产生外购入库检验申请单；通过外购入库检验申请单的执行和采购不良品处理单，控制外购入库品种和数量。 根据销售订单，产生发货检验申请单和退货检验申请单。 通过外购入库检验申请单，进行外购入库；根据产品检验单进行产品入库；根据委外加工检验单，进行委外加工入库；通过委外加工检验申请单，进行委外加工入库。 通过生产任务/生产任务汇报/重复生产计划，产生产品检验申请单；通过产品检验申请单的执行，控制产品入库品种和数量。 通过委外加工任务，产生委外加工检验申请单；通过委外加工检验申请单，控制委外加工入库品种数量。 通过工序计划或者工序汇报，产生工序检验单和委外工序检验单；通过工序检验单，控制工序转移品种数量； 质量管理常用基础数据如下：

一、质量管理辅助资料：质量管理系统的辅助资料，包括不良原因、检验水平、缺陷等级、AQL、检验方法、检验依据、检验值、不良处理、质量等级、供应商评估项目、组织结构、检验设备仪器、样本大小字码（CL）、MIL-STD-105表、检验项目与检验值对应关系维护。

二、抽样标准：在抽检的情况下,不同物料有不同的抽样标准。

三、检验水平：常用的有三个一般检验水平和四个特殊检验水平。 四、严格度：包括正常检验、加严检验、放宽检验三种。

五、AQL：允收水准，是对物料平均不合格率规定的、认为满意的最大值。 六、检验项目：系统对检验项目可实行分组管理。若要进行分组管理，在建立检验项目，可先要建立检验项目组。每一个检验项目必须归属于某个检验项目组。1、对于分析方法为定量分析的检验项目，手工录入目标值后，规格下限和规格上限自动默认为目标值，可手工修改。同时下公差、上公差取消锁定，改为可录入修改状态。录入目标值、规格下限、规格上限后，自动计算下公差、上公差，下公差=规格下限-目标值；上公差=规格上限-目标值，如果修改下公差、上公差，则重新计算规格下限、规格上限。 对于分析方法为定性分析的检验项目，F7选择资料录入目标值后，规格下限和规格上限自动默认为目标值，可手工修改。手工修改规格下限、规格上限不影响目标值；如果修改了已录入的目标值，则规格下限、规格上限重新默认为已修改的目标值。目标值、规格下限、规格上限、下公差、上公差、检验值允许录入负数。目标值改为非必录项。

注意：当选择“按国标抽样”时，录入检验水平、严格度、AQL值后，系统自动带

出批量大小、样本大小字码、样本数、允收数、拒收数，带出的值不允许手工修改。 （十）核算参数设置

进入供应链系统，首要步骤就是设置核算参数。 核算参数的设置前提有两个： 一、供应链系统处于初始化阶段

二、供应链系统中不存在任何已录入的初始余额和业务单据 满足以上两个前提，用户才能进行核算参数的设置或重新设置。 系统需要设置的核算参数包括以下内容：

一、启用年度和启用期间：系统默认为系统年度和日期，由用户可以自动更改，选择业务实际的启用年度和期间。

二、核算方式：有“数量核算”和“数量、金额核算”两种方式，如选择了“数量核算”，系统以后只核算数量，不核算金额，所以显示的核算金额不会正确；而“数量、金额核算”是对材料的数量和成本都核算。如果该账套是与财务各系统相互联系的，则应选择“数量、金额核算”。

三、库存更新控制：主要是针对库存的即时库存更新的处理，系统有两种选择，如果选择“单据审核后才更新”，则系统将在库存类单据进行业务审核后才将该单据的库存数量计算到即时库存中，并在反审核该库存单据后进行库存调整；如果选择“单据保存后立即更新”，则系统将在库存类单据保存成立后就将该单据的库存数量计算到即时库存中，并在修改、复制、删除、作废、反作废该库存单据时进行库存调整。需要注意的是，“库存结余控制”中是否负库存的判断就是根据即时库存所确定的。为了保证数据处理的严肃性，建议用户采用“单据审核后才更新”。

8.4关键信息处理

各基础资料相关联字段说明： 币别 略 结算方式

与会计科目代码相关联。如要指定会计科目代码，需先整理相对应的会计科目。 计量单位 必须先分组。 辅助资料 略 部门

部门主管：与职员名称相关联，如要指定，需先整理完职员名称。

部门核算代码：与会计科目相关联，如要指定，需先整理完会计科目代码。 职员

职员类别：与辅助资料的职员类别相关联，需先整理辅助资料的职员类别。 部门名称：与部门相关联，需先整理部门的名称。

文化程度：与辅助资料的文化程度相关联，如要指定需先整理辅助资料的文化程度。 职务：与辅助资料的职务相关联，如要指定需先整理辅助资料的职务。 业务组：与辅助资料的业务组相关联，如要指定需先整理辅助资料的业务组。 会计科目

外币核算：与币别相联系，需先整理币别资料。

计量单位：与计量单位相关联，如要数据辅助核算，需先整理计量单位。 客户

区域：与辅助资料的区域相关联，如要指定，需先整理辅助资料的区域资料。 行业：与辅助资料的行业相关联，如要指定，需先整理辅助资料的行业资料。 结算币别：与币别相联系，如要指定，需先整理币别资料。 结算方式：与结算方式相关联，如要指定，需先整理结算方式。

应收账款科目代码：与会计科目相关联，如要指定，需先整理会计科目。 预收账款科目代码：与会计科目相关联，如要指定，需先整理会计科目 分管部门：与部门相关联，如要指定，需先整理部门资料。 分管业务员：与职员相关联，如要指定，需先整理职员资料。 供应商

区域：与辅助资料的区域相关联，如要指定，需先整理辅助资料的区域资料。 行业：与辅助资料的行业相关联，如要指定，需先整理辅助资料的行业资料。 结算币别：与币别相联系，如要指定，需先整理币别资料。 结算方式：与结算方式相关联，如要指定，需先整理结算方式。

应付账款科目代码：与会计科目相关联，如要指定，需先整理会计科目。 预付账款科目代码：与会计科目相关联，如要指定，需先整理会计科目 分管部门：与部门相关联，如要指定，需先整理部门资料。 分管业务员：与职员相关联，如要指定，需先整理职员资料。 仓库

仓库管理员：与职员相关联，如要指定，需先整理职员资料。

仓位组：与仓位的仓位组相关联，如要进行仓位管理，需先整理仓位资料。 物料

基本计量单位、常用计量单位：与计量单位相关联，需先整理完计量单位。 默认仓库：与仓库相关联，如要指定，需先整理仓库资料。 默认仓位：与仓位相关联，如要指定，需先整理仓位资料。

采购负责人：与职员相关联，如要指定， 需先整理职员资料。

存货科目代码、销售收入科目代码、销售成本科目代码、成本差异科目代码：与会计科目相关联，需先整理完会计科目。

成本项目：与会计的成本项目相关联，如要指定，需先整理成本项目资料。 默认工艺路线：与工艺路线相关联，如要指定，需先整理工艺路线。 生产负责人：与职员相关联，如要指定，需先整理职员资料。

重量单位、长度单位：与计量单位相关联，如要指定，需先整理计量单位。 工序： 略 BOM 必须先分组

产品代码、产品名称、物料代码、物料名称：与物料相关联，需先整理完物料资料。 工艺路线：与工艺路线相关联，需先整理完工艺路线。 工序：与辅助资料的工序资料相关联，需先整理完工序资料。 发料仓库：与仓库相关联，如要指定，需先整理仓库。 发料仓位：与仓位相关联，如要指定，需先整理仓位。

1）在MPS及MRP的运算过程中作为产品用料的依据：在进行需求的分解时，要使用BOM作为分解的依据，产生相关的物料需求计划。

2）在投料、领料过程中提供物料的需求量：在根据生产任务单生成投料单时，投料单的物料和数量是根据BOM决定的。

3）在成本核算中决定物料的标准用量：每一产品的成本是由BOM 上相关的物料的成本累加得到的。 工艺路线

工艺路线在系统有以下五方面控制作用： 1）计算加工件提前期的依据

2）计算占用工作中心的负荷，提供能力计划的数据 3）计算派工单中工序时间 4）提供加工成本的标准工时数据 5）按工序跟踪在制品 工作中心

工作中心主要应用于控制工艺路线的资源数、能力需求计划、工序计划。 多工厂日历

MRP/MPS计算时，物料考虑的工厂日历先取物料来源部门对应的工厂日历的有效工作日，如果物料来源部门为空，就取主工厂日历。 计划展望期

决定参与计算的需求单据（销售订单或预测单）的时间范围和产生计划订单的时间范围。 质量检验方案

通过系统参数控制检验方案的目标值、上下公差不能修改。 抽样标准

控制抽样的取样标准和允收数。 设备管理基础数据的关键业务控制 润滑规程

通过润滑规程控制润滑计划以及润滑记录的工作内容。 保养规程

通过保养规程控制保养计划的工作内容。 点检规程

通过点检规程控制点检计划的工作内容。 维修规程

通过维修规程维修计划的工作内容。 各类单据帐务处理使用规范

对单据类别进行规范划管理，制定了单据使用规范。 8.5应用效益

 由专人负责基础数据的管理和维护，保证数据的准确性和信息交互的快捷性；  基础数据的标准化及重构，为企业逐步走向数据标准化奠定基础。

 通过对库存、采购、销售、生产等核心要素,的集成化管理，部门之间的信息得到了共

享，减少了许多中间环节，信息传递迅速，全面提高了企业的工作效率。

 为计划和调度提供了很好的计划工具，缩短了计划周期，提高了计划的准确性。原来执

行季度的计划目前已经缩减到月计划，并随着系统的使用逐步向周计划过渡。  随着计划周期的缩短，减少了需求变更对生产的影响。通过系统提供数据的合理排产，

加快了企业物流的速度，降低了在制品，很好的控制了库存现有量。避免了以前生产和库存接收存在一定的盲目性，造成库存大量积压的问题。

9 销售及收款循环

9.1 关键需求分析

对于机械加工行业，在销售及收款管理方面的关键需求为：

一、对客户进行有效管理。

可以方便的查询、统计和分析客户信息；可以对客户进行分级管理；可以分析客户对企业的贡献率等等；

二、提供强大的价格管理功能和定单成本交货期评估。

由合同和报价流程，可以规范合同和报价管理流程，可以从不同的纬度如业务员、客户、物料等角度进行价格控制授权，处理不同的报价方案；

通过订单评估，进行成本预测、毛利分析和交货期模拟，从而确定订单的获利能力及对交期安排的预测。

三、提供完整的销售订单运作流程。

提供从接单、生产安排、发货通知到出货的完整的订单运作流程；要求有退货处理流程；需要对订单的执行进行全面监控； 四、提供丰富的销售分析和报表功能。

可以以订单为中心跟踪生产和出货状况，方便快捷的统计分析销售业绩和成本利润情况等；

五、提供完整灵活的应收款管理流程。

可以在售前对客户信用进行评估管理；售中对客户信用进行在线监控；售后对客户应收款进行有效管理，提供帐龄分析，及时催款等；

……

9.2关键需求方案

机械加工企业K/3销售管理解决方案如下：

一、针对机械加工客户需求不容易掌握、交期短、插单频繁的特点，机械加工行业解决方案提供通畅、完善的业务管理与控制流程：各业务前后环节互相衔接、形成了一个完整的运营体系，确保客户的需求能够及时满足实现。系统提供订单成本预测、订单交货期查询、订单ATP分析等，可以进行在线订单预评估、信用管控、价格管理、缺货预警，既快速响应客户的需求，提高客户满意度；又充分考虑企业控制机制，降低营运风险。

二、解决机械加工产品配置的特点。可以在销售订单环节根据客户个性化需求进行在线配置，并提供模拟成本分析以指导报价，配置后的客户化BOM将参与后续生产、出库等业务流程。从而满足了客户个性化需求，提高了市场反应速度和客户满意度，有利于市场开拓。

系统提供高级配置规则，可以设置产品配置的互斥与关联关系，实现计算机智能控制。从而有利于提高工作效率，杜绝手工环境下的操作差错。

三、对于机械加工客户关系复杂的特点，K/3系统在物料对应表说明客户物料对应的代码和名称，提供与客户物料号的对应关系。客户物料对应表在业务单据及相应序时簿处理时同步处理客户对应物料信息，以保证客户的货物信息及时形成销售业务信息，以及销售业务信息及时传递给客户。

四、系统完整的价格和折扣管理体系：通过灵活的设置价格和折扣体系，对不同的客户实行精细化的管理：特价政策可以依据客户、业务员、VIP组定义物料的不同辅助属性、计量单位、数量段和有效日期的价格，可以定义价格政策的周期，完全适用于机械加工行业复杂的销售价格应用。

五、机械加工行业解决方案可对销售订单进行选单计划MRP，进行锁单和锁库管理，并提供完善的销售订单、采购订单与生产任务单情况跟踪，并提供销售订单综合跟踪表以实现对指定销售订单的采购，生产，出库进行综合跟踪。

六、K/3系统提供信用额度、信用期限、信用数量等信用指标、制定信用政策；可以自定义在销售订单、销售发货、销售开票等环节集中客户和业务员的双重信用控制；可以自定义信用控制强度，提供在线密码授权的管理；可以自定义控制时点，进行信用预警；同时信用控制支持自定义公式。

K/3系统强大的信用控制功能，对应收账款进行事前预防、事中控制及事后分析的全方位管理，通过信用管理控制企业资金风险，加速销售资金回笼，解决了机械加工企业复杂的信用管理。

七、K/3系统还提供了产品追溯所要求的序列号管理功能和批次跟踪功能，结合销售及分销系统对产品的售后服务进行管理，解决了机械加工产品的售后服务及质量追踪需求 9.3业务流程

K/3系统处理销售报价单－＞销售订单－＞发货通知－＞出库单－＞销售发票－＞收款单的销售业务循环，并进行信用控制及价格管理，实现全过程的弹性监控。

系统支持BOM的多层配置处理，支持按单装配、按单设计及按单生产的计划及生产方式；并以订单为主线，驱动业务流、成本流及价值流，从而实现企业的增值目标。

主要业务流程如下： 9.3.1销售报价

1)销售业务员编制销售报价单，经销售主管审批后，发给客户作为报价。销售报价属于商务谈判环节，一般会多次询价、还盘，最后双方确定下来，签署销售合同（订单）。 2)销售报价单可以批量从已维护的价格及折扣资料中取数，节省重复劳动；同时报价时可以在线查看客户历史价格、库存情况等信息。

9.3.2订单处理

3)销售业务员可以根据已审核的销售报价单或生产（销售）预测单，编制销售订单。销售订单作为重要的业务主线，一般需要进行多级审批；经销售部、生产及计划部门、财务部门及分管领导等在线审批后，作为生产安排、出库开票等后续业务处理的重要依据。

4)订单在线监控，可以对订单进行信用检查、价格管理及可用量检查（缺货预警）。信用检查一般是订单在审核的时候由财务负责人或分管销售领导进行在线审批；价格管理主要是根据基本价格资料及高级定价政策自动携带销售价格及折扣，并且可以进行价格修改控制及最低限价控制。

5)订单评估，针对按单生产的企业，订单一般由财务人员进行成本预测、毛利分析；生产计划员也可以对订单进行交货期模拟，从而确定订单的获利能力及对交期安排的预测。

6)订单执行，根据选项，可以按订单严格执行发货，也可以按比例执行；对于较高优先级的销售订单，可以进行锁库管理，从而为该订单的优先出库提供保障；针对审核确认后的订单，如果需要进行修改，系统提供专门的订单变更流程处理。 7)订单分析，根据订单执行结果，进行订单实际成本分析、执行分析等。 9.3.3销售发货

销售发货，根据业务不同，可以执行三条路线： 8)执行发货通知流程，具体如下：

由销售跟单人员编制发货通知单，下达给仓管部门；仓管人员根据发货通知单及库存情况编制销售出库单，经仓管主管审批后正式出库，并更新系统库存（一般推荐在审核时点更新库存）。此流程较多客户使用，为推荐流程。 9)不执行发货通知流程，具体如下：

由仓管人员根据销售订单编制出库单，由主管领导进行审批后正式出库；在一些规模较小的企业，也可以由销售跟单人员根据销售订单编制销售出库单，然后由仓管人员审核出库并更新系统库存。 10)执行发货检验流程，具体如下：

由销售跟单人员编制发货检验申请单，下达给质管部门；质检人员根据检验申请单编制检验单，根据其检验结果系统自动反写检验申请单；然后仓库部门根据检验合格的产品作出库处理。（此流程不作推荐）。

11)销售出库时，根据系统参数，可以进行负库存预警或控制；同时，出库环节也可以进行信用及价格管控。

9.3.4销售退货

销售退货，根据业务环境不同，可以执行三条路线： 12)执行退货通知，具体如下：

由销售跟单人员编制退货通知单，下达给仓管部门；仓管人员根据退货通知单接收退货，编制红字销售出库单，并由主管领导进行审批。此流程较多客户使用，为推荐流程。

13)不执行退货通知流程，具体如下：

由仓管人员根据原出库单或者直接编制红字出库单，接收客户退货，并由主管领导进行审批。此流程较不常见。 14)执行退货检验流程，具体如下：

由销售跟单人员编制退货检验申请单，下达给质管部门；质检人员根据检验申请单编制检验单，根据其检验结果系统反写退货检验申请单；然后仓库部门根据检验合格的产品作退货入库处理。从企业利益最大化的角度出发，此流程亦可作推荐。

红蓝销售出库单可以进行对等核销。

9.3.5销售开票

销售发票分为普通发票及增值税发票两种类型，而根据来源为订单或出库单，分为以下两种主要流程：

15)先出库后开票。流程如下：

由财务人员根据销售出库单据开具销售发票，可以根据红蓝销售出库单合并开票；销售发票支持冲红处理，可以由蓝字销售发票生成红字销售发票，同时支持红字出库单生成红字发票。

16)先开票后出库。流程如下：

财务人员根据销售订单开具销售发票，然后销售人员根据未出库的发票开具发货通知下达给仓管部门，由仓管部门执行出库作业；或者仓管部门直接根据财务部开具的未出库的销售发票，执行出库作业。对于先开票后出库的业务，系统支持在发票环节进行可用量检查。

17)销售发票可以与对应的销售出库单进行钩稽处理，从而正确核算出销售毛利；另外，红蓝字销售发票也可以直接进行对等核销；同时，财务人员或销售人员编制完费用发票后，可以与出库单、发票一起进行三方钩稽，如果费用发票迟于已钩稽的发票及出库单发生，也可以单独进行补充钩稽。

18)在开票环节，根据参数选项，同样可以进行信用管控及价格管理。 9.3.6销售回款

财务人员根据销售订单或销售发票及其它应收单编制收款单，业务流程如下：

19)订金管理，当与客户签约后，企业可根据合同条款在发货前收取一定比例或一定金额的订金。系统中可以根据销售订单编制预收单，进行订金收取的业务处理；开票后预收单也可以与发票进行核销，从而正确核算账龄。

20)收款处理，财务人员直接根据开具的发票或其它应收单（比如代垫费用等）编制收款单，收款单与发票及其它应收单可以进行核销。

21)退款单，财务人员根据红字发票或原收款单编制退款单，退款单同样支持与发票进行核销。

22)系统提供七种核销方式，以及票据及调汇处理，具体可参考：应收系统解决方案。 9.3.7销售方式

23)系统预设现销、赊销、零售、受托代销、委托代销、分期收款、直运销售七种销售方式，钍对每种销售方式，系统皆提供丰富的业务流程及相应的解决方案。 24)现以委托代销为例，可参考下图：

9.4关键业务控制 一、

信用管理

系统提供强大的信用管理功能，对应收账款进行事前预防、事中控制及事后分析的全方位管理，降低企业莒运风险。

信用管理提供企业设置信用额度、信用期限（提供月结功能）、信用数量等信用指标、制定信用政策；可以自定义在销售订单、销售发货、销售开票等环节集中客户和业务员的双重信用控制；可以自定义信用控制强度，提供在线密码授权的管理；可以自定义控制时点，允许选择在保存还是审核时点进行信用预警；同时K/3的信用管理支持自定义公式，帮助企业随需应变。可以通过下图帮助记忆K/3的信用管理功能：

（一）启用信用管理的前提是应收系统结束初始化，因为启用后系统会重新初始化信用余额即

时汇总表（ICCreditInstant，ICCreditInstantEntry），由于信用余额表会随着合同—订单—出库单—发票—收款的业务流而动态变化，如果不结束应收系统初始化即启用信用管理，从业务单据上提取过来的信用初始数据就可能会不准确。注意：启用/禁用可以随时切换，但只有启用后才会进行信用控制，因此启用是应用前提！

（二）两个控制时点：审核和保存，它决定什么时候进行信用控制；审核时点，旨在突破信用

检查的时空限制，当采用密码授信时尤其特别有效。因为制单人不一定就具有信用审批权（一般是没有的），有时授信人与制单人甚至并非同一部门，如果没有审核时点的功能，将会严重影响制单的效率！同时，K/3允许分单据设置信用控制时点的，可参考下图

（三）三个信用指标：信用额度、信用期限、信用数量。判断信用额度超额的标准是已用信用

额度>设置的信用额度；信用期限超期的标准是应收日期最早的一张应收单（包括销售发票及其它应收单）其应收日期小于当前系统日期。系统提供了信用天数与月结方式两种方式计算应收日期，月结方式的区别就是计算应收日期是从发票当前单据日期所在月份的最后一天算起。注意：当应收日期传到应收系统后，如果用户修改了收款计划，会按修改后的收款计划进行控制。

（四）四级控制强度：不予控制、预警提示、密码控制、禁止交易

（五）五种信用对象：客户、业务员、客户类别、业务员类别、部门，在信用即时汇总表里同

时都记录着五种信用对象的信用余额，当选择客户作为信用对象时，按下列顺序进行信用余额取数：

客户

客户类别 部门

这种设计思路，使得K/3既可以单独按客户进行信用控制，又可以单独按客户类别、部门进行控制。同时也可以实现对部分重要客户进行单独控制，其它非重要客户按客户类别或部门进行粗放管理，你只要在客户里设置重要客户的信用资料，其它客户按客户类别或部门设置信用总额进行控制即可。

当选择业务员作为信用对象时，取数顺序类似于客户。

（六）六张信用单据：销售合同、销售订单、销售出库单、销售发票（包括物流及应收系统的专

用及普通发票）、其它应收单（包括物流的费用发票及应收系统的其他应收单）、收款单（仅是根据选项作预警提示）。注意：红蓝单及单据的不同操作如新建、删除等，其控制是不相同的。比如销售出库单，新建红单是不控制的，只有新建蓝单才控制，但删除红单则控制。注意：只有产生信用风险的操作才会进行信用控制！

（七）多种信用组合：如下图

信用公式比较复杂，但可以适当分类，以信用额度为例，主要包括以下几类：

1、 未开票合同金额：包括已审核的合同金额、未审核的合同金额、已开票的合同金额，是否选择未审核的合同金额视企业具体情况而定，但应该选上“未开票的合同金额” 2、 未开票订单金额：包括已审核的订单金额、未审核的订单金额、已开票的订单金额

3、 未钩稽出库单金额：包括已审核的出库单金额、未审核的出库单金额、已钩稽的出库

单金额。

4、 应收余额：其它项目都属于应收余额的范畴，主要包括应收单（发票及其它应收单）、已收单（包括收款单、预收单、退款单），同时可以支持选择已审核或未审核的。 总体来讲，作为财务管理之一，K/3的信用管理充分考虑到管理控制的严谨性；作为销售管理之一，又完全考虑到其灵活性性。具体体现如下：

控制严谨性：

新增、修改、删除信用资料会同步体现在上机日志中； 密码授信通过时，同步体现在上机日志中；

系统提供合同、订单、出库、发票等多个作用环节的信用控制，并可以选择金额、期限、数 量三项指标进行控制。实时控制，在线预警。 管理灵活性：

可以选择在单据保存或审核时进行信用检查；

提供客户、客户类别、业务员、业务员类别、部门五种控制对象，灵活组合，满足不同颗粒度的管理需求；

提供四种控制强度，自由切换；并提供灵活的在线密码授信；

提供可完全自定义的信用公式设置，满足不同维度管理需要。可自由切换，随需应变。

如何成功实施信用管理，建议应用步骤如下：

（一）没有建立信用管理制度的企业不推荐使用信用管理，因为用了也不一定有效果，还不如不用！另外，并非要求我们的实施顾问亲自去建立，而是要要督促协助用户建立这样的相关制度！如上所述，企业信用制度主要包括客户资信管理、赊销管理及授信制度、应收款管理制度等。

对于客户资信管理，可以通过下列指标评估客户资信 1、客户的经营性质、历史、经营规模、营销能力

2、客户的资本实力、资金运做情况尤其是流动资金周转情况 3、客户的品质、商业信誉、经营作风 4、客户的经济效益、资产、负债比率 5、公司业务往来历史

6、等等

赊销管理与授信制度主要包括合同及结算风险防范制度、信用审批制度、信用稽核制度、信用监控制制度等等。

应收款管理制度包括应收款日常管理、应收款跟踪及帐龄管理、催帐与收款政策等等。 （二）建立相关制度后，首先要确定信用对象，确定时必须根据企业具体的业务及管理情况，均衡风险，选择合适的控制对象。一般情况下选择客户即可，尤其是单客户交易金额较大的情况下；如果客户比较分散，交易金额也不大，按客户控制管理成本太高，可以按客户类型或销售员、销售部门进行控制。当然，按业务员或销售部门按制信用，这种将外部风险转移到内部的控制方式，会给予业务人员较为灵活的自主支配权，一般必须与绩效考核相结合的。确定信用对象后，结合公司的信用政策，确定信用控制对象的各项指标并录入到系统中。

（三）设置信用参数：在确定了信用对象、信用指标后，需要明确在什么业务环节进行控制，控制公式如何定义。推荐在订单+出库单+发票三个环节进行控制，可以根据企业具体业务灵活安排，但不管选择何种组合，建议出库单为必选，因为销售出库后，商品的继续管理权限发生转移，正是风险产生的时点；同时因为信用余额是动态变化的，而订单签订与销售出库仍有一个时间差，所以即使在销售订单通过信用检查了，实际销售出库的时候仍有可能通不过。 当在订单进行控制时，信用公式包含应收款余额那一块即可，如果更为严谨的控制制度，则可以考虑加上未开票的订单；当在销售出库时进行控制，则其公式建议选上应收款余额+未钩稽的出库单金额，尤其是那些未能及时开票的用户。当在发票进行控制时，公式仅包括应收余额，更多的是作为预警作用。

信用期限的公式主要是根据公司的结算制度来确定。

至于控制强度，如果用户严格按照信用指标进行控制，则选择禁止交易；如果可以由制单人判断是否控制，则选择预警提示；但目前应用较多的仍是密码控制，这是一种比较灵活的处理方式，即在严格控制的前提下允许有权限的管理人员根据实际情况灵活安排信用授权。 控制时点也是根据具体情况灵活安排，一般较大的企业，部门分工比较明确，信用管理由财务部门或专门的信用部门负责，如果采用密码控制，则建议采用审核时点较好。

（四）设置完上述之后，就可以启用信用管理了，启用时会有一段等待的时间，那是在进行信用即时汇总表的初始化。注意：如果在以后应用过程中出现数据问题，并且涉及到信用公式里的单据，则修复数据后须重新启用信用管理（先禁用后启用），这样保证信用余额是正确的！ （五）日常业务管理中，可以进行信用分析，系统在销售模块及应收应付模块里提供了三张信用报表，可以让你随时掌握整个企业信用的即时信息。

债权管理，K/3的应收系统已经提供了非常完整的解决方案，这里不再一一说明 二、

价格管理

K/3系统提供完善的定价策略、价格维护、价格控制及限价控制功能，对企业销货信息和销售政策进行了比较完善的管理，为企业适应瞬间万变的市场环境提供弹性支持。在价格维护及控制方面，系统提供物料销售价格、基本价格、多种特价方案（区分优先级），提供五种价格组合及十种折扣组合：客户、客户类别、业务员、业务员类别、VIP组+物料（类别），可以分辅助属性、分计量单位、分币别、分数量段、分金额段等条件设置价格及折扣，并支持周期设置，可进行价格有效期管理、限价（最低价）管理、优先级管理、允销管理。价格应用流程如下图，以下详细描述： 整体流程图可参照如下：

（一）定价决策。成本系统提供，K/3预设36种定价方案，并且可以自定义复合方案；同种物料可以按不

同的定价方案生成不同的价格；系统支持根据定价决策的结果生成报价单。

（二）价格维护。系统提供四种类型的价格折扣方案：物料价格、基本价格、特价方案、折扣方案。如果

企业的定价非常简单，物料针对所有客户全部统一价格，则只需维护物料的销售价格即可。注意物料的销售价格是否含税受价格选项：价格管理资料是否含税的控制。使用单一物料价格的情况较少；

更深入一点的应用是使用基本价格，基本价格介于物料价格及特价方案之间，一方面它并不区分价格组

合，不会区分客户、客户类别、业务务员等进行定价，也就是说它还是一个统一的价格。另一方面，它也支持按不同的币别、不同计量单位、不同批量进行定价。基本价支持生效、失效日期管理；

特价方案是在基本价的基础上，提供五种价格组合：客户+物料、客户类别+物料、业务员+物料、业务员

类别+物料、VIP组+物料，具体可以根据企业的管理要求进行配置。特价方案相比基本价还提供了周期设置及优先级管理。

优先级管理主要分为两方面，一是不同的组合价格可以设置优先级，同时相同组合不同方案也可以设置

优先级。K/3每种组合的价格方案可以支持999条，通过优先级管理可以提供非常灵活的特价维护；

折扣方案共提供十种组合：客户+物料、客户+物料类别、客户类别+物料、客户类别+物料类别、业务员+物料、业务员+物料类别、业务员类别+物料、业务员类别+物料类别、VIP组+物料、VIP+物料类别，K/3提供四种折扣应用：数量、金额、数量或金额、数量且金额，同时提供两种折扣类型：折扣率、单位折扣额。折扣方案同时支持分币别、分计量单位、分批量进行设置，此外还支持分金额段进行设置；也存在生失效日期、周期管理及优先级管理。

（三）价格传递。价格传递是价格管理体系的核心，主要体现为两方面：一是在正确的时间将正确的价格

及折扣传递到正确的单据（业务环节）上；二是将业务单据的价格反写到价格资料上面。 对于前者，在具体业务环节中，价格传递的顺序为：关联及三方关联、特价方案（折扣方案）、基本价

格、物料销售价格。举个例子，当编制销售出库单时，如果它是根据销售订单生成的，则优先取来源单据的价格折扣信息，如果取不到，则再取特价或基本价，最后都取不到价格时，才会取到物料的销售价格。

是否可以取到特价方案（折扣方案）或基本价，受两方面控制，一是启用特价管理的参数是否选上；二是特价的应用场景是否已经已经包括该业务单据（环节）。如下图：

同时系统将根据企业的参数设置，分别匹配价格（折扣）组合的优先级、相同价格（折扣）组合的方案优

先级、周期及有效期，匹配类别、物料、辅助属性、币别、计量单位、数量段、金额段等，最后取到合适的价格传递到业务单据上。 在业务单据上，价格传递还包括以下范畴： 1、在报价单直接通过CTRL+A快捷键获取特价 2、在业务单据上通过SHIFT+F9快捷键查询特价并返回 3、在业务单据上通过F9快捷键查询基本价并返回

4、在业务单据上通过SHIFT+F11快捷键查询蓝字销售发票历史价格

上述为价格资料向业务单据传递的处理，下面阐述价格资料由业务单据反写回特价方案、基本价格及物

料销售价格的处理。 价格的反写包括三个方面：

1、参数：销售单价与蓝字发票同步，与是否启用价格管理没有关系。蓝字销售发票，包括专用与普通发票，反写物料的销售价格。

2、参数：销售订单自动更新价格资料，分为不更新、保存时、审核时。前提是启用价格折扣管理，并且只反写客户+物料的组合方案。反写时如果能够匹配得到原有的价格明细资料，则进行更新，否则新增一条价格明细。

3、销售订单反写物料的销售价格，没有参数控制。只要不启用价格折扣管理，并且没有选上“销售单价与蓝字发票同步”，即销售订单保存时，就进行反写。

（四）价格控制。K/3价格控制包括以下三个方面：

1、价格修改控制，提供禁止修改、密码控制、给予提示、不予控制四种控制强度。选择禁止修改，则当

价格传递到业务单据上不允许进行修改；如果选择密码控制，则被授予权限的人可以进行修改；如果选择给予提示，则当进行修改时系统给出提示，但并不作硬性控制。

2、最低限价控制，每条价格明细资料都可以设置最低限价，当价格传递到业务单据上时，同时会将最低

限价传递过来。如果选择限价控制，则当折后价格低于最低限价时，系统进行控制。最低限价控制可以在单据保存或审核时进行，同样提供不予控制、密码控制、预警提示、取消交易四种控制强度。当同时存在价格修改及最低限价控制时，最低限价控制优先于修改控制。

3、折扣率分级授权控制。提供密码控制，当单据折扣率落入该控制区域内，系统会提示要求输入密码验

证。

三、订单生命周期管理

系统提供订单成本预测、订单交货期查询、订单ATP分析、允销管理等，可以进行在线订单预评估、信用管控、价格管理、缺货预警；同时提供订单按比例执行、订单锁库、订单变更、订单执行分析等功能；在生产方面，提供按订单进行MRP运算及按单生产功能。从而实现对订单的全生命周期管理。下面详细描述：

（一）订单ATP分析，对于MPS件，系统可以进行MPS运算时同时进行可签约量计算。可以在订单上进

行ATP查询，冲减及反冲减操作。

（二）缺货预警。根据系统参数，判断订单的交货日是否有足够的可用量供出货，一般用于面向库存计划

模式的企业。注意：对于面向订单装配、面向订单设计、面向订单生产的企业并不适用。

（三）允销管理。在价格管理资料里可以设置物料是否允销，如果进行允销管理，则录入不允许销售物料

的销售订单将不允许保存。

（四）订单成本预测。可以根据历史成本资料或标准成本，对订单的成本进行预测，从而协助管理者作出

正确的决策。

（五）订单信用管控。参考本节相关内容。 （六）订单价格管理。参考本节相关内容。

（七）订单锁库。为让较高优先级的订单能够得到出库保证，针对现有库存对订单进行预留。当库存被相

应订单锁住后，除非该订单已出库或手工进行解锁，否则将不会被其他订单占用。

（八）订单执行。根据选项，可以对订单执行严格控制，则订单的发货数量、出库数量将不允许大于订单

数。同时系统亦提供订单按比例执行的功能，为物料设置订单执行上下限，当订单已执行数落该区域内，则系统自动进行订单关闭。

四、销售计划

主要用于业绩考核及管理。可以分机构、部门、业务员分期间编制销售计划，系统提供数量及金额两种编制方式，进行计划执行比较时，可以通过计划数与出库数或与发票进行比较，从而为计划的执行情况提供完整信息。 五、模拟报价

对于按单生产的客户，如果原料价格或BOM的可选配置物料较多，需要在接单的过程中根据不同的配料及预计的材料价格进行成本模拟，从而得出模拟报价。较为常见，需要进行二次开发。模拟报价一般会与配置BOM连用，但与客户BOM成本不同的是：客户BOM成本查询是在已经配置好客户化BOM之后，根据不同的价格取数规则查询其预计成本；而模拟成本则是在配置的过程中，在线模拟成本，从而指导并优化配置，最终形成客户化BOM，并在此基础提供模拟报价。 9.5关键信息处理

销售及跟单人员：

1、 登陆系统时，可以进行到期债权预警：提供已到期但未收回的债权信息预警。 2、 制单时，根据系统参数设置，可以进行信用预警及价格控制、限价预警。 3、 订单统计表：统计一定时期内订单签约情况，可以按部门、业务员、客户、物料等

多维度进行汇总。

4、 订单执行明细表：根据订单每一行明细物料，显示其出库的执行数量及未出库数

量，销售人员可以根据该表进行销售跟催作业。

5、 虚拟订单统计表：与订单执行明细表类似，最大的区别是由于使用虚拟件，因此其

应发数量及出库情况都是使用子件进行显示。 6、 销售出库明细表：反映销售出库单的明细情况。

7、 销售收入统计表：以销售发票为统计基础，反映一定时期内的销售收入情况，并可

以按部门、业务员、客户、物料等情况进行汇总。 8、 销售退货统计表：反映销售退货情况。 9、 费用发票明细表：反映销售费用发票的明细。 10、 委托代销清单：反映尚未结算的委托代销余额。 11、 分期收款清单：反映尚未收款的分期收款余额。 销售主管：

5、 登陆系统时，可以进行到期债权预警：提供已到期但未收回的债权信息预警。 6、 审核单据时，根据系统参数设置，可以进行信用预警及价格控制、限价预警。 7、 订单执行汇总表：反映订单出库及未出库的汇总数量。 8、 销售出库汇总表：反映销售出库单的汇总信息。 9、 销售收入统计表：如上。

10、 订单批次跟踪表：反映以批次进行跟踪的物料组成情况，以按批次跟踪质量的机械加工行业中应用较广。

11、 产品销售增长分析：以上年同期比较，显示销售数量及收入的增长情况。 12、 产品销售结构分析：反映产品销售的结构比例情况。 13、 产品销售流向分析：反映产品销售的区域流向信息。 14、 费用发票汇总表：反映销售费用发票的汇总信息。

15、 销售计划执行情况汇总表：以发票或出库单为基础，与销售计划进行销售分析比较。（分销系统） 财务人员：

1、 登陆系统时，可以进行到期债权预警：提供已到期但未收回的债权信息预警。 2、 信用额度分析：反映可用信用额度及已用信用额度。 3、 信用数量分析：反映可用信用数量及已用信用数量。 4、 信用期限分析：反映信用期限及现金扣后余额。

5、 销售毛利润表：反映销售毛利润情况，同时支持销售毛利预评估。 6、 销售收入统计表、委托代销清单、分期收款清单：如上 生管、服务人员：

批次跟踪表

此外，所有作业操作人员根据权限管理，可以在线查看客户价格信息、历史价格、信用查询、物料库存情况、客户应收款信息、物料可用量情况等。

9.6应用效益

一、 提高销售业务处理速度40%以上，客户服务满意度上升； 二、 销售业务准确性提高到99%以上；

三、 提高销售部、仓管、生产部门间的沟通效率及协作能力； 四、 增强信用控制，加速销售资金回笼；

五、 加强价格管理，提高企业适应市场弹性变化能力。

10 生产计划管理流程

10.1关键需求分析

川南机械厂的计划管理有八个主要内容：任务来源、计划拟订、计划均衡、计划下达、计划执行与监控、计划调整、计划考核和任务完成（关闭）。按川南机械厂目前实行的多计划员按产品分工负责的计划机制来看，计划员在计划管理上起着主要作用，他的主要职责和工作贯穿计划开始到任务完成的全过程。

计划来源

任务来源有三种，合同、研制试制和预投生产（比如面向库存生产的半成品）。 合同生产任务可以通过K/3系统销售定单进入ERP系统。

研制试制和预投生产任务可以直接在K/3系统上作成预测单（内容与销售定单类似，就是没有客户和价格数据）。

以上工作实际上就是完成创建任务信息，具体内容可以根据实际需要在K/3的单据表头和表体内补充完整（无需开发）。

当某种半成品件低于预先设定的最低库存数时，在进行K/3MRP运算时，K/3系统将自动下达该件的生产计划单。

计划编制

在K/3完成MPS/MRP计算以后（BOM展开），如果是外购件将下达采购申请单。如果是自制件或委外件，系统将以计划任务单的形式下达建议开工时间、完成时间和数量（计划参考时间和数量）。任务加工车间由在系统中预先设定的工艺路线决定。计划员可以方便地在系统建议的开工、完工期基础上做调整。

计划均衡

可以通过K/3粗能力计划模块来对MPS关键工作中心的可用能力和负荷进行计算和查询，对相关时段内的负荷和可用能力进行比较，以对生产能力进行平衡：

K/3系统可以     

支持时间偏置的粗能力清单；

支持粗能力清单的正查和反查，可直接对比可用能力和负荷； 可定义粗能力图表，方便直观察看； 支持计划订单的在线调整（时间、数量）；

支持多工厂日历（就是不同的车间可以采用不同的工作日历）。 计划发布

在完成均衡调整以后，计划员就在K/3中将计划单下推（可以连选成批下推）生成生产任务单（计划状态）、委外加工单和采购申请单。

计划调整

计划员可以利用K/3提供的上下联查功能很方便地从产品——整件——部件各层次开始查出已经下达的所有下级生产任务单、工序单、投料单、完工入库单等业务单据及它们的完成状态，举例来讲可以有如下调整对策：

   

对还处于计划状态的任务单可以直接修改计划开工、完工期； 已经下达还未投料的可以先在K/3里做反下达至计划，然后修改；

对已经投料开工的任务单的处理比较复杂，领用的物料很难作退库处理，所以建议不做修改，只有在任务已经明确决定撤消的情况下做撤消处理是比较合理的； 对延迟时间不确定的任务建议修改成挂起状态（无期限）。 生产任务变更

K/3允许变更的主要内容包括：计划数量、生产车间、计划开工和完工日期。

生产任务可视化排程

K/3在一个界面里提供了生产任务可视化排程手段来帮助计划员根据材料情况和能力情况来综合判断和快速调整生产计划：

计划考核

K/3系统提供了《生产任务月生产进度统计表》来统计各部门（车间）的计划量、实际完工量和完成率。

对各生产线的各工序考核则提供了《月工序执行统计表》来统计下属班组、操作工的计划完成率。

各类看板

车间生产任务全程跟踪 个人任务看板

在K/3工序序时簿上按操作工过滤就得到个人任务看板的内容。

机械图纸、工艺卡需要作为附件放进K/3基础资料的工艺路线中，这样在单据里就可以带出。

生产任务综合跟踪

目前各部门在实际业务运作中，很容易在销售订单、工艺、定额、外购件准备、原材料准备、任务下达、产品入库、完工转送、结算等任何一个环节发生遗漏，从而影响整体的生产进度。需要做到：

     

反映公司所有的生产任务； 反映每个生产任务的进度；

反映每个生产任务每个环节的计划完成时间和实际完成时间； 自动进行计划工时统计，以利于计划安排； 自动统计出计划总工时、已完工时、未完工时； 自动统计出月度计划的工时情况。

1. 原材料准备完成 2. 生产实际投入 3. 完成进度三色警示 绿色：正常完工； 黄色：拖期完工； 红色：拖期未完工。 白色：正常未处理

10.2关键需求方案 K/3计划管理解决方案如下：

一、机械加工解决方案计划管理系统构建了一个以销定产、快速响应市场需求的计划与作业管理平台：将市场需求通过高效完整的计划系统，快速地分解成可以执行的采购任务和生产任务，从物料供应、产能两个角度保证了市场需求的可执行性，缩短了产品交货周期，保证了销售、生产和

采购的高效运营。

二、机械加工解决方案提供完整的物料替代处理，在MPS/MRP计算后自动产生物料替代清单，解决紧急缺料的临时替代以及日常物料之间的替代关系，减少因物料短缺导致的生产线停工待料问题。更好地满足客户的需求，降低库存，控制生产成本。

三、通过计划与销售、采购、生产任务管理模块的完整集成，MPS与MRP全面考虑各种动态的需求——预测、销售订单、安全库存等、动态的供应——各仓库的库存、在途、在制，提供多种可选计划方案——分销售订单、分产品、计划员、时间范围等，避免某些供需因素遗漏、数据动态变化所导致的计划决策过程复杂、决策结果含混等问题，提高了计划的准确性和精确性。

四、机械加工解决方案计划管理模块提供灵活的预测处理，对不同时间范围的预测，可以按月、按周、按日进行均化处理，对应企业实际运作中的月计划、周计划、日计划管理。提供根据预测进行外购材料的准备及半成品的生产，再根据销售订单进行最终产品生产的处理，可对产品预测用销售订单进行冲销处理，避免产生多余的需求。

10.3关键业务流程

MPS/MRP由需求计划开始，表现为产品预测和销售订单，通过一定的策略与取舍，作为计划来源，这也是MPS计划的重要依据，回答了“要生产什么？”这个问题；结合物料主文件和BOM物料清单，通过MPS运算，便可回答“生产多少，何时生产”这个问题；最后系统提供对计划结果的手工维护处理，可进一步人为调整计划内容；最后以任务单和采购单的形式发放到执行系统，并依据订单编号和计划编码追踪执行过程。执行单据信息会反馈计划层，形成闭环系统。MRP的运算逻辑同MPS，区别在于MRP的运算的一般来源为MPS，当主要生产部件有主生产计划确定的情况下，展算下级物料，这样把计划人员的工作更简化，管好“品”便轻松的掌控了“料”的管理。

以上是自60年代以来，逐步发展完善起来MRP计划系统基本的逻辑，从上述描述中，我们已经可以看出，这就可以回答困扰制造企业大部分计划层面的问题。通过主生产计划，销售和生产部门有了共同制定可执行的计划，减少了沟通成本；通过MPS的快速计算基础上的ATP查询，马上答复客户的交货期成为可能，提高市场占有率；在物料清单和库存等基础资料基础上实时运算，采购和生产计划完全按需生产按需采购，大大减少库存呆滞和停工待料的情况发生。 主要业务流程说明：

10.3.1基础资料设定

在进行计划作业前计划人员要先设定好物料信息、BOM信息、替代料信息、工艺路线、资源信息等。其中物料信息的计划信息有计划策略、订货策略、提前期的设定、安全存量、再订货点、需求时界、计划时界等，计划的批量规则包括订货点法、批对批、期间批量、固定批量；解决企业不同物料有不同的生产或订货方式的需要，解决最小订货点、订货倍量电脑自动计算取数。工艺路线要设定标准工序工时。其中订货策略的设定对计划的计算会各不相同， 通过订货策略的不同设定可完全满足企业对不同物料不不同计划方式，以下为祥细说明：

物料订货策略为期间订货时，建议订单量＝最小批量＋Ceiling〔（期间内需求量之和－最小批量）/批量增量〕*批量增量，从计划展望期开始划分期间。

物料订货策略为批对批法则时，建议订单量＝最小批量＋Ceiling〔|净需求量－最小批量|/批量增量〕*批量增量。

物料订货策略为固定批量时，建议订单量＝Ceiling〔净需求量/固定批量〕*固定批量。 物料订货策略为再订货点时，其需求仅与现有库存和日消耗量相关。订货时间＝（现有库存－再订货点）/日消耗量，到货日期＝订货时间＋固定提前期。 10.3.2接单与预测

销售人员接到订单需录入销售订单资料，如存在按计划生产时还需要进行销售的预测资料的录入。预测录入时选择日期范围、均化周期（天、周、月）把产品的数量分解为不同的交货期；根据实际销售情况系统编制预测准确率分析表；产品预测的计划对象可以是普通件、配置件、虚拟件，配置件可以不指定客户BOM；可通过产品预测生成销售订单。 10.3.3预测冲销

当企业计划生产与订单式生产并存时，为了在MPS/MRP计算后，不产生多余的计划订单。计划人员需对预测进行冲销处理。可以定义预测与销售定单冲销的各种策略，向前、向后、先向前再向后冲销、先向后再向前冲销，以及向前天数、向后天数；提供根据预测进行外购材料的准备及半成品的生产，再根据销售订单进行最终产品生产的处理。对产品预测用销售订单进行冲销处理，避免产生多余的需求。可用于企业按预测+订单的生产方式。

10.3.4计划展望期的设定

在做计划之前需要通过计划展望期的设定来设定计划的时间范围。展望期决定参与计算的销售订单和预测单的范围。

10.3.5MPS计划方案和MRP计划方案的设定

K/3系统通过计划方案的设置可支持多种计划方案，计划方案的参数不同，计算的结果也完全不一样。以下分设定方案的页签进行说明：

需求参数的设定主要是针对MPS需求来源的设定表示哪些单据会参与计算，其中计划计算范围的选择是关键，可以设是为全部计划对象、指定物料、指定销售订单、指定计划员、MPS计算结果（MRP计划方案用，MPS计划确认的结果可以做为MRP计划的来源），指定销售订单只将指定的销售订单作为需求来源进行计算，指定计划人员只对计划员负责的物料进行计算。需求来源的设定可以设【销售订单】【产品预测】【销售订单和产品预测】三种，当选择【销售订单和产品预测】来源时可设定是否考虑需求时界和计划时界。不选中考虑需求时界和计划时界时，需求取展望期内二者的和；选中时，在需求时界内取销售订单，计划时界内以时区为单位取时区内的大值；计划时界外取预测；时区与时界重叠时，将时界后移至时区末。

计算参数的设定可设净需求及计划订单量的计算公式，公式中可选择【考虑损耗率】【现有库存】【考虑产品率】【考虑安全库存】【考虑预计入库数量和已分配数量】【净需求进行批量调整】。可设定预计或用量的计算参数及替代料的处理方案。可设定是否允许交期在前或后的订单向后或是向前调整，可以调整多少天。

合并参数的设定，系统提供三种类型的合并：按物料合并，将同一物料的计划订单进行合并；按销售订单、产品预测单整单进行合并，将同一销售订单上的同一物料的所有计划订单进行合并；按销售订单 ＋ 分录合并，将同一销售订单上同一分录的同一物料的计划订单进行合并。如果企业计划员在实际工作中发现还需要将不同类型的计划订单进行合并的话，可以利用手工合并功能进行合并。

投放参数：对MPS/MRP运算后进行投放为目标单据的数据进行设置，这些参数将影响MPS/MRP计算后自动投放的结果。建议不选自动投放。

仓库参数选择哪些仓库的数量作为期初库存参加MPS/MRP计算。

其他参数主要是对MPS计算的日志信息记录进行选择，让系统在计算过程中能自动帮你记录过程信息以了解MPS/MRP运算的过程。另外，其他参数也能对是否采用锁单算法及严格跟单算法进行选择，针对面向订单生产的企业来说可以使用锁单及严格跟单算法以加强对订单的跟足踪及避免需求被其他单据占用。

K/3提供方案自定义的同时也预设了五种方案供客户选择使用：严格按订单进行生产、按订单进行计划、面向库存进行计划、预测 ＋ 订单进行计划、共用材料计划。 10.3.6主生产计划编制

主生产管理部门计划员利用计划管理系统的K/3MPS运算得到企业的MPS产品生产计划草案，解决生产什么、在什么时候生产、利用什么生产的问题。K/3计划管理系统是与销售、仓存等系统是集成的。编制主生产计划的需求依据可以由定义好的方案中选择。K/3 主计划编制提供向导功能给用户使用，用户利用向导可以方便的进行BOM的合理性检查、低阶码计算、计划方案选择等。同时主生产计划还提供了完整的日志信息供用户。 10.3.7粗能力清单生成

计划员执行粗能力清单生成作业收集MPS物料及其下级物料在相关的工作中心的标准工时信息（K/3系统中以工时来衡量能力）并进行归集。生成的能力清单可以在后续的查询程序中进行查询。 10.3.8粗能力平衡和计划维护

计划员通过K/3粗能力资源计划处理，分析关键能力的制约因素和在制情况，和对销售交货期及拖期销售订单的影响，可以对运算的结果进行维护和确认，得到一份比较可行的正式主生产计划。编制主生产计划的基本要求是：为物料需求计划提供需求信息；在计划过程中实现能力的平衡；协调产销关系。 10.3.9主计划订单维护

计划员通过计划订单维护可了解计划状况，以及进行需求来源及需求明细的查询，在计划维护中也可以进行计划合并与拆分的处理。 其他计划结果

根据定义的提前、推后原则，系统在计算后，对安排的计划产生调整建议、替代料建议和取消建议，帮助企业计划人员调整生产任务，更好地满足客户的需求，不产生多余的库存。 生产计划下达

计划员通过K/3MPS维护，下达每天的生产计划。产品装配车间计划员以生产任务单的形式接收生产任务。

物料需求计划生成

在企业主生产计划编制完成后，计划人员运行K/3MRP计算程序，展开主生产计划。生成自制、外购/外协物料的需求计划。K/3系统的MRP计划原理是根据各种需求（销售订单、生产预测、主生产计划等），以产品结构表（BOM）为依据进行分解得到毛需求数量，考虑现有库存和已发订单得到物料的净需求，再根据批量法则得到建议订单量。同时使用该物料的提前期倒推得到需求日期，综合得到物料的需求计划，即生成物料的采购建议和生产建议； 能力平衡与计划维护

计划生产部生产计划员利用K/3能力需求计划，对全部工作中心的能力需求和能力负荷进行计算和查询(反查)，以次作为调整计划和调整工作中心能力的依据。 计划订单维护

计划员通过MRP计划订单维护可了解计划状况，以及进行需求来源及需求明细的查询，在计划维护中也可以进行计划合并与拆分的处理。 生产与采购计划下达

通过K/3 MRP维护，把系统产生的计划下达成生产任务单、委外加工任务单和采购申请单供生产和采购执行。 其他计划结果

根据定义的提前、推后原则，系统在计算后，对安排的计划产生调整建议、替代料建议和取消建议，帮助企业计划人员调整生产任务，更好地满足客户的需求，不产生多余的库存。

10.4关键业务控制

计划过程看上去非常的复杂，但主要是由电脑计算来完成，故我们只需要了解以下关键业务点就可以完成计划的工作了：

一、基础资料设定

为保证计划的正确执行必须做好基础资料设定的工作，这里主要指物料及BOM资料。

二、库存准确、物流单据准确及时 这是保证计划执行时取数正确的基础。 三、方案设定

企业必须结合自身的特点设定好一种或是多种计划执行的方案，确保方案适合于本企业。下面将对计划方案参数作详细阐述： （一）计算范围:

MPS/MRP的计算范围包括四个范围：全部计划对象、指定销售订单、指定物料、指定计划员（计划员），MRP计划方案还包括主生产计划。 背景：

K/3系统10.2以前的版本，是将所有未禁用的物料进行计算，完全的全重排模式，得到的计划结果是全部物料的计划。这样的话，对于每几天根据新接的销售订单进行计划计算的企业，性能问题就变得非常突出。在V10.3以后，希望物料计划可能会改变的部分物料进行计算的计划员来讲，可以节约大部分时间，也不至于影响到其它部门的工作。 业务说明与应用：

1、 全部计划对象：是只对所有物料的全重排，该种方式下，考虑了所有的需求、库

存、预计量，以及所有的物料的相关性等问题，因此，要得到最完整和准确的计

划，就需要以全部计划对象为需求来源进行计算。在以其它方式进行计算一段时间之后，需要以此种方式运行一次。

2、 指定销售订单：对于根据接单进行计划排产的企业，一旦接到销售订单，则需要评

估该销售订单是否可以按时完成，如果能够按时完成，怎样才能在不影响相关产品以及物料已有的需求、计划的情况下，产生合理可行的计划。在指定销售订单进行计算前，前面已经计划好的销售订单的计划需要锁定，在系统中提供了锁单功能，可以通过给销售订单进行锁单，系统将自动给对应的计划给予此标志。需要注意的是，选单只是将所选的单据的独立需求考虑进来，已经计划的需求，只有设了锁单标志，系统会自动纳入独立需求计算。对于已经计算，但没有设置锁单标志的，已经审核但是没有选入的，系统都不会考虑这些独立需求，需要注意与全重排的区别。

3、 指定物料：允许对指的定物料进行计算，对于产品而言，由于选单可能会漏选符合

条件的销售订单，如果选该产品进行计算，则能够得到所有的独立需求，并展开得到准确的子项计划。而对于需要关注的半成品、原材料而言，可以针对这些物料进行计划，能够自动考虑所有相关的库存、预计入、已分配信息，得到对应物料的计划。对应半成品、原材料而言还可以选择是本级计算、向上展开，因为向上展开，可以得到那些父项已经存在销售订单，但还没有被计划的那些需求；对应产品而言可以选择本级计算、向下展开，如果子项存在独立需求，系统会自动纳入计算。 4、 指定计划员：对应大部分企业，物料计划是分计划员维护的。在川南机械厂由计划

员来维护生产计划。部分企业是按照产品类别分计划员维护，多数企业按照产品、半成品、原材料分类分别由不同计划员维护计划。需要计划员之间相互协调，才能得到相对准确的计划。 （二）需求来源

需求来源包括：销售订单、预测单、销售订单和预测单+是否考虑需求时界和计划时界，需求考虑未审核的销售订单，MPS计划方案还包括销售订单和预测单冲销结果。 背景：

根据销售订单（合同生产任务）进行计划安排，每一个计划周期（产品的提前期），都需要根据接到的销售订单进行计划计算。

研制试制任务可以直接作预测单来作为计划需求来源。

企业也可以根据目标库存安排计划（标准件生产），通过预测某个预测时间点的目标预测量，进行计划计算。

在川南机械厂就需要根据销售订单（合同生产任务）+预测单来安排计划。

有些企业作预测时，先做总体预测，并不考虑实际接单情况；在正式计划时就要考虑需求时界和计划时界，系统自动将计划展望期划分为三个时段，计算开始日期到需求时界仅考虑销售订单的独立需求；需求时界到计划时界，判断每个时区内的预测独立需求和销售独立需求的大小，取大值作为独立需求；计划时界到展望期截止，仅取预测为独立需求。

上述时界概念，是针对展望期内的按时界的冲销，允许自行定义冲销策略和冲销时间范围。以销售订单需求日期为冲销起始点，数量为被冲销量，根据冲销时间范围，逐日查找预测量，进行预测量的扣减。 业务说明与应用：

1、 销售订单：所有未业务关闭的销售订单，都将参与独立需求计算； 2、 产品预测：所有审核的预测单，预测开始日期在展望期之内的预测量；

3、 销售订单和产品预测：所有未业务关闭的销售订单，加上审核的预测单，预测开始

日期在展望期以内的预测量。如果考虑需求时界和计划时界，按照背景描述的方式取值；

4、 销售订单和产品预测冲销的结果：MPS方案才有，因为仅支持MPS策略的物料的

冲销。

5、 需求考虑未审核的销售订单：凡是前面考虑到销售订单的，都可以再选择该选项，

以决定未审核的销售订单是否参与计算。 （三）计算参数

计算参数包括：计算公式自定义，预计量范围，预计量调整参数。 背景：

不同的企业，其计划方式不同，计划公式就允许自定义，预计量时间范围，是否考虑替代关系，考虑预计量调整等问题。 业务说明与应用： 1、 考虑损耗率：

如果BOM中定义有核定的损耗率，则计划计算时是否考虑损耗率，允许客户指定。而且计算公式，与定义BOM的是损耗率的定义习惯一致。有些企业按照*（1+损耗率）定义的，有些按照/（1-损耗率）的方式定义，该处根据计划系统参数‘损耗率计算公式’规则而改变。 2、 考虑成品率：

如果在BOM中定义有成品率，则该物料在得到净需求的时候，需要再除以成品率。 3、 考虑现有库存：

对于按单生产的企业，批量特点是批对批的小批量生产，小批量多品种的生产方式，这是针对产品而言，但大部分半成品、原材料还是通用的，就要大量的生产，做预测，按库存生产。计划时，先做代表性产品的预测，根据该预测得到一个较长时间的，通用件的计划，但是产品计划并不需要投放为任务，它们只是起到传递需求的作用，并不是正式需求。再根据得到的销售订单计算得到产品的生产计划，计划时需要考虑库存。 4、 考虑安全库存：

安全库存是否产生需求。如果有物料定义了安全库存，但根本与本次需求没有关系，不希望产生它的计划，则可以不用选该参数。同时参与计算的物料，安全库存也不作为需求因素。

5、 考虑预计入库数量和已分配数量：

多数情况下，要得到准确的计划，需要考虑该参数。但是在系统应用初期，由于预计量业务可能不很准确，该参数暂不考虑，等到三大订单业务相对完整和准确时，可以考虑该参数。

6、 净需求进行批量调整：

物料订货策略为批对批法则时，建议订单量＝最小批量＋Ceiling〔（净需求量－最小批量）/批量增量〕*批量增量

物料订货策略为固定批量时，建议订单量＝Ceiling〔（净需求量－固定批量）/固定增量〕*固定增量

物料订货策略为期间订货时，建议订单量＝最小批量＋Ceiling〔（期间内需求量之和－最小批量）/批量增量〕*批量增量，从计划展望期开始划分期间。

物料订货策略为再订货点时，其需求仅与现有库存和日消耗量相关。订货时间＝（现

有库存－再订货点）/日消耗量，到货日期＝订货时间＋固定提前期 7、 预计量计算有效期：

距系统当前日期之前（）个月：拖期的销售订单，在途、在制是否仍然有效，以及距离计算开始日期多长日期范围，由该参数决定； 8、 考虑确认的物料替代清单作为预计量：

销售订单上产品的某个子项物料，如果库存不足，需要用指定的替代料来替代，而不能用其它替代料来满足，需要勾选该参数；相当于改变了替代关系中的替代优先级；如果替代料的库存也不足，则将生成替代料的计划。 9、 考虑替代关系：

如果某物料存在多个替代物料，而一旦该物料库存不足，再逐一判断替代料的库存是否足够，如果替代料库存也不足，则产生被替代料的计划； 10、 预计入库交期允许提前天数（ ）天：

如果一些物料的计划是根据预测得到的，而该预测并不能反映真实的需求日期，当接到具体的销售订单时，该单对产品、半成品、零部件的需求实际已经存在在途、在制，但时间上会有差异；那么以订单的需求为起点，向后查找指定范围内的在制、在途来进行满足，系统将给出这些在制、在途应该提前的建议。 11、 预计入库允许部分调整：

在考虑前面参数的同时，考虑该参数，表示在制的预计量业务会给出拆分的建议，而没有必要整单调整；

12、 预计入库交期允许推后天数（ ）天：

如果已经存在的预计量要比实际的需求日期早，则客户选用该参数，表示，越晚生产越好，以免占用库存资金。 （四）合并参数

计算参数包括：按照销售订单合并，整单合并、分录合并；按照预测单合并，整单合并，分录合并；MRP需求合并类物料允许对不同需求来源的单据合并。 背景：

采用严格跟单算法之后，所有物料（不论是否MRP合并类物料）都将按照需求产生计划订单。如果一个销售订单上有半成品、外购件产生多张计划订单，希望合并为一个计划订单。如果要跟踪到分录行，则物料不同层的相同子项的计划订单，希望合并为一个计划订单。预测单同理。但是MRP需求合并的物料，即使来自不同销售订单、预测单的需求，如果开工日期在同一天，则系统也会合并。 业务说明与应用：

按照销售订单合并，整单合并

如果某个物料的几个计划订单，是同一张销售订单产生的计划订单，选中该参数后，系统会合并为一个计划订单，并且取合并前计划订单的最早的开工、完工日期。 按照销售订单合并，分录合并

如果某个物料的几个计划订单，是同一张销售订单的同一条分录产生的计划订单，选中该参数后，系统会合并为一个计划订单，并且取合并前计划订单的最早的开工、完工日期。

按照预测单合并，整单合并

如果某个物料的几个计划订单，是同一张预测单产生的计划订单，选中该参数后，系统会合并为一个计划订单，并且取合并前计划订单的最早的开工、完工日期。

按照预测单合并，分录合并

如果某个物料的几个计划订单，是同一张预测单的同一条分录产生的计划订单，选中该参数后，系统会合并为一个计划订单，并且取合并前计划订单的最早的开工、完工日期。

MRP需求合并类物料允许对不同需求来源的单据合并

只有对MRP需求合并类物料有效，如果某物料的计划开工日期在同一天的计划订单有多张，则这些计划订单将合并为一张计划订单，完工日期取合并前较早的完工日期。 （五）投放参数

计算参数包括一些关键信息字段的默认取值，采购申请单的生成原则。 背景：

计划计算的结果是计划订单，计划订单在根据实际情况调整后，即可投放为指导车间生产的任务单，指导采购的采购申请单。但是对于物料属性定义不完整的关键信息，或者需要本次统一取值的信息，则由这些参数决定。 业务说明与应用：

1、 运算完成直接投放目标单据

如果无需计划层面的调整，而且计划相对稳定，可以使用该参数，系统将自动审核本次生成的计划订单，并且自动投放为目标单据。 2、 采购申请单的最大分录数

由于多个计划订单可能会投放为同一张采购申请单，那么一张采购申请单最多允许支持几张计划订单，由该参数决定。

3、 单据生成有效时间范围：距系统当前日期之后（ ）天

计划订单的开工日期在距离系统当前日期多长时间范围内的，才进行投放。 4、 采购申请人默认值

如果物料没有定义默认的采购负责人，该参数指定的采购申请人将作为本次计划的采购申请人。

5、 统一按方案指定采购负责人

与物料定义的默认采购负责人没有关系，就是本次计算方案指定的采购申请人默认值。

6、 采购部门默认值

采购申请单上的使用部门取值由该参数决定。 7、 自制件默认生产类型

自制件如果没有定义默认生产类型，则按照该参数的生产类型投放业务单据。 8、 自制件默认生产部门

自制件如果没有定义默认生产部门，则按照该参数的生产部门投放业务单据。 9、 委外加工件默认生产类型

委外加工件如果没有定义默认生产类型，则按照该参数的生产类型投放业务单据。 10、 分类原则，按物料来源分类，按物料的采购负责人分类

采购申请单生成时，所有采购类计划订单根据物料的供应商分类，或者根据物料的采购负责人分类。

11、 排序原则，按物料代码+日期排序，按供应商+物料代码排序，按日期+物料代码

排序

采购申请单生成时，所有采购类计划订单根据物料代码+日期排序，或者根据供应商+物料代码排序，或者根据日期+物料代码排序。

（六）仓库参数

计划计算方案如果考虑库存因素，则是否所有的可用库存都参与计算呢？计算将根据该处指定的仓库进行库存可用量计算。 （七）其它参数

包括一些日志类参数和高级算法方面的参数。 背景：

如果计算要求生成计算日志，则日志内容包含哪些信息，由选中的参数决定。如果预计量不能被挪用，则需要锁单。而如果新接的单的需求不能用其它库存、预计量满足，则需要严格跟单。 业务说明与应用：

1、 记录数据有效性检查描述

如果计算进行了BOM的嵌套检查和完整性检查，则嵌套信息和不完整信息是否需要记录。

2、 记录计算方案参数描述

是否要将本次计算时计划方案指定的参数写入日志。 3、 记录需求单据信息

是否记录本次独立需求单据信息，包括单据类型，单据量，单据编号。 4、 记录预计量单据信息

是否记录参与计算的预计量信息，包括单据类型，单据量，单据编号。 5、 记录期初负库存信息

如果物料的即时库存为负，则给出哪些物料的期初库存为负。 6、 记录计划订单信息

是否记录产生了哪些计划订单，给出计划订单量，计划订单编号信息。 7、 记录目标单据信息

计划订单投放后，是否记录生成多少张目标单据，什么类型的？ 8、 自动关闭拖期的预测单

如果存在拖期的预测单（预测开始日期早于系统日期），在是否由系统自动关闭。 9、 启用锁单冲销算法

如果跟单的预计量不能用于满足其它需求单据的需求，则需要设置锁单，并且选中该参数，系统会自动根据锁单的预计量去冲销锁单的需求。 10、 启用严格跟单算法

如果某需求不能考虑其它的库存和预计量，则需要选中该参数。 四、预测与销售订单冲销处理方案

在川南机械厂，主要接单业务是处理销售部门接到的订单，针对标准件，为了生产和采购提前计划安排，缓解交货期，计划部门每年都会确定下一年全年需求预测计划，同时针对预测会按季度进行需求滚动。结合最低库存量管理，使每种标准件保持一定的合理库存。

对于预测与销售订单的冲销，其中的一种手工做法是（举例）：

生产计划部在收到销售部的销售订单和需求预测计划后，如销售订单有预测的会按预测单的数据，手工生成销售订单，同时根据销售订单生成生产任务单单，根据生产任务单先生成9周计划，后依据9周计划和预测进行物料需求计算，生成采购计划，采购计划进行时间和数量的修整后，下达给采购部，进行采购，同时生产计划部根据采购部的到货情况，形成每周生产计划，按订单下达生产任务指令单。每月会有新的三个月预测，会

根据新的三个月预测内前两个月的预测修改原预测的后二个月的预测，重新进行MRP运算。

日常市场部根据订单交货期，参照采购九周计划和周计划每周三做出货计划，包括从本周三至下周五的出货计划给生产部和仓库，生产部和仓库进行装箱后，确定付款情况后发货。

同时销售部三个月与客户重新确认一次需求预测计划，同时会按一定时间（如三周或一个月）进行需求滚动，计划部根据三周预测与生产部确定产能后，经过调整，生成采购计划，进行采购。三个月的预测和三周预测都是滚动，滚动方法与上相同。接到销售订单需把预测转为销售订单。

同时计划部会根据客户的需求日期，考虑产能后，与客户协商确定发货计划（即生产计划），按发货计划安排生产，同时根据发货计划发货。 另外一种做法是利用MPS系统提供的预测冲销功能：

当企业库存生产与按订单生产方式并存时，为了在MPS/MRP计算后，不产生多余的计划订单。生产计划员需对产品预测进行冲销处理。可以定义产品预测与销售订单冲销的各种策略，向前、向后、先向前再向后冲销、先向后再向前冲销，以及向前冲销天数、向后冲销天数；提供根据产品预测进行长采购周期的采购材料的准备及长生产周期的半成品的生产，再根据销售订单进行最终产品生产的处理。对产品预测用销售订单进行冲销处理后，可避免产生多余的需求。可用于企业按预测+订单的生产方式。 五、物料采购、委外和自制属性互相转换的处理对策

在生产经营中，由于企业经营策略、生产能力、质量控制、生产成本等原因，企业可能将原为自制生产的产品转为委外加工（提供材料给委外厂商）或者采购（不提供材料，半成品或成品全部由供应商生产），也可能将原为采购或者委外的产成品转为自制生产。 在K/3系统中，通过物料属性来控制产品自制、委外或者采购。物料属性是一个重要的参数，很多业务流程都依赖于它。物料属性包括这些选项：外购、自制、委外加工、虚拟件、特征件、配置类、规划类、组装件。其中，外购、自制、委外加工是其中三个最常用的属性。MPS/MRP根据这些属性决定该产品是是外购、自制还是委外。并且，该物料参数还影响到是否能够建立BOM。如果是委外属性，那么该物料是不允许建立BOM的。这些属性还影响到成本核算系统的处理。只有自制属性的物料才能进行成本核算。 对应于这几种业务，在K/3系统中，物料的三个属性采购、自制和委外需要临时或永久转换，如原来是自制属性的，因某种原因需要转为对外采购。在这种情况下，K/3有些属性是不能直接互相转换的。但是，K/3提供了若干对策来处理这一问题。本文将对此进行详细介绍。

自制和委外的相互转换

在企业的实际业务中，自制生产和委外生产这两种模式有时甚至经常需要转换，自制转委外或者委外转自制。

自制和委外的相互转换比较容易处理，一般有两种情况： 1、生产任务管理

如果已经下达生产任务单，需要将生产任务单转换为委外任务单的，将生产任务单结案，重新手工新增一张委外任务单即可。 2、生产计划管理

当MPS/MRP运算完成、生成计划订单后，通过直接修改计划订单的单据类型来处理此问题。计划订单的单据类型有五类：①采购申请类、②生产任务类、③委外加工类、④重

复生产类、⑤受托加工类。其中，自制对应②④⑤（一般情况下为生产任务类），委外对应③。根据情况可以在这几种单据类型之间转换。 自制、委外转为采购

在企业的实际业务中，可能存在自制、委外转为采购的问题，不提供材料，成品、半成品全部由供应商生产，即成品、半成品的采购。 对于这种情况，K/3系统按照以下方法进行处理： 修改物料参数

将物料资料之“计划资料”中，参数“MRP计算是否产生采购申请”选中。如果此参数选中，将在以下业务范围进行处理。 MPS/MRP计划

在MPS/MRP计算时就会将此物料当作采购件处理，不会按BOM展开，计划订单上的单据类型为“采购申请类”。 物料管理

在物料属性的“物流资料”上录入采购负责人、采购价格等资料。 采购价格管理。

由于采购价格管理与物料属性无关，故对于自制件依然可以录入采购价格和录入采购生成单。

注意：按上述方法处理的物料，其上级物料的生产任务单还是可以下推生成生产任务单的。

采购转为自制、委外

在一些特定的情况下，如降低成本、质量控制等原因，企业可能将成品、半成品的采购转为自制或者委外。

在K/3系统中，物料原来为采购属性的，可以直接将物料的采购属性修改为自制或委外属性。

六、预计量调整的解决方案

以下就K/3系统在实际应用中，指导计划员何时，以及如何更好地利用预计量调整参数来完成计划、生产任务、采购订单的变更，以便更有效的完成客户需求，达成按时、按量完成交货的目的。 应用场景描述：

场景1：产品没有客户化需求，即相同的产品提供给哪个客户，都能够被接受。此时，生产模式就是按照预测进行生产，根据以往的出货经验，进行相对合理的预测，再根据此预测进行MPS/MRP计算，得到相应的原材料采购计划，半成品、产品的生产计划。当前的计划执行是为了预防随机性的需求的发生，而提前采购和生产的，以达到生产的稳定性。大部分客户需求可以直接由产品库存来满足，但是一旦存在超出预测的客户需求（超出预测范围的客户需求），则需要调整相应的出货计划，此时就需要重新执行MPS/MRP，同时需要考虑预计量调整算法。

场景2：同一产品，但是存在客户化需求。如果产品是客户选配的，可以定义为配置类物料，销售订单上清楚描述客户BOM；如果仅是有特殊加工说明或其它要求，也需要在订单上反映，属于按单生产模式。此生产模式下，为确保生产的稳定性、极大的灵活性和可配置性，零部件、半成品一般都会模块化、标准化。这种情况下，可对具有代表性的产品进行预测，再根据该预测进行MPS/MRP计算，产品本身的计划并不需要执行，主要为了传递需求并得到半成品生产计划和原材料采购计划。一旦累计客户需求，到需要执行MPS/MRP时，此时需要考虑预计量调整算法，以累积的销售订单为独立需求来源，以

得到近期内采购、生产计划的调整来满足其半成品、采购件的需求，并由此得到产品的生产计划。 处理逻辑： 用图说明如下

预计量向前调整逻辑图

当计划方案考虑了‘预计入库交期允许提前天数（10）天’，则在进行计划计算时，如果某期存在净需求，则从下一个工作日向后逐日查找是否存在预计量（10天范围内），如果该预计量仍不足以满足此净需求，则继续向后查找。如果计算的为自制件、委外件，其子项的已分配也是根据调整后的日期进行计算的。

当计划方案考虑了‘预计入库允许部分调整’参数，则在计算时，如果向前调整的预计量大于净需求，系统会给出拆单的建议信息，将需要的预计量部分提前到该期，剩余部分仍作为可调部分，以满足其它需要的净需求。

预计量向后调整逻辑图 当计划方案考虑了‘预计入库交期允许推后天数（10）天’，则在进行计划计算时，如果某期存在预计入，而且剩余库存大于该期的每一个预计入，则表示有业务没有必要这么早完成，应该向后调整，会从下一个工作日向后逐日调整（10天范围内），直到某期存在需求为止。

如前所述，向前调整和向后调整的算法逻辑是不相同的，由于逻辑不同，向前调整算法才支持部分调整的算法，因此系统对参数进行了控制，选中‘预计入库交期允许提前天数（10）天’以后，才能选择‘预计入库允许部分调整’。所有的建议调整信息和执行建议在‘交货调整建议表’中给出。 方案模拟，应用举例：

以下用实例说明，其中有两类产品，其一为品牌电脑，属于通用性产品，典型的按库存生产类物料；其二为组装电脑，属于可配置产品，需要客户化的产品，典型的按单装配生产的物料。通过下面的举例，看一下各自的计划模式。 场景1（生产品牌电脑）：

假设企业存在长期预测，每个月的月初会进行三个月的纯预测（不考虑订单的预测），以满足各预测期内的市场供应，预测信息如下： 编号

制单日期

状态 物料长编码 物料名称 单位 数量 预测开始日期 预测截止日期

品牌电脑 个 2000 2005-11-10 品牌电脑 个 3000 2005-12-06 品牌电脑 个 2000 2006-01-06

2005-11-30 2005-12-30 2006-01-30

03.01 03.01

PPOID4 2005-11-07 审核 03.01

在经过各部门评审确认后，计划员执行MPS/MRP得到三个月的计划，包括产品、半成品、原材料的计划，并投放该月的计划，开始执行。

随着预测产生的计划的完成和入库，零星的客户需求直接由产品库存满足即可。但在11月20日时，可能突然接到一个客户订单，要求12月20日提交4000个产品。为了应对这样的需求，需要重新调整计划，针对该单的需求执行MPS/MRP，并考虑预计量调整参数，调整原本为2006年1月而采购、生产的零部件计划提前执行。 场景2（生产组装电脑）：

假设企业存在长期预测，每个月的月初会进行三个月的纯预测（不考虑订单的预测），以满足各预测期内的市场供应，预测信息如下： 编号

制单日期

状态 物料长编码 物料名称 单位 数量 预测开始日期 预测截止日期

组装电脑 个 2000 2005-11-10 组装电脑 个 3000 2005-12-06 组装电脑 个 2000 2006-01-06

2005-11-30 2005-12-30 2006-01-30

03.02 03.02

PPOID5 2005-11-07 审核 03.02

在经过各部门评审确认后，计划员执行MPS/MRP得到三个月的计划，包括半成品、原材料的计划，并投放该月的计划，开始执行，此时并未得到产品的计划，需要根据客户订单的实际需求得到。

客户的需求随时都可能发生，需要根据产品的装配周期，定期执行MPS/MRP，此时需要考虑预计量调整参数，以产生产品计划，特征件子项计划，可选件计划，根据实际的需求调整已有的通用件的计划。 七、物料替代的解决方案

（一）背景

在企业实际的采购与生产业务中，基于下述原因或目的：分散风险，避免本企业的生产因外部供应的意外中断而被迫停产；促进外部竞争，迫使供应商提高品质、降低成本、改善交货与服务；经常采取一个物料由多个供应商竞争供货的措施。还可能存在下列情形：不同目标客户对品质的要求不同；为了降低成本而采用新的材质、规格型号的物料；工程更改等。

为了区分物料的材质、规格、品质、价格的差异一般将不同来源的物料编为不同的物料代码，但又希望简化管理，不因此建立新的产品BOM，因此在采购与生产中产生物料替代的业务处理。

（二）物料替代解决方案 物料替代的实现方式

物料替代是指某项物料在特定的条件下被另一项物料替代使用。 方式一,考虑“物料替代”:

根据MPS／MRP计算，系统会首先会考虑被替代物料的库存量及预计入库量、之后再考虑替代物料的库存量及预计入库量，当A、B物料的库存量及预计入库量不足时，系统会产生A物料的需求及物料替代清单，替代清单上替代物料的替代数量=替代物料库存量+

预计入库量（注：预计入库量是指在需求日期之前，包含需求日期的预计入库量），如图所示:

注：A为被替代物料，B为替代物料 : 方式二,考虑“确认的物料替代清单作为预计量”用户自己建立物料替代清单，一经审核，即表示肯定要对此替代关系发生替代，计算中最后 不足时产生A的需求 将不论替代料库存数是否足够都将产生需求，同时，在投料单进行自动替代时，B物料A的需的投料数量优先考虑替代清单，不足时，才考虑投放A物料。（注：此方法是强制替代，求 其次 考虑B的库存量及预计入库存量 即无论A物料是否有库存都由B替代。手工录入替代清单时，须录入销售订单号，且被替代物料及其上级物料不能设置为“需求合并”，同时，须保证A物料的替代清单上的需求量大于等于[物料A毛需求量-库存数量-预计入库量],否则，则系统会同时产生A、B

首先 考虑A的库存量及预计入库存量 的计划订单，A的计划需求量=[物料A毛需求量-库存数量-预计入库量]- 物料A的替代清单上的需求量，B的计划需求量=物料B替代清单上的需求量-库存数量-预计入库量）。 物料替代流程 K/3系统提供了完全自动替代的功能，主要应用有一下几个步骤。 （1）建立物料替代关系 路径：生产管理->生产数据管理->基础资料->物料替代 首先在“物料替代”建立物料替代关系并审核。 建立物料替代关系主要有以下几个注意事项：

(1)、替代物料不能定义为规划类、配置类或特征类物料，不能定义自身替代；物料替代不支持虚拟件的替代。

(2)、如果适用产品BOM代码为空，表示该替代关系适用于任何产品

(3)、替代关系是单向的。如果原始物料与替代物料可以相互替代，请手工建立反向 的替代关系。

(4)、一个物料也可以同时被几个物料替代，针对不同物料对同一BOM的替代,要求指定优先级。因此替代的优先级的设置尤为重要，替代优先级是必录项目，通过录入数字表示，比如录入1、2、3，那么优先级为“1”的物料优先级最高，“2”次之，“3”最低。

(5)、如果被替代物料的属性“MRP计算是否合并需求”为“是”，则在定义物料替代关系时“适用BOM代码”处一定要为空，不能填入BOM代码，否则不能进行物料自动替代。这一点也是替代不能正常运行的重要原因。因为这种情况下,需求是多个来源合并产生的，不同的来源可能是不同的 BOM引起的，系统无法判断是否应该替代，因此就不替代；

(6)、如果该被替代物料属性“MRP计算是否合并需求”为否，则如果选择“适用BOM代码”，则系统将对指定的BOM中对应的物料进行替代，如果不选择“适用BOM代码”，则会进行物料替代。举例：假设有某被替代物料为“物料b”，在选择需求合并时，系统会将所有物料b的需求，按照需求日期进行合并，即多个BOM对应一个物料b，这种情况下如果需要定义物料c替代物料b，则在定义替代关系时“适用BOM代码”字段就不应该选择具体的BOM代码，而应该保持空白状态，因为b可能对应着多个BOM而不是一个BOM。如果客户确实存在需要选择所有包含物料b的BOM中的几个进行物料替代，则也应该定义物料属性“MRP计算是否合并需求”为否，而要在替代关系定义中定义多行明细，每行明细对应选择一个BOM代码。这样就可实现针对部分产品进行物料替代的功能。 (7)、物料替代的“生效日期”和“失效日期”控制：

新增替代关系时，如果录入了“生效日期”和“失效日期”，保存时就要求判断“生效日期”是否大于等于系统当前日期，如果小于系统当前日期就提示“生效日期不能小于系统当前日期 确认”；同时要判断“失效日期”大于等于“生效日期”，如果小于，就提示“失效日期不能小于生效日期 确认”；如果只是录了“生效日期”，没有录入失效日期，表示往后没有限制；如果只是录了“失效日期”，没有录入生效日期，表示往前没有限制，可以到计算开始日期。 （2）物料替代嵌套检查：

物料替代的嵌套检查是为了保证在MRP计算的过程中物料的替代关系可以被正确使用。该过程用于检查物料替代中，审核的替代关系是否存在相互嵌套的情况，如A替代B，B替代A。如果存在这种替代关系，那么替代算法将不能进行。如果选中物料替代的嵌套检查范围中的“考虑和BOM关联的检查”，则系统除了检查自身替代之外，还检查BOM子项，父项替代关系的检查。 （3）设置MPS/MRP计划方案的参数

进入MPS/MRP计划方案维护界面，编辑或修改运算方案，在计算参数页的计算公式选择参数“考虑预计入库数量和已分配数量”；在计划方案的计算参数页中的预计可用量计算的参数选上“考虑确认的物料替代清单作为预计量”和“考虑物料替代”。之所以需要进行这样设置，主要考虑替代本身就意味着被替代物料的预计入和替代物料的已分配，如果不考虑预计入库和已分配量则自然就不考虑物料替代了。目前系统中物料替代和考虑确认的物料替清单两个参数捆绑在一起，即只有考虑物料替代，才可考虑确认的物料替代清单。

路径：生产管理->主生产计划系统设置->MPS计划方案维护 生产管理->物料需求计划->系统设置->MRP计划方案维护 （4）自动生成替代清单

当上述步骤设置好以后并且物料替代嵌套检查没有发现有替代物料的嵌套或嵌套已修改正确，就可以进行MPS/MRP计算，在MPS/MRP对需求进行计算时会考虑到物料替代清单和物料的替代关系，同时会考虑替代关系中的优先级别，在MPS/MRP计算结束后，产生计划订单的同时会自动产生单据来源为“MRP产生”的物料替代清单。

路径：生产管理->主生产计划/物料需求计划->物料替代清单->查询 （5）物料替代清单的维护

物料替代清单的建立主要有以下两种途径：手工录入物料替代清单和通过MPS／MRP计算产生物料替代清单。只有计划状态的物料替代清单才可以修改和删除，物料替代清单一旦删除即不能撤消删除，只能重新建立。只有审核状态的物料替代清单才可以关闭，当物料替代清单中所有分录的投料替代量大于等于实际替代量时，单据自动变为业务关闭状态；当业务关闭的物料替代清单中所有分录中出现投料替代量小于实际替代量时，单据自动变为审核状态。手工关闭的物料替代清单才可以反关闭。

路径：生产管理->主生产计划/物料需求计划->物料替代清单->修改 （6）生产投料单的自动替代

必须是系统经过MRP计算的结果投放自动生成的生产任务单才可以实现生产投料的自动替代。 步骤如下：

(1).在系统设置中的生产任务管理选项中选择“生产任务单确认时启用自动替代”选项。 (2).在“物料替代清单查询”中审核相关的物料替代清单。

(3).将计划状态的生产任务单确认，自动生成的生产投料单中就会实现物料自动替代。供领料部门领料。 （7）物料替代相关事项 替代关系：

特点：优先级数字越低，替代的替代级别越高。 指定BOM替代，全局替代。 替代清单：

特点：MRP/MPS计算后，将自动审核产生的替代清单。 审核未关闭的替代清单下次计算时预计量会考虑。 手工录入的替代清单： 特点：必须指定销售订单

场景：当被替代料A缺料时，不管替代料B够不够，缺料部分都用B->A。

原理： 替代清单录入较大的需求量，MPS/MRP计算时，根据指定的销售订单进行替代，计算出实际的替代数量。 投料自动替代:

需要在生产任务系统参数中设置任务单确认时自动替代。 删除替代关系：

连续删除某一原始物料的所有替代物料，即可删除替代关系。 1.1.6 如何实现物料自动替代

(1).替代关系为审核状态（生产管理---生产数据管理---基础资料---物料替代） (2).发生替代时间须在替代关系生效期范围内 (3).必须属于适用BOM范围内

(4).不能存在循环替代关系（如果存在A替代B，就不能存B替代A，无论审核与否） (5).被替代物料的物料基础属性的“MRP计算是否合并需求”不能设置为合并，订货策略不能为“期间订货法”，而产品及替代物料则无此要求（但如果考虑确认的物料替代清单作为预计时，被替代物料及上级物料不能设置合并及订货策略不能为“期间订货法”），因为只有生成的物料替代清单中带有“上级单据号”（来源为“计划订单单据编号”）才能实现自动替代，同时物料替代清单必须审核 (6).计划方案设置：

考虑预计入库量和已分配量及现有库存（只有考虑预计入库量和已分配量时，考虑物料替代及考虑确认替代清单作为预计入库量才可选择） 考虑物料替代或考虑确认的替代清单作为预计量 物料汇总方式只能设置为“物料+时间” (7).生产任务单须由MRP投放生成

(8).系统参数：在生产任务选项设置“生产任务下达（确认）时启用自动替代”

10.5关键信息处理

系统提供如下信息供计划人员了解计划结果及产能状况：

MPS/MRP查询：MPS/MRP计划查询功能主要实现在物料需求计划后，查看具体物料的期初库存、毛需求、已分配量、预计入库、锁单冲销量、净需求、计划订单及剩余库存的变化，帮助企业计划人员了解生产计划的产生来源，确定生产计划的准确性。提供“需求反查”、“按销售订单查询计划订单”、“按物料查询计划订单”三种查询方式。

预测准确率分析表：用来判断一段时间范围内某产品的预测与销售情况的对比，看预测是否准确，偏离度有多大等情况。

生产计划明细表：是指MPS根据销售或预测计算完毕后，计算结果会要求企业应该在将来什么时间，生产什么，生产多少的一个汇总表。生产管理人员可以一目了然指导和制定近期的生产计划。

采购计划明细表：是指MPS根据销售或预测计算完毕后，计算结果会要求企业应该在将来什么时间，采购什么，采购多少的一个汇总表。采购管理人员可以一目了然指导和制定近期的采购计划。

委外加工计划明细表：是指MPS根据销售或预测计算完毕后，计算结果会要求企业针对委外加工类物料应该在将来什么时间，生产什么，生产多少的一个汇总表。生产管理人员可以一目了然指导和制定近期的委外加工生产计划。

物料替代建议表：是指MPS根据销售或预测计算完毕后，如果计划员在计算时考虑替代关系，则此表会将本次需要发生替代的情况显示在此。

交货日期调整建议信息表：如果计划员计算时考虑预计量调整参数，则结果会将应该调整的预计量业务单据显示出来，并允许用户根据建议信息进行相应的调整。

交货取消建议信息表：计算中会将没有必要生产或采购的在途业务单据产生建议信息，允许用户根据这些建议信息进行相应的调整。

物料供需汇总表：物料供需汇总表是在计划计算完成后，提供给客户查看某物料的具体的需求和在途、在计划的信息，还可以查看为了该物料的生产，及下级物料的在途和计划生产、计划采购等信息。

例外信息查询表：用于记录在MPS后例外信息的记录表。

物料配套查询表：是指定一个或一组物料，根据BOM结构和各自要求的汇总数量得到它们所需要用到的所有物料的数量，并根据库存量、安全库存计算建议计划量。

粗能力查询：实现对粗能力计算结果的查询，即在指定的时区内，指定的关键工作中心上的负荷和能力及其之间的差值，从而为主生产计划的安排提供参考信息。

细能力查询：实现对细能力计算结果的查询，即在指定的时区内，指定的生产任务单、计划订单在相关的工作中心上的负荷和对应工作中心的能力及其之间的差值，为生产计划的安排提供参考信息。

10.6应用效益

通过K/3提供的MPS/MRP工具，可以完成以前手工作业几乎无法完成的工作，在三大订单管理的基础上从源头控制物料的需求，保证物料的齐套，使企业的供需保持平稳衡。解决企业计划困难，计划不准确，不合理的问题。

通过K/3提供的MPS/MRP工具，下达企业内部的统一计划，业务部门严格执行计划，就能保证企业的高效运作。

通过K/3的MPS/MRP工具，在应用标准的理论控制整体库存的基础上，还利用替代料处理、预计量调整处理的工具，在计划层面减少需求的产生。从企业整体控制多余的库存。

通过K/3的MPS/MRP工具后，计划下达的工作就变为轻松的计算机键盘操作。 采用严格跟单的方式进行计划展算和下发，可以让订单式生产的企业能够更容易做订单的跟踪，并达到快速反映，随需应变的效果。

在物料需求计划的运算结果上，辅助能力计划，全面了解企业各生产环节的能力负荷状况，为调整生产计划提供详细依据。

在得到生产计划的同时，通过产能计划，及时反馈能力负荷情况，为进一步调整生产建议，合理调度设备人力提供参考数据。

11生产任务作业循环

11.1关键需求分析

计划执行与监控

首先各车间计划主管利用K/3生产任务管理模块的模拟发料功能完成本车间负责的所有生产任务单的齐套检查，由系统完成自制件和外购件的检查。

在完成齐套处理以后将本车间的处于计划状态的生产任务单过滤出来（K/3提供这样的功能）做下达（可以单张也可以连选成批下达）处理。这时这些生产任务单状态将从计划变为下达状态。

对工序跟踪的生产任务单的派工、完工汇报、工序跟踪等等处理见下一章节——车间作业循环。

在企业生产任务管理中，关键的业务需求主要有：

一、针对主生产计划和物料需求计划生成的建议生产量，提供分批计划功能，或手工或根据销售订单建立生产任务单，使生产计划作业更具弹性；

二、提供各种角度的汇报和跟催信息，有效掌握生产进度；

三、可处理各种来源的生产任务，包括由MPS/MRP计划订单发放；由销售订单直接生成；手工录入；由上级生产任务生成等；

四、可为每一个生产任务灵活定制生产投料计划； 五、可进行模拟发料，查看备料情况；

六、可根据不同企业的行业特点选择为企业量身定制的生产发料处理； 七、完整的生产报废处理； 八、完善的在制品管理； 九、灵活的完工入库处理；

十、可用料查询、工作中心能力负荷查询； 十一、可进行生产任务改制处理；

十二、集成配置产品、联副产品与等级品的处理。

11.2关键需求方案

K/3生产任务管理解决方案如下：

一、机械加工解决方案提供丰富的生产任务类型，可有效满足机械产品的不同生产需求。全面的设备管理和资产管理模块，强化了企业对设备资源有效控制管理。对于机械加工企业中不同的产品会在不同的生产线上进行生产的需求，K/3系统提供对生产线和物料、职员和班组进行对应定义的功能。

二、机械加工解决方案支持离散、重复、委外加工三种生产模式，支持MTS——按库存生产、MTO——按订单生产、ATO——按订单装配、ETO——按订单设计共四种生产组织策略，六种生产类型——普通定单、返工、委外加工、重复生产、工序跟踪、受托加工，而且对各种生产类型都具有良好的适应性，如可多层配置BOM很好地支持了ATO、ETO生产模式，改制适应了企业生产灵活性的需要。

三、机械加工解决方案的生产任务管理提供从生产计划、投料管理、生产变更、物料控制、生产汇报、到产品检验入库等全过程业务的处理与控制。生产任务管理以物料、物料清单、工艺路线为管理控制的依据，以生产任务单为核心控制物料耗用和人工成本，有效管理车间物流，确保生产任务正常完工。

四、机械加工生产任务管理解决方案提供了生产任务单挂起，生产任务单变更和生产任务单改制的功能，很好地满足对生产过程质量控制及客户频繁变化订单而引起生产数据变更及改制的需求。

五、针对机械材料的复杂多样性，系统提供分仓领料，配套领料等不同的领料处理方案，并提供自动倒冲和交互倒冲等不同的物料倒冲处理。

一、 解决机械加工物料齐套困难的管理难点。系统提供模拟发料功能，按照生产任务单的优先

级，考虑现有库存及可用量，进行物料配套的模拟分析。从而协助企业正确进行投料决策，为生产安排的顺利开展除去了“后顾之忧”。

七、解决机械加工质量跟踪的难题。系统支持从材料入库、转移、生产领用、产品入库等全过程批次管控，并提供生产批次跟踪，可以查看产成品构成情况的批次全貌。真正实现质量全过程监控，从而让质量问题一目了然，“无处可遁”。 11.3业务流程

企业的生产任务管理通常是由生产计划部门制订生产计划，向生产部门下达生产计划，生产部门按照生产计划部门的生产计划安排车间生产。在生产任务管理过程中需要处理各种来源的生产任务，有效掌握生产进度，及时了解物料和能力的可用情况，管理生产过程的物料流动，控制生产过程中的各种变化，按时按量生产合格的产品。

K/3生产任务管理提供从生产计划、投料管理、生产变更、物料控制、生产汇报、到产品检验入库等全过程业务的处理与控制。生产任务管理以物料、物料清单、工艺路线为管理控制的依据，以生产任务单为核心控制物料耗用和人工成本，有效管理车间物流，确保生产任务正常完工。

K/3系统生产任务管理流程图如下所示： 11.3.1生产任务管理流程描述

（1）生产任务安排

生产计划人员根据MPS/MRP计划订单投放生成生产任务单，生产任务单是生产任务管理系统唯一的需求来源，K/3系统提供多种生产任务单生成方式。

生产过程中如果有临时生产任务需要插单，生产计划人员可以在系统中手工建立生产任务单，然后下达任务单；

如果原来安排一个单位执行的任务需要安排给多个生产单位，生产计划人员可以通过任务单的拆分，将一个任务单拆分成不同数量、不同加工单位的任务单；

某些产品的配套性要求较高，需要配套下达生产安排，则生产计划人员可以先下达上级物料的任务单，再根据指定的任务单生成下级任务单，以满足配套生产的需求；

对于严格按照客户订单生产的企业，生产计划人员可以直接根据销售订单生成任务单，以保证满足客户的需求；

生产计划人员下达生产任务单后，通过系统提供的模拟发料功能，检查物料配套情况，及时发现物料的短缺，反馈缺料信息并尽早调整生产计划。 （2）生产投料管理

投料单是生产任务单的领料计划表，它不仅限额控制物料的领用数量，而且提供相关生产任务单的历史BOM的记录。

生产管理人员在生产任务单下达后，进入任务单对应的生产投料单，根据需要决定发料数量、发料日期以及发料仓库与仓位、选择是否使用替代物料、增加或删除投入物料，对单位用量、损耗率等进行调整。

如果下达的生产任务是返工生产任务或产品拆卸任务，生产管理人员可以为返工或拆卸的产品指定临时的BOM，灵活处理返工、产品拆卸等业务。

生产过程中因为物料短缺或技术因素，可能需求物料替代，生产管理人员需要先定义替代物料及替代比例，根据BOM或产品指定替代的范围，也可指定适用于所有物料。替代物料定义后，投料单维护人员在投料单中选择替代物料，同时还可以通过系统提供的功能查询替代物料和被替代物料的库存数量。

生产投料单可以通过手工建立、也可以通过参数设置选择下达生产任务时自动生成。如果企业生产数据准确完整，还可以通过系统参数选择下达生产任务单时自动审核投料单。

（3）生产任务变更与改制

已下达生产任务在执行过程中，由于外部原因(如客户销售订单变更、中止等)、内部原料(质量问题等)，对原生产任务单会进行变更或者改制处理。

如果产品和BOM没有改变，只需要改变生产数量、生产车间、计划开工/完工日期，则生产管理人员可以通过生产任务单变更功能，生成生产变更单，修改原生产任务单，并记录生产变更情况。

如果产品或BOM发生改变，，产品部分或全部改制为另一产品，生产管理人员可以通过生产任务单改制，生成生产改制单，修改原生产任务单，并记录生产改制情况。

如果生产任务单已经领料，原生产任务单还会进行变更或者改制处理，或者生产任务没有改变，但领料发生改变，生产管理人员可以进行投料单变更，修改原投料单，生成投料变更单。

投料变更单可以手工根据原投料单关联生成，也可以通过系统参数选择生产改制时自动生成投料变更单。工序跟踪类型的任务单改制时自动修改或新增原生产任务单的工序计划单、派工单、移转单。 （4）车间物料管理

生产任务单投放下达后，生产管理人员通知车间物料管理人员和仓库人员，安排任务单的物料发放工作。K/3系统支持两种物料发放方式：领料制和送料制。

如果采用领料制，车间物料管理员根据投料单打印限额领料清单到仓库领料，仓库管理员根据限额领料清单发放生产物料，并在系统制作生产领料单。

如果采用送料制，仓库管理员根据投料单打印限额领料清单，根据限额领料清单配料，在系统制作生产领料单，并将生产物料送到车间现场，车间物料管理员根据限额领料清单签收物料。

为了方便生产领料业务，减少仓库工作量，K/3系统提供多种领料方式：一是直接根据投料单领料或倒冲领料；二是根据投料单的比例关系及指定的配套数配套领料，三是根据投料单汇总领料，四是按照仓库进行分仓领料。系统还可以任意合并多个生产任务单领料，既可自动配套领料，也可自动配套退料。

对于整包装物料或不可拆分物料，K/3系统提供倒冲领料功能，仓库管理员可以根据生产任务单制作调拨单，把物料调拨到车间现场仓库；对于整包装发出的物料，系统还提供差额调拨功能，记录超出投料单多发的物料和数量，在下次调拨时自动扣除多发的数量；倒冲时生产领料单既可由系统后台方式自动生成，也可采取前台人工交互方式录入。

生产任务完工后需要清理剩余物料，可以根据需要办理余料转单或退料。车间物料管理员根据生产任务单生成红字生产领料单，方便地退回生产剩余物料。

如果生产过程中出现物料报废，质量检验部门根据生产任务单制作生产报废单，处理生产过程中的物料报废。物料报废后需要补充物料时，车间物料管理员可以根据物料报废单手工或自动生成补料单。 （5）返工生产任务

对于完工产品入库后由于质量原因、设计更改、需求更改等原因需要返工，生产管理人员下达返工类型的生产任务单，将需要返工的产品领到车间进行返工，系统支持投料单与领料单出现返工件自身，还可以增加其他物料。返工完成后经检验入库，其后续流程与正常生产任务流程相同。 （6）受托加工生产任务

对于受托加工生产任务，生产管理人员通过下达受托加工类型的生产任务单处理来料加工，受托加工生产任务管理与普通生产任务管理基本相同，不同的是受托加工生产任务从代管仓领料，代管仓物料产生的领料单为受托加工领料单。 （7）联副产品与等级品处理

如果生产过程中出现联副产品与等级品，BOM维护员首先需要在物料清单中维护联副产品与等级品，通过子项类型区别联副产品、等级品与主产品子项。在生产投料过程中联副产品与等级品不会产生生产领料，而是在产品入库时与主产品一起进行产品入库。 （8）产品检验

产品加工完成后如果需要检验，由车间生产人员根据生产任务单在系统中制作产品检验申请单，提交质检人员；质检人员检验完产品，根据产品检验申请单生成产品检验单，填写检验结果，检验结果反写入生产任务单，系统允许对同一任务单的产品分多次检验。对于免检的产品，可以直接根据任务单或汇报单办理入库。产品是否需要检验，应该在物料的属性中预先定义，有三种选项：免检、抽检和全检。 （9）生产任务汇报

生产任务完成后生产统计员根据生产完工原始记录，在系统中制作生产任务汇报单，及时记录完工进度、数量、工时及质量检验数据。根据企业自身业务管理的需要，选择按任务单汇报或按工序汇报，可以一次汇报或多次汇报；既可以只汇报产量，也可以同时汇报质量、工时等信息。 （10）产品入库与生产任务结案

在生产任务完成后，车间生产人员将完工产品提交给仓库人员进行入库处理。生产任务可以一次入库或多次入库，也可以合并多个生产任务单一起入库。如果实际生产过程会出现产品完工数量与任务单数量不一致的情况，可以通过设置系统参数控制任务单按比例入库。生产任务结束后可以由系统自动进行结案，系统提供三种自动结案条件：入库数量达到任务单的下限、全部领料、结案时严格控制在制品，可以组合选择。对于不能由系统自动进行结案的生产任务单，生产管理人员可以在系统中手工结案，已结案的生产任务单，不能再进行领料与入库处理 ，除非反结案。

11.3.2重复生产管理流程描述

K/3系统提供一个基于时段和生产率的计划表来计划和控制生产进度，从重复生产计划序时簿可以执行计划分解、任务下达，投料维护，调拨，汇报，检验入库，能力负荷查询等所有生产管理功能。

K/3系统以MPS/MRP生成的重复生产计划或手工建立的重复生产计划作为重复生产任务管理的核心，将重复生产计划分解到生产线并下达生产任务；维护和管理生产投料单；将物料调拨到生产线；根据投料单或BOM计算消耗量，在产品入库时倒冲物料；对关键物料进行定期库存盘点，调整库存数字以得到实际的物料消耗量，实现对装配线生产的有效管理和控制。 （1）重复生产计划处理

对于重复生产物料，计划人员首先在物料属性的计划资料中设置默认生产类型为重复生产，运行物料需求计划后自动生成重复生产计划，也可以手工建立重复生产计划。生产计划管理人员根据各个生产线的生产率、优先级和物料与生产线的对应关系将重复生产计划分解到生产线，重复生产计划可以选择生产线分解或按时间分解，提供三种分配方式：平均分配、按比例分配和按剩余能力分配。已下达重复生产任务在执行过程中，可以对原重复生产计划进行变更，及时调整生产安排以满足内部或外部的需求。 （2）生产线投料管理

重复生产任务下达后，物料控制人员根据客户订单的要求、工程技术变更要求、物料的库存状况、生产现场的反馈，利用K/3生产任务投料单维护和确定生产线需求的物料，安排仓库将生产所需物料调拨到现场库位或生产线工位。 （3）生产任务与跟踪

生产车间根据业务管理需要，设定控制点，生产统计员根据生产完工原始记录，在系统中制作生产任务汇报单，及时记录完工进度、数量、工时及质量检验数据。采用K/3任务单汇报可以有效管理生产任务的执行情况，以控制生产进度与在制品库存状态。

（4）日生产计划的完工与入库

在生产任务完成后，车间生产人员将产品提交给仓库部门办理入库业务，可一次入库或多次入库，并支持产品检验，生产线产品完工后将按倒冲方式扣减车间的物料库存。

11.4关键业务控制

11.4.1生产类型控制

任务单类型管理允许用户自定义各种生产类型并设置属性，从而使任务单更加灵活；K/3系统可处理普通生产、委外加工生产、返工生产、来料加工等生产任务类型，以生产任务单为核心，按照生产任务单的生命周期，依次进行生产任务单的建立、确认、下达、挂起、拆分、汇报、结案等业务处理。

11.4.2生产领退料控制

K/3系统的生产投料单具有限额领料控制功能，正常情况下，实际领料数量不能超出计划领料数量，否则无法保存单据。生产过程中出现物料报废而需要补料时，必须先制作物料报废单，填写补料数量。物料报废单审核后补料数量反写投料单，控制再次领料数量。已经结案的生产任务单，不能再进行领料。 11.4.3产品完工入库控制

K/3系统提供产品入库控制功能，实现任务单超比例入库。如果实际入库数量超过预先设置的比例，系统控制不能入库。已经结案的生产任务单，不能再进行入库处理。 11.4.4任务单结案控制

生产任务单可以自动结案，也可以手工结案，以满足企业的灵活应用。自动结案提供三种控制方式：入库数量达到任务单的下限、全部领料、结案时严格控制在制品，可以组合选择。对于已经结案的生产任务单，系统控制不能再进行领料与入库处理，除非反结案。 11.4.5产品检验控制

生产任务单完工后根据产品是否需要检验，控制后续业务流程。如果需要检验，则必须制作检验申请单和产品检验单，否则不能办理入库。如果不需要检验，则可以直接办理入库。 11.5关键信息处理

K/3系统提供灵活丰富的业务查询功能和统计分析功能，帮助管理人员查询统计生产进度、生产领料、在制品状态、物料资源消耗、生产完工、产品入库的动态状况。

生产管理人员利用K/3系统的单据序时簿，可同时对多个业务单据进行批处理，通过单据联查进行单据跟踪与业务跟踪。

K/3系统生产管理关键信息处理有： 1) 生产任务单执行情况报表

生产管理人员查询生产任务单执行情况汇总报表可以随时了解生产任务的执行状况；查询月生产任务进度统计表掌握月度生产进度；查询生产任务变更表和生产任务改制影响表可以考查生产过程的异常情况。 2) 生产物料分析报表

物料管理人员通过查询生产领料需求分析表了解生产物料需求，查询任务单领料明细表和生产任务单领料差异分析表掌握任务单的领料状况，查询生产物料报废统计表考查生产过程物料的报废情况。 3) 在制品统计分析报表

生产管理人员通过查询在制品存量统计表和在制品价值汇总表可以掌握车间在制品状况，分析在制品水平，改善车间物料管理。 4) 产品入库统计报表

生产管理人员通过查询生产任务单汇报明细表了解产品入库情况。 5) 产品成本分析报表

成本管理员通过生产任务单成本差异报表分析任务单成本，发现成本异常情况，及时改善以降低生产成本。

11.6应用效益

1) 生产任务的多种生成方式使生产作业计划更具有弹性；

2) 跟踪客户订单所对应的生产任务单的执行进度，确保及时交货； 3) 以生产任务单为单位控制人工与物料耗用；

4) 通过模拟发料功能，生产计划部门可以清晰了解到物料的齐备情况，为生产安排提供有效的决策参考，减少了生产安排的盲目性；

5) 根据不同企业的生产特点选择合理灵活的生产领料方式；

6) 集成配置产品、联副产品与等级品的处理，满足特殊行业的应用； 7) 根据任务单查询和监控生产进度和在制品情况，全面掌控生产过程； 8) 严格控制车间领料和物料报废，降低物料损耗；

9) 生产任务产生的各种单据可以作为生产成本分析的来源；

10) 及时详尽的任务单汇报功能，满足企业对生产业务的数据统计； 11) 重复生产计划的集成功能使生产任务的管理变得更灵活方便； 12) 帮助企业对流水线进行排产；

13) 根据不同企业的生产特点选择合理灵活的倒冲领料方式；

14) 根据重复生产计划查询和监控生产进度和在制品情况，全面掌控生产过程； 15) 及时详尽的任务单汇报功能，满足企业对生产业务的数据统计； 16) 控制车间物料消耗，降低物料损耗，管理流水线库存.

12车间作业循环

12.1关键需求分析

对于离散加工与装配型企业，面对小量多批的生产模式，手工管理下，车间管理存在以下问题：

1、 车间作业计划与生产大计划难匹配，车间只管做，并不知道是多做还是少做； 2、 车间进度掌握不准确，手工作业下，汇报进度和进度整理出来，与车间进程是滞后

的，注定进度不准确，很可能实时很差，对管理决策和车间作业调整不利； 3、 车间在制品管理混乱，手工作业情况下，为了保证车间能按时按量完工，往往在产线

在存有大量的在制品，形成在制浪费，并且还认为是合理的；

4、 车间工序级投入/产山不准确，只能是按照生产任务单还按经验推测出报表值，或者报

表值与生产进度不相配。

5、 车间人工实际工时、设备实际工时统计工作困难，甚至统计不出，标准作业时间无法

相对更准确的确定；

6、 车间直接人员计时计件工资计算不能客观确定。

针对车间管理的问题，制造企业对车间作业管理有以下关键需求：

1、 车间作业组织、工作量分配合理化，实现按生产任务单生成工序计划，也需要按班

组、设备等角度指派工作量；

2、 工序级投入、产出、在制信息掌握及进度控制信息；

3、 针对操作工的每一班、每一次汇报记录其合格、不合格、返修等数量和耗用工时、设

备运行工时等数据信息；

4、 配合操作工手工作业填随工单，系统需要有流转号功能，方便文员录入数据时快速定

位，以便到过程跟踪管理；

5、 准确的计时计件工资管理，掌握生产效率，也掌握人工费用信息。

12.2关键需求方案

机械加工企业K/3车间作业管理解决方案如下：

一、机械加工解决方案的车间管理模块可提供丰富的工序管理报表，如工序执行明细表、工序执行汇总表，使车间人员能够及时掌握生产进度。通过工序管理，实时了解每个工序的派工，完工，合

格，报废，返修情况，车间调度和管理人员能够及时对这些异常信息采取相应得应对措施和行动，从而实际生产进度与计划的一致性，保证客户交期，避免延误。

二、车间工序在制品统计表，能够满足车间人员对在制品管理的需求。准确掌握车间在制品在工序间的存量，控制在制品的库存状况，清楚掌握车间的在制品投入，产品情况。

三、机械加工解决方案根据工序汇报自动生成计时计件工资，并可以自由选择按计时还是计件，计算准确，与工资系统完全集成，减少手工参与过程。

四、机械加工解决方案对车间派工，完工状况，合格，报废，返修情况的详细了解，很快就可以跟踪到每张生产任务单的进度情况，效率高，结果准确，避免了部门之间的沟通成本，快速答复客户准确地交期。 12.3业务流程

流程描述

车间作业管理系统，是以确定的生产计划为核心，保证车间加工过程紧紧围绕生产计划进行，为离散式生产型工业企业提供自生产计划下达后，各工作中心的工序计划及加工优先级的确定、分派、执行、流转。控制投入和产出的工作量，保持物流稳定，减少车间在制品并进行数据收集的全过程监督与控制的企业管理软件。旨在帮助企业加强工序级别的管理和控制，从而提高业务管理水平与生产效率、控制降低损耗与成本、提高产品质量与客户满意度。 12.3.1工序计划安排

生产计划人员安排的生产任务单为工序跟踪类型时，系统自动生产工序计划单，车间主任根据工序计划单是决定是否使用替代工序，并由设置的工序各种运行时间按正排或倒排的方式，进行工序计划开工/完工日期重排。

车间主任安排工序计划时，可精确安排到班组、操作工、设备，并可重点说明工序的加工说明。

车间主任可根据工艺要求、车间实际产能情况进行工序委外，选择对应的工序委外加工厂。 12.3.2派工安排

车间主任或班组长可以按每天工作计划指派工作量到班组、操作工、设备等，做为他们的作业指导，安排派工后，根据派工单执行明细表就可快捷的掌握操作工的工作进度。 12.3.3工序汇报

操作工人下班时，通过工序汇报及时汇报当天或当班完成的工作情况，包括实作数量、合格数量、因工报废数量、因料报废数量、返修数及人工、设备的实作工时信息，车间管理人员通过工序汇报可掌握每个操作工的工作量完成情况和工作绩效情况，并且掌握工序的投入产出情况。 12.3.4工序移转

操作工相互之间的工作交接通过工序移转完成并记录，可有效的掌握好在制产品，防止操作工人之间相互推委，造成责任不清，优化现场管理。

操作工汇报时含有需要返修在制品时，通过移转单进行返修，选择返修的起始工序，并由系统启动返修的作业流程，有效管理返修作业。 12.3.5工序检验

重点控制工序，质量部会做过程控制，需要做工序检验。工序汇报后，如果检验，由质量管理员根据工序计划单生成产品检验单，填写检验结果，检验合格后，在制品移转到下到工序进行生产，工序是否检验需要事先定义，有三种选项：免检、抽检和全检。

12.3.6工序完工入库

操作工或车间统计员汇报最后一道工序的合格数后，合格的产品就要办理入库手续，可由末道工序的报工移转下推产品入库单，也可以在入库单的来源单据选择中定义工序移转单，由报工移转单自动生成产品入库单，提高工作效率。

12.4关键业务控制

1) 车间作业计划安排及控制

生产部生管人员把生产任务单下达后，各车间根据其作业工序，生成工序计划，车间主任或班组长，根据其管理的需要，对工序计划单可进行调整，确定工序计划单的开工、完工时间、班组、操作工、设备、加工说明，对于车间规模比大，操作工比较多，可以进行派工作业，由派工作业指派各班组、操作工的日工作计划；或者根据企业实际的产能情况等因素，确定是否需要进行工序委外等，由工序计划安排、派工作业，车间主任可以优化车间作业安排，合理分配工作量，细化车间作业指派。 2) 车间作业流程控制

车间管理系统满足不同规模、不同管理要求的生产企业，企业的生产部经理、车间主任可以根据企业、车间自身的要求灵活定义车间的作业流程，精细化管理模式下，企业细化管理每个一个环节时，可以按工序计划－＞派工单－＞工序汇报单－＞移转单来记录车间生产每个环节的信息，而对小规模或管理相对粗犷的企业，可以采用自动派工、自动移转，并由系统参数控制是否显示自动生成的派工单、移转单，简化中间作业环节，记录关键信息，减少软件的操作压力。 3) 工序投入产出控制

操作工按车间主任、车间班组长指派的工作量进行生产，生产完毕后，由其自己或由车间文员，录入其作业量，通过作业量的录入，可以反应出车间操作工当班完成的实作数量，并根据是否经过质量检验，最终确定合格数量、报废数量、返修数量等。针对操作工人有时只管作不管是否与作业计划相匹配的情况，系统由参数控制其派工的数量与其接收上工序数量对比，其汇报的实作数量与其接收上工序数量的对比。 4) 工序流转号控制

车间操作工生产过程中，在制品移转过程中，都会有一张随工单（随件单、工票），记录中转箱中半成品的合格数量、操作工的姓名、作业时间等，车间文员一般都是安排随工单来进行生产进度统计，呈报给车间管理人员，以掌握车间作业情况，同时质量人员根据随工单来做过程管理、过程跟踪等工作，通过系统启用系统的流转号管理功能，可以在K/3系统中快捷实际手工情况下随工单汇报、跟踪等工作，并可在产成品入库时，产成品入库批号自动携带流转号，高效的做过程管理和事后的跟踪管理。 5) 工序返修

操作工在作业过程中，由于种种原因发现不合格的在制半成品，通过返修后可以正常使用，应该报车间统计员（文员）作工序汇报时，录入可返修的数量，然后到车间主任或相关技术人员，确定返修的工序过程，并且要对返修进过程进行管理，可由，K/3系统的返修工序管理实现，并由系统记录，做跟踪，返修完成后继续后续的工序作业。 6) 计时计件工资

车间以岗定薪时，K/3系统按工种定义不同岗位的计时工资标准，由工序汇报单记录的实作工时，自动计算出操作工的计时工资，车间按件计薪时，K/3系统作业工序定义不同的计件工资标准，由工序汇报记录的合格数量，自动计算出操作工的计件工资，大大提高车

间统计员（文员）的工作效率，并且有利进一步把握操作工计时计件工资的准确性和及时性。

12.5关键信息处理

企业使用K/3系统车间管理模块，把车间生产过程的相关数据准确、及时、完整的录入K/3系统中，系统提供灵活丰富的业务查询功能和统计分析功能，帮助车间管理人员实时掌握车间生产进度，工序的投入产出情况等等车间动态执行的信息。并根据相关的信息，管理人员可以进行车间业务的动态跟踪，针对实时发生的情况，做及时的调整。K/3系统车间作业管理关键信息处理有：

工序执行情况相关报表、工序汇报明细表

工序执行明细/汇总表、工序在制品统计表、工序汇报明细表可以准确反应每种产品对应的生产任务单在每道工序上执行情况，是车间进度的明细展现，通过这些表，车间主任等车间管理人员一目了然的知道车间的生产组织情况。这些报表就是很多企业使用的生产日志报表。

派工单执行进度表

车间管理人员查询派工单执行进度表，可以随时了解按派工单组织生产时操作工对指派的工作量的完成情况，掌握操作工的生产进度，做相关的调整处理。

工序移转执行明细表

车间主任通过查询工序移转执行明细表，可以掌握操作工在各个工序间的在制品移转和交接情况，防止操作工相互之单数量交接不清和扯皮现象。

在制品投入产出明细表

车间管理人员查询在制投入产出明细/汇总表可以很快的掌握工序间在制品的分布情况，以及由于异常操作造成在制品变动的数量情况，掌握整个生产过程中的异常情况和调整情况。

计时计件工资报表

车间统计员（文员）通过查询计时计件工资报表，可以按时间段直观看到车间操作工的计时计件工资金额，对工资申报、汇报的处理时间效率大大提高。

12.6应用效益

1、 精益生产模式下，K/3车间管理提供系统保证，细化过程管理，并且根据企业的模块、

人员配置、管理精细程度等要求，灵活的参数搭配控制，实现多种流程。

2、 生产任务、工序计划、工序派工组成多层级计划管理，保证执行的科学化、合理化和

执行的有效化，消除“多做不一定是好事”、“做错、做串”等等矛盾，同时车间管理人员可从整体上协调资源、合格配置、灵活调度，优化车间作业安排。 3、 精确的反应车间工序级投入、产出、在制品情况，让生产管理人员快速掌握生产进

度，并根据生产计划安排，与实际执行的情况进行对比、预警，做生产跟催，保证按工期完工，服务于销售业务按期交货。

4、 灵活多样的物料控制方式，根据生产周期长短等因素，提供生产任务级的分仓领料、

配套领料、限额领料和工序级的按工序领料，并且根据管理的松紧程序，可做限额领料控制，严格控制生产中原材料的投入，降低在制原料数量，优化原物料运作效率。 5、 全面的业务控制、信息记录，车间管理提供工序质量管理流程，对关键工序采取相应

的检验方案，并根据检验记录，做完整而全面的质量分析，进行持续不断的质量改进。另外车间汇报记录人工、机器的实作工时，可逐步提高工序作业标准工时定义的准确性，有利于产能安排等。

6、 车间管理提供直接人员的作业量、作业工时的数据及时、准确、完整，企业根据单位

计件工资、单位计时工资，可以实现系统自动计算直接人员计时计件工资的；成本计算时，直接把车间管理的计时计件工资引入生成工人费用，提高成本计算数据的准确性。长期的记录、跟踪计时计件工资，车间管理人员、薪资管理部门可通过测量、分析，进一步优化计时计件工资标准，保证直接人员合理的酬劳、工作积极性，也合理控制人工费用、人力成本和产品成本结构

13委外加工作业循环

13.1关键需求分析

K/3有两种外协类型，生产任务级和工序级外协。本章讨论的就是任务级外协。工序级外协在上一章的车间作业里做了说明。K/3的外协业务是用来处理需要发料出去加工的业务。发图定制视为采购业务。

委外加工处理是指在企业生产过程中，由于自身生产能力的限制或成本等因素的考虑，将部分产品的生产加工委托其它的企业来生产，生产主要原材料由委托方提供，受托方进行加工或提供辅助材料，由委托方付给受托方加工费。经常需要进行产品或者半成品的委外加工。

在机械加工企业，系统委外加工管理需要实现以下需求：

一、委外加工作业的管理，控制委外加工单的加工项目，加工数量，可是很方便的进行交货进度跟踪等；

二、委外发出材料的管理，包括委外仓库存管理，供应商在产品材料状况，加工用料分析，进货异常等；

三、委外加工的领料和委外进货，允许分多批处理，并按委外生产任务单控制领料与收货； 四、对委外加工的进货，提供验收程序管理；

五、委外单价管理，提供料件的历史加工价格记录，价格异常分析，帮助分析制定定价策略；

六、处理委外委外供应商的应付账款管理及供应商考核评级管理； 七、月末对帐，结算加工费用，盘点发出材料剩余库存。 13.2关键需求方案

机械加工企业K/3委外加工管理解决方案如下：

一、机械加工解决方案的计划模块可针对经过MPS/MRP计划后产生的计划订单进行投放时，可灵活地实现对自制类物料的计划订单的任务单类型进行变更，在产品不足时，完全可满足临时进行外包的需要。同时，对于以委外为主的产品，也可将其生产类型直接设置成委外加工类型的生产任务单，可实现计划后投放成委外加工的任务单。

二、机械加工解决方案提供了供应商评估的功能，满足对委外加工商评估的需求。

系统提供委外任务单领料明细表和委外加工领料差异分析，可对委外加工的物料进行有效的管理。同时，还可使用调拨的方式或倒冲的方式处理委外加工物料的发料，在物料发出时，将物料调拨到委外加工商仓库，可严密控制委外加工在制物料的情况，有效地控制委外物料的在制品的存量。

三、系统提供在委外产品的在制品存量统计表和在制品价值汇总表，可清楚了解委外加工的发出和入库的数量和金额情况，对委外加工的材料发出产品入库的进度进行数量和金额上的控制，满足了企业对委外加工的管理需求。 13.3业务流程

13.3.1流程概述

K/3系统委外加工流程，提供委外加工单下达、委外加工材料出库、委外加工件入库、委外材料核销、委外加工费用结算等完整业务的管理，可帮助用户对委外加工业务进行有效管理：

 针对主生产计划和物料需求计划生成的建议委外生产量，提供分批计划功能，或手工建立委外加工单，使生产计划作业更具弹性；

 可处理各种来源的委外任务，如由销售订单直接生成，MPS/MRP计划订单发放，手工新增，工序委外等；

 可为每一个委外任务灵活定制委外发料计划；  可进行模拟发料，查看备料情况；

 可根据不同企业的行业特点选择为企业量身定制的委外发料处理；  可进行委外在制管理；  灵活的委外完工入库处理。

 委外核销的处理，便于跟踪委外物料的消耗情况和委外成本核算。  委外加工费用的灵活结算

13.3.2委外加工任务下达

委外加工任务由计划部和采购部共同协作完成。一般计划部负责委外计划任务的提出和发料控制，采购部负责安排发料给供应商和跟踪交货进度。

计划员：进行MPS/MRP运算，生成计划订单，对计划订单进行维护后，投放成委外加工任务单。在特殊情况下（如MPS/MRP没有启用，或者需要紧急下单等），也可以由销售订单直接生成委外任务单。此外，必要时还可以手工新增委外加工任务单。如果需要一张委外加工任务单分割成多张单的，可以通过委外任务分割功能将一张单分割成多张单。

计划主管：设置好多级审核工作流后，可以提交计划主管审核。

采购员：对委外加工任务单进行维护，确认品种、数量、交期等，选择适宜的委外加工商，然后进行确认。确认后，系统将自动生成投料单。确认后，如果要修改任务单，则应进行反确认。

采购员：对委外加工单直行下达操作。委外任务单只有下达后才能执行后续作业。进行将委外加工单通过传真或者电子邮件发给供应商，安排发料给供应商。

采购主管：设置好多级审核工作流后，可以提交采购主管审核。

物控员：负责对委外投料进行监控，维护投料单，并对投料单进行审核。只有投料单审核后才能办理领料。如果投料单审核后，特别是已经发料的情况下，需要对投料单进行修改的，则通过生产投料变更单进行修改。如果需要对库存预先占用的，可以执行锁库操作。锁库之后，库存中的锁定数量只能被此投料单领用。

采购员：下达后，如果委外任务单需要修改的，通过委外任务变更单进行修改。委外任务单修改后，会同步更新投料单。如果委外加工任务单需要临时停止执行的，则执行挂起操作。

采购员：根据系统信息进行供应商生产和交货进度跟催。

13.3.3委外加工直接发料

物控员：根据委外加工任务单和投料单，生成委外加工出库单。

仓管员：对委外加工出库单进行审核，然后清点实物数量，办理材料的出库。出库单须由委外加工商签名确认。如委外加工商由于质量等原因，须办理材料退货的，则检验确认后开出红字出库单。

13.3.4委外加工倒冲发料

如果委外加工材料因整包装等原因，不能直接按照投料单进行发料的，则需要进行倒冲发料。倒冲物料需要在BOM上指定倒冲属性。

物控员：根据投料单生成调拨单，将材料倒拨至委外加工仓。 仓管员：清点实物后审核调拨单，然后交委外加工商。

物控员：委外加工入库后，在入库单上执行倒冲领料。倒冲领料有三种方式： 1) 按照BOM标准用量自动倒冲； 2) 按照投料单数量比例自动倒冲； 3) 交互式倒冲（人工干预）。

这三种方式通过系统参数设定。物控员根据情况选用。

13.3.5加工物料报废和补料

物控员：委外加工商生产过程中发生物料报废的，物控员开出生产物料报废单。如果需补领料的，则需要在生产物料报废单上填入补料数量，然后按照领料程序办理补料事宜。

物控主管：对该报废单进行审核。必要时，可设置多级审核流程，有更高级主管审核。

13.3.6委外加工检验入库

委外加工商生产完成后，按照委外加工任务单的要求安排送货。

仓管员：根据委外加工任务单生成委外加工检验申请单，并审核，提交检验员进行检验。

检验员：根据检验加工申请单生成委外加工检验单，根据检验规范到现场进行检验。检验完成后，贴上检验合格证，将检验项目、取样数量、检验结果、不良原因等检验内容录入委外加工检验单。

检验员：如果检验合格，则生成委外加工入库单；如果不合格，则办理退货。 仓管员：对于检验合格的产品，清点实物数量后，对委外加工入库单进行审核。

13.3.7委外加工直接入库

如果委外加工件不需要检验的，可以调整系统参数，不走检验流程。

仓管员：根据委外加工单直接生成委外加工入库单，清点实物数量后，对委外加工入库单进行审核。

13.3.8委外入库核销

委外入库核销是指确定委外加工入库数量和委外加工发出材料的对应消耗关系，以便于统计和监控委外加工材料消耗情况，核算委外加工成本。

有四种核销方式： 4) 按加工单位逐条核销 5) 按生产任务单号逐条核销 6) 按加工单位汇总核销 7) 按生产任务单号汇总核销 有四种核销依据： 1) 手工核销

2) 按BOM耗用量自动核销 3) 按入库数量比自动核销 4) 按BOM系数比自动核销

物控员：委外发出和入库完成后，根据情况选择合适的核销方式和核销依据办理核销。

13.3.9委外加工费用结算

委外加工费用结算同采购应付流程。

13.4关键业务控制

K/3委外加工流程提供对以下关键业务的控制：

1) 委外加工业务流程控制

 可以进行灵活的业务流程设置，如入库前进行产品检验，也可不作检验直接入

库。

 强大的工作流设置，每种单据可以处理多达六级的审核，可以设定灵活的审核路

线和审核时的金额控制。

2) 委外加工物料控制

 通过物料即时库存查询或任务单在制查询监控在委外加工单位的材料库存。  在正式发料前，可以通过模拟发料确定物料是否能满足加工的需要。  可以对投料单进行锁库，以便安排材料领用的优先次序。

 投料单用于控制物料消耗。通过系统参数，可以设定委外加工出库单的缺省实发

数量是否允许大于库存数量，设定是否严格控制材料领用不允许超过投料单数量。对于超耗领用材料情况，也可以事后通过报表进行超耗领料的分析。  可选择采用直接领料方式还是倒冲方式领料。

 强大的生产物料报废管理，可以控制报废后是否要办理领料，领料数量是多少。 3) 委外加工任务和进度控制

 可处理各种来源的委外加工任务，如通过订单直接生成，通过MPS/MRP计划订单

生成，手工生成等。

 可以处理委外生产任务分割、变更、改制等复杂情况。  可以通过设定超收和欠收比率严格控制入库数量。

 通过生产任务单和委外加工报表实时监控为外加工交货进度。 4) 委外核销和结算控制

 可以通过多种核销方式和核销依据进行委外出入库的核销，这会影响到委外加工

件的成本核算。

 支持多种价格体系，加工单记录价格内容，月末自动产生财务数据，核对应付

款。

 针对货到票未到、票到货未到等多种情况，有针对性设定灵活的付款方式。

13.5关键信息处理 物控员：

一、 足缺料分析：根据现有库存、预计入库量、预计出库量等信息，统计分析至某个指定时日，仓库是否足有够料用于生产。

二、 生产领料汇总表：按会计期间、加工单位范围、物料范围、生产任务单范围，仓库范围，反映一定期间各种委托加工材料的汇总数量、金额，以及已核销和未核销部分的汇总数量、金额。

三、 任务单领料明细表：按起始会计期间、加工单位范围、物料范围、生产任务单范围，仓库范围，同时可过滤单据状态逐单反映委托加工材料的明细情况，以及已核销和未核销的数量、金额。

四、 委外加工核销汇总表：可依据会计期间范围、产品代码范围、加工单位范围、单据状态等条件，按照“加工单位＋加工产品”的方式汇总反映委外加工材料核销情况，系统自动按会计期间、加工单位、加工产品、核销材料进行排序。利用本报表用户可以对加工单位按照加工产品汇总查看核销信息，并以此汇总数据索要加工费发票或进行双方对账等工作。

五、 委外加工核销明细表：可依据会计期间、产品代码加工单位范围、物料范围、生产任务单范围，逐笔反映委托加工材料核销的明细情况，按会计期间、产品和核销序列号排序，一组一组地显示委外加工入库单及相核销的委外加工出库单。用户可利用此张报表了解委托加工产品与委托加工材料的核销过程，从而控制委托加工材料的消耗。

六、 生产任务单催查报告：可依据日期、产品代码、任务单号、任务单状态等查询出委外加工任务单的详尽的交货状况，便于跟进委外交货进度。

七、 在制品存量统计表：可根据物料代码、产品代码、任务单号、加工单位等条件统计出委外在制品存量的情况。 采购员： 一、 二、 三、 四、 五、 六、 七、

足缺料分析 生产领料汇总表 任务单领料明细表 委外加工核销汇总表 委外加工核销明细表 生产任务单催查报告

采购价格分析：是针对某个时段内每个购货单位的供货数量和供货金额进行汇总，从

而计算出单个供应商平均供货价格，以比较供应商之间的供货价格差异。 八、

应付款明细表：提供了按往来单位查询应付款明细的功能。可用于查询往来单位的本

期应付明细数、本期实付明细数、本年累计应付数、本年累计实付数、期初余额、期末余额等。通过该表您可以清楚获知某一往来单位的应付款具体发生情况。 九、

应付款汇总表：用于查询应付款的汇总数据资料，查询往来单位的本期应付数、本期

实付数、本年累计应付数、本年累计实付数、期初余额、期末余额等。所有数据资料必须是已经审核过的单据，没有审核的单据不参与计算。 十、

往来对账单：用来与供应商进行对帐，核算应收明细。

财务人员：  足缺料分析：  任务单领料明细表  委外加工核销汇总表  委外加工核销明细表  应付款明细表  应付款汇总表  往来对账单 仓管员： 一、 二、 三、

足缺料分析 生产领料汇总表 任务单领料明细表

K/3委外加工流程的应用将产生巨大的效益：

5) 委外加工任务/委外加工出库/委外加工入库/委外核销/委外应付款管理等流程将得到优化和整合，通过系统予以固化，可促进委外加工管理的规范化，提高工作效率。

13.6应用效益

6) 可从K/3系统实时查询到委外交货进度和在产品情况，极大的方便委外加工管理人员随时掌握委外加工情况，有效处理委外加工的异常情况。

7) 可对委外加工的物料数量和消耗情况进行严密监控和统计分析，确保委外物料及时满足需求，降低委外物料的消耗，消除浪费，防止物料的损失。

8) 实时生成各种委外业务报表，满足企业从各个纬度、全方位的统计委外业务情况。 9) 企业财务/审计人员可以很容易对委外加工的各个业务环节进行监督和审计。 10)

随时掌握与委外加工商之间的委外加工件和物料的往来核算，有利于维护和供应

商间良好的关系。

14生产制造成本管理

14.1关键需求分析

机械加工行业在成本管理方面存在的问题：

一、 物料多，订单量大，企业产品成本总是算不清楚；

二、 成本管理与业务运作没有信息化支撑，无法集成，沟通成本、信息传递成本高； 三、 各类费用无法进行准确、灵活的归集及分配，尤其是费用分配标准不准确，不但工作

量大；分配的结果也是不尽人意；

四、 无法准确出具配套成本计算单或相应报告，总是无法及时为企业领导提供决策依据； 五、 企业为应付成本核算已是焦头烂额，更谈不上构建满意企业不同管理层次的成本管理

模型，而随着市场的变化，企业的管理模式总是需要不停调整，简单的成本管理已经远远无法支撑。

14.2关键需求方案

机械加工企业K/3成本管理解决方案如下：

一、机械加工解决方案通过成本BOM的综合结转和分项结转计算方法，可以对产品的成本作大概的预估，对售前报价和盈亏的计算有重要的参考作用。

二、系统在销售订单录入后，可提供订单成本预测的功能，可依历史的成本资料和销售订单报价进行对比，使业务员可清楚掌握销售订单的成本。

三、通过成本系统可基于归集、分配与计算三个步骤实现成本的准确、科学核算过程，并可以通过标准成本控制、成本分析、成本预测、成本决策、成本考核等高端管理模型实现企业管理飞跃，提高企业竞争力基础财务管理，有效监控企业内部运作。

四、机械加工解决方案采用存货核算系统，进行出入库自动的材料核算，提高材料成本准确性。采用成本管理系统，按照合同批次核算实际成本，为产品报价，计件工资的计算提供可靠依据。通过车间管理的计件工资系统解决工人的工资计算部分；通过工资系统进行管理人员的工资计算。

14.3业务流程

存货核算流程可以帮助企业完成所有出入库单据的成本确认工作，但是却不能详细而又准确的进行自制产品的成本核算和管理工作，而产品入库单的成本在存货核算系统中也仅仅是提供一个单价确认的途径而已，为了精确核算自制产品成本并针对自制过程进行全面的控制与分析管理，K/3ERP基于中国制造业国情设计了专门的“成本管理”模块。

生产成本核算流程可以分为三个阶段：归集、分配、计算；归集阶段包含各类数量信息归集和各类费用信息归集两个方面，而费用分配阶段则主要包括材料费用分配及其他费用分配两块，计算阶段则是指将已经分配至具体成本对象（产品）上的成本在在产品和产成品之间进行分摊的过程，在这三个阶段中的后两个阶段都需要确定对应的分配标准，只有保证对应的分配标准足够精确，我们企业的产品成本才能核算精确。

在成本核算准确之后，我们还需要基于核算出来的数据进行进一步的成本管理工作，依照成本管理的时间先后可以分为成本预测、成本控制、成本分析、成本考核、成本决策等。

以下为整个生产成本管理的整体流程图：

生产成本核算的精细程度在很大程度上直接反映企业管理工作的精细程度，随着市场竞争越来越激烈，自制产品成本的精细核算已经成为机械加工行业不能忽视的一个环节，然而核算仅仅是第一步，紧随其后的管理工作才是企业关心的核心问题。K/3系统本着“三分核算，七分管理”的思想为机械加工行业提供了全面的成本核算和管理方案。

以下按照机械加工行业成本核算及管理流程进行专门性的K/3生产成本核算及管理实现流16.3.1数据归集流程

生产成本核算分为三大步骤：归集、分配、计算；其中的“收集”阶段为核算工作的第一步工作，也是成本会计（成本会计）日常需要处理的工作，根据归集对象的性质，该阶段又可以分为：数量信息归集、费用信息归集两个类型。 一、费用归集：

任何企业在启用生产成本的时候，我们首先要弄清楚企业以下几项基本情况：

a) 企业生产流程及车间划分情况；

b) 企业车间之间的半成品是否进行出入库管理，如果没有是否需要进行出

入库管理，如不需要能否单建物料从上系统时开始管理；

c) 企业是否存在提供类似于供水、发电之类的辅助生产车间，如果存在，

企业是否需要住辅助车间单独进行费用归集和分配； d) 企业的费用种类，能够独立统计的费用来源种类；

e) 企业对产品成本分析的构成项目有哪些？是否愿意在启用系统时细化至

与费用来源种类相同。

f) 企业生产类型是什么样的，是否需要分批计算产品成本，是否存在着循

环使用的副产品，是否有需要捆绑计算成本的联副产品或者等级品。

对上述问题进行清晰的了解和界定后，我们就可以针对企业进行车间基础资料的设定，同时根据企业的费用来源情况和分析的要求分别进行要素费用与成本项目的定义，最后根据企业产品成本核算要求进行成本计算方法的界定。

在机械加工行业中一般不存在辅助生产车间，同时计算方法多用品种法和分步法，要素费用和成本项目多为一一对应，我们也建议两者一一对应，方便进行计算结果的验证与核对。

确定好要素费用之后，成本会计就需要对各类日常费用进行费用归集了，这里需要提请关注的是，企业可能要素费用会很多，不同企业可能也有不小的差异，但是材料费用、工资费用、折旧费用这三类费用是不可能缺少的，所以系统也直接将这三类费用进行了预设并且不允许修改，而针对这三类费用也专门提供了费用录入的界面，对于其他由企业自行定义的个性化费用，可以通过系统的其他费用录入进行归集。

归集费用时，成本会计需要尽可能的将费用对象明细化，能够到各生产车间的费用尽量录入到车间内，不要录入为部门间共耗，能够确认为某个成本对象专耗的，一定要

程的介绍。

录入明确的成本对象，而不要使用“共耗成本对象”，如果某项费用明确知道是部分成本对象共耗，还可以录入为成本对象组共耗，只有归集阶段就尽可能的准确，成本计算结果才有精确的扎实基础。 一、材料费用归集

任何企业材料费用都是源于企业生产领料，在使用了K/3ERP的情况下，生产领料单是仓存、车间管理、成本管理三个模块无缝共享的一种单据，一般而言，在启用了车间管理的情况下，领料单应由车间领料人员录入，而在仅启用了仓存管理的情况下，该单据由相关人员（车间领料员或者仓库发料员）进行录入，成本会计一般不需要录入此单据，仅需核对和确认无误即可。

从机械加工行业来看，相比于手工而言，这一块给成本会计省略了大量的人工汇总和统计工作。 二、工资费用归集：

在整个K/3ERP中有三个可能处理工资费用的地方：工资管理、车间管理中的计时计件工作、总账中的工资处理，一般而言在启用了工资管理的企业中，工资费用多统一使用工资管理系统进行管理与处理，期末针对该系统生成相关工资凭证即可。

在成本管理系统中，成本会计可以按照工资表录入相关车间的工资费用，但是该做法一般不予以推荐，K/3ERP一个比较大的特点就是本质上的集成，此处的工资费用成本会计可以直接通过“引入”功能从前述三个模块中直接导入，在导入之前需要做的是设置好导入规则。

从成本管理系统之外带入数据注意事项： 引入源 工资管理 引入设置注意事项 要活用职员的工资类别功能，以便实现自己需要的导入组合功能 计时计件工资 总账系统 不需设置 要注意通过核算项目组合保证人工费用归集的准确，至少要设置到车间级别 外部数据源 三、折旧费用归集

折旧费用一般直接来源于固定资产模块，但考虑到企业应用情况，成本管理系统依然支持从多个系统进行折旧费用引入的功能，具体包括：固定资产管理、总账系统、外部数据源等，引入设置注意事项与工资费用较为相近，值得注意的是，在引入固定资产中的折旧费用时需要通过固定资产类别和核算项目的组合来实现费用对象的明细化。

如若有明确的折旧费用计提表或者暂未使用固定资产模块，成本会计也可以直接引入或者手工录入计提表中的数据。

财务处理注意事项 注意确定好工资费用在工资管理还是在成本管理生成凭证，避免重复生成。 建议直接放在成本管理系统生成凭证 从总账引入，说明工资费用已经做过财务处理，如果还需要在成本进行凭证处理，则需设置中间过渡科目 推荐从成本管理进行凭证处理 引入后核对要求 成本管理只引入非“期间部门”性质的车间工作，核对时注意主体 需要保证两个系统当期数据平衡 只会引入部门为非“期间部门”性质的工资数据，引入后注意将两个系统的相关数据进行核对。 引入后核对总数是否平衡 注意列名对应关系

四、其他费用归集

除了材料费用、工资费用、折旧费用之外，成本会计可以根据企业的需要制定其他需要的要素费用，凡是自定义的要素费用，都可以统一在“其他费用”录入模块中进行录入，当然除了手工录入之外，K/3同样支持从外部数据源和总账引入的功能，引入需注意的相关事项参见工资费用的引入内容。 五、制造费用归集

较少接触过ERP软件的人员可能会问间接生产费用，也就是制造费用我们怎么归集呢？实际上“转入制造费用”只是我们费用归集的一个特殊成本对象，也就是说制造费用也是来源于每一个具体的要素费用的，所不同的是他的成本对象不能录入到具体的成本对象上，而是通过录入“转入制造费用”这么一个系统预设的成本对象进行制造费用移转的，一旦某项费用录入该成本对象，那么其将进入系统的制造费用归集池，与其他转入的制造费用一起合并后按照制造费用的统一分配标准进行费用分配。

值得注意的是，在电算化情况下，转入制造费用分配的做法已经越来越淡化，因为转入制造费用分配的费用可以直接设置为对应要素费用的共耗费用进行分配，这样处理的结果是每项共耗费用都可以设置符合自己的分配标准，而不再象传统的制造费用分配那样，来源于各类要素费用的制造费用都用一个标准去分配，相对而言，电算化下直接作为共耗费用分配要科学。准确许多。当然这些费用进入什么成本项目或者对应成本科目为什么与费用归集与分配是没有太大关系，这些信息你可以在费用分配时指定或者在定义凭证模板时进行处理。不过，存在一些纯粹的间接杂费，按照要素费用来源作为共耗意义不大的，也还是可以转入制造费用进行分配的。 六、辅助生产费用归集

辅助生产费用是指辅助生产车间发生的费用，顾名思义，各类要素费用发生的部门如果对应到具体的辅助生产车间时，相关的费用就自动转入到对应车间的辅助生产费用中了，自然其就并没有专门的归集模块，而是与其他的费用为一体的，只是费用发生部门不同而已。 二、数量归集：

数量信息主要包括各类产量及工时等信息，一般而言这类信息可以直接从库存或者车间信息中直接获得，以下详细介绍相关数量信息归集过程。 一、投入产量归集

对于一个持续经营的企业来说，每个会计期间其都应该有投入产量信息，当然对于生产周期长的企业而言，可能会出现当期新增投产量为0而仅有期初在产品投产量的特殊情况，但是不管是有本期新增投产量，还是上期结转过来的投产量，只要有其中之一，我们就认为这个车间的这个产品在本期是有投产产量信息的。对于机械加工行业而言，生产周期一般比较短，某个车间所有产品都出现上述特殊情况几乎没有可能。

不过，期初在产品的产量信息是直接由上期结转过来或者期初初始化填写过来的，所以本处（成本管理－产量录入－投入产量录入）投产信息的归集仅指本期新增投产量的信息归集。

本期新增投产量的收集方式如下： 引入方式 从生产任务单引入 适用场景 启用生产任务管理，所有生产通过生产任务单进行下达和管理 从产品入库单引入

注意事项 方案设置为空时，默认引入所有符合条件的数据 方案设置为空时，默认引入生产投产量无法确定或者在

产品产量可以根据盘点获得，投产量仅需参考完工入库数据 从外部数据源引入 未启用生产任务管理，生产信息通过外部数据管理工作进行管理 手工录入 未启用生产任务，投产信息由相关记录人员及时或者汇总录入到成本管理系统 所有符合条件的数据 外部数据存放格式要转化成本K/3可识别的对应表格和格式 该方式可以用于对前述所有方法进行数据调整，形成互补方案 一般而言，对于在共耗材料中使用了“定额材料”分配标准的企业，该数据一定要保证准确，因为定额材料分配标准中默认是使用本期新增投产量乘以BOM中材料消耗定额计算获得的。如果企业在后续运算中不在使用本信息，而在产品产量又能够通过其他方式准确获得，那么本投产量只需要近似录入即可。 二、完工产量归集

完工信息是基于产品进行录入的，在启用了车间管理的情况下，往往该信息是由提交入库的相关人员进行录入的，而该单据在车间、仓存、核算及成本都是无缝集成的，也就是说无论是在上述哪个模块新增，其他模块都即时获得，而不再需要做其他引入等操作来完成数据获得。

对于成本会计（核算员）而言，该信息直接来源于生产部门或者仓管部门，其要做的仅仅是检查核对其正确性即可。 三、废品产量归集

废品根据性质可以分为：可修复废品、不可修复废品两类，车间返工生产任务类型对应的信息也是属于可修复废品范畴。如果企业需要核算详细的废品损失情况，则该数量信息必须准确收集，如果企业暂时不核算废品损失，该数据不需要收集，只需要准确的维护好在产品盘点数量即可。

废品产量除了可以从成本管理系统的废品产量手工录入之外，成本会计还可以从电子表格等外部数据源进行引入，如果企业全面使用了车间工序汇报和返工任务流程，那么不可修复废品产量可以从工序汇报的报废数量中取得，而可修复废品产量可以从返工任务单取得。

对于不可修复废品需要注意确定其完工程度，完工程度含有两块：材料投入程度、其他费用投入程度，对于一次性投料的企业而言，不可修复废品的材料投入程度应该是100％。

在这里需要说明的是，废品损失含有两块，一块是不可修复废品报废损失，一块是可修复废品的修复损失，前者是从现有生产成本中根据加工成本分割出来的，而后者则是通过追加修复过程发生的修复费用，也就是后面分配阶段提到的废品费用分配获得的结果部分。

四、在产品产量盘点录入

企业的产量信息存在以下平衡公式：

期初在产品产量＋本期投入产量＝本期完工入库产量＋不可修复报废产量＋期末在产品产量＋期末盘亏产量

机械加工行业中，大多数企业是能够很清楚的统计本期投产量和完工产量信息的，故而系统会自动根据上述公式计算出在没有废品（有录入则考虑）及盘亏数量的情况下的

期末在产品产量信息，为了保证该信息的准确无误，成本会计在月末成本计算前应该进行数据检查，如果车间有在产品盘点数据汇报，成本会计也可以直接对比修正该数据。

此外，存在一些较为特殊的企业，投产量并不能准确的进行统计，但是他们每个期末都会进行准确的在制品盘点，对于这类企业，此时成本会计应该根据盘点的数据准确的填写在产品数量信息，而本期投入产量则可以通过引出本报表倒算出来并导入，或者直接引入本期完工产量作为近似投入。 五、劳务耗用量归集

在企业实际生产中存在一类特殊的车间，这类特殊的车间并不直接生产明确的主营产品或者半成品，而是为真正的生产成品和半成品提供一种或一类劳务，这类生成车间被成为辅助生产车间，而这些辅助生产车间的产品就是劳务，如：电、水、维修等等。为了将这类车间的费用最终分配到各具体的产品上去，我们就需要对各具体车间进行劳务耗用的统计，也就是劳务耗用量的归集。

一般而言，每一类辅助劳务都有对应的劳务耗用统计工具，比如电就可以使用电表，水就可以水用水表等等。成本会计在月末收集这些劳务耗用信息之后就可以直接导入K/3成本管理或者手工录入到系统中。对于机械加工行业，启用上述辅助生产劳务成本核算的企业很少，故而多数企业本信息不需归集。

提醒：每个辅助生产车间只能对应一个劳务，如果存在某个辅助车间提供多种劳务，目前建议的做法：将辅助车间拆分或者将劳务合并，此时需要分别注意的是发生的费用如何拆分和劳务耗用如何折算，这两个问题需要根据具体情况进行确定。

通过上述各业务信息的收集，成本会计就拥有了开展后续费用分配与成本计算的基础，而通过上述分析，我们可以看出，很多信息是不需要我们成本会计自己去收集的，在全面使用了K/3 ERP的情况下，上述信息基本上由各业务部门汇报而来。此外，多数数据收集是由成本会计在日常工作中进行开展的，而不一定全部等到期末再开展相关工作。

16.3.2费用分配流程

开展完成各类费用及数量信息的收集工作之后，成本会计在月末首先需要开展的就是各类费用分配。

虽然各类费用都需要进行分配，但是却并不是采用统一的一种方式进行分配的。K/3ERP成本管理根据费用分配性质和分配对象将费用分配分为：材料费用分配、其他费用分配、制造费用分配、辅助生产费用分配四类。对于进行废品损失核算的企业来说，除了一般费用需要进行上述四类费用分配之外，修复废品的费用同样存在上述四种类型的费用分配工作。

整个费用分配的流程可以参见下图：

通过上图我们可以清晰的看出，每一类共耗费用分配都需要指定对应的分配标准，而实际上企业成本计算准确与否，分配标准是否合适和精确则起着最为关键的作用。

以下针对每一类费用分配流程进行详细描述。 一、 材料费用分配

材料费用分配的特殊性在于：除了分配材料费用的金额之外，对于每种材料的数量也需要进行分配。在机械加工行业中，材料成本所占比重不低，故材料成本的精细与控制也一直是该行业成本控制的重要内容。

要想保证材料费用分配的准确，成本会计就必须选择一个对自己企业最为适合的共耗材料费用分配标准。目前K/3成本管理系统提供了强大的分配标准定义功能和分配标准单元库，成本会计应当根据自己的实际情况在该功能模块中进行标准的引用或定义。

在费用归集的时候已经说明，任何费用发生时对象越明确，费用分配也会越明确，如果企业发生的所有材料费用都已经指定到了具体的成本对象上，那么此处的分配标准自然是不需要专心设置的，在使用了K/3生产任务管理并且依此领料的情况下，做到上述层次则较为简单、方便。但是，企业会或多或少的存在着无法明确到具体成本对象的费用发生，诸如：辅料等等，而这些费用则必然需要使用标准进行分摊。

在设置共耗材料分配标准时，成本会计可以将企业统一设置一个分配标准，也可以按照各个车间设置对应的分配标准。在没有启用生产任务管理的情况下，最为合理的共耗材料费用分配标准是“定额材料”，该分配标准充分考虑各产品本期投产量和自身BOM配置，使用两者的乘积作为某种对应材料的分配权重，从而非常合理的将某个材料在各个共耗对象之间进行分摊。如果企业已经尽可能的将直接材料指定到了成本对象上，共耗的仅仅是外购性的辅助材料，则可以通过某些配比系数单独或者与投产量、完工产量等产量信息相结合组成分配标准进行分摊，此时不推荐使用“定额材料”，因为这类物料是无法编入BOM当中去的。

设置好费用分配标准并不能立刻开展材料费用的实质性分配工作，因为领料单是仓存系统的出库单据，在对各出库单进行出库核算之前，所有的领料单都是没有金额信息的，此时直接进行分配的结果就是只分配了数量，而未能将金额进行分配。所以在开展材料费用分配之前，一定要进行材料出库核算，而该工作可以在存货核算模块进行，也可以直接在材料费用分配菜单中点击材料出库核算实现，使用成本管理的情况下一般使用后种方法。将材料出库核算开展完毕之后，还是不能直接进行材料费用分配工作，因为后续成本计算过程中对于本期没有入库的自制产品并不会在计算步骤中进行出库核算工作，所以对应生产领料单在材料费用分配前也需要进行对应的出库单价核算工作，故而在成本计算前还需要进行“本期无完工产品出库核算”工作，该工作同样在材料费用分配功能菜单中选择进行。只有进行了这两个出库核算工作之后，成本会计才可以继续开展后面的实质性材料费用分配工作。

在进行材料费用分配的时候，系统提供多种分配方式，详细说明如下：

分配方式 自动分配 使用场景 通用使用方式，只要设置好标准，即可直接执行 自动分配（未分配） 在上次分配之后，成本会计又追加了一些费用单据，即可选择该方式来单独分配未分配的单据 向导分配 同一车间内不能直接按照一个标准进行分配，而需要按照物料类别或者单据号的规则进行标准指定并分配 如果上次分配后，分配标准或者其对应的数值又发生改变，则应该全部重新进行分配 注意向导方案设置的穷举性，避免当期有单据遗漏分配。此外，如果存在着方案对应数据迭代，一定要注意分配方案的先后排序，以便保证所有单据最终分配结果是成本会计真正需要的 手工分配 对已经分配的结果进行修正 手工分配后，如果再次自动或者向导分配，系统依然会更改手工保存的数据信息的 在实际应用中，成本会计要学会灵活使用上述分配方法，因为在很多情况下，成本会计需要使用上述两种或者更多的分配方式来改进费用过程与精确分配结果。

二、 其他费用分配

注意事项 要保证分配标准有对应标准数值

除了材料费用之外，所有的其他费用（含成本会计自己定义的要素费用）都统一在一个费用分配功能中完成，这类费用仅需要分配费用金额即可。

与材料费用一样，费用归集阶段越明确成本对象，分配结果越精确。对于共耗费用，成本会计可以按照“要素费用＋部门”的组合详细的进行分配标准设置。

对于其他费用分配，系统提供了很多预设的分配标准和单元，用户也可以自行定义符合标准或者标准单元，一般而言，对于与工时有关的费用建议采用工时数据作为分配标准，而对于仅与产量有关的费用则可以采用产量信息作为分配标准，当然也可以使用某个系数与上述产量或工时进行四则运算，形成更为科学的复合标准。比如：共耗工资费用采用人工工时为宜，而设备折旧则采用机器工时为佳，对于没有收集工时信息的，折旧则可采用“完工产量×单位产品分担系数”之类的标准进行分配。

机械加工行业中，较多的费用是采用完工产量为基准进行分配的，只有在较好使用了车间管理的客户群中才有使用工时作为分配标准的案例。

其他费用分配同样存在着：自动分配、自动分配（未分配）、向导分配、手工分配四种分配方式，其中的向导分配方式与材料费用分配的向导分配方式略有不同，成本会计在实际费用分配过程中同样需要注意灵活使用上述四种费用分配方式，已促进其他费用分配的进一步准确。

三、 辅助生产费用分配

在劳务耗用数据归集阶段已经介绍过辅助生产的概念，同时在费用归集阶段也详细介绍了辅助费用的归集过程，而本处则是介绍辅助费用的分配过程。

对于辅助费用分配，理论上存在着多种分配方案，而K/3 ERP成本管理采用的是最为科学和严谨的“代数分配法”。月末成本会计在成本管理的辅助生产费用分配界面中点击“计算”按钮，即可完成上述代数分配的过程，但是该过程也仅仅是计算出了各种劳务的理论单价，辅助生产费用并没有分配到具体各部门的成本对象上去。而这个工作则是通过“计算”按钮旁边的“分配”按钮完成的。在开展对应分配工作之前，成本会计应当设置将辅助生产费用分配到各成本对象上的分配标准，由于分配到各生产车间是直接采用劳务耗用量来进行的，故分配到成本对象的标准是指各车间内部的分配标准，自然此标准可按照不同部门不同劳务分别进行设定。

最后，期末成本会计进行辅助生产费用分配的时候一定要注意这两个操作缺一不可，而且要先计算后分配。

如果成本会计需要对辅助生产费用分配结果进行调整或修改，则可以双击分配表单或者点击“手工分配”菜单调出手工分配界面并开展相关工作。

四、制造费用分配

在费用归集过程中，如果企业有转入制造费用的单据录入，则其对应费用就会自动转入本分配模块开展分配工作。通过K/3ERP成本管理的制造费用分配界面，成本会计可以清晰的看到各个要素费用中有多少费用转入到了制造费用进行分配，而这些费用在分配时将是汇总在一起，并且按照成本会计设定的制造费用分配标准一次性进行分配，分配后的结果将是按照成本项目进行反映，而不会再按照来源进行详细列示和归类了，这也是在电算化情况下建议直接采用共耗分配来代替制造费用分配的原因之一。

对于制造费用，成本会计可以按照部门或者统一设置对应的分配标准，对于分配结果如果需要修改，成本会计同样可以调出手工分配界面进行调整并保存。

四、 废品处理－各类修复费用分配

在K/3ERP成本管理中除了上述四类一般费用分配之外，还存在着以“废品处理”为前缀的四类同名费用分配功能，而这四个分配是专门用来分配修复可修复废品过程中发生的共耗修复费用的。

废品处理的这四类费用分配标准设置、分配方式和过程与一般共耗费用分配没有区别，只是这里只能分配费用单据上用途为“修复废品耗用”的费用。

值得注意的是，此处修复废品共耗费用只能在本车间有可修复废品产量的成本对象之间进行分配，没有可修复废品产量的成本对象即使有对应分配标准数值也不会参与本费用的承担。

只有在需要并且开展了废品损失核算的企业才需要进行上述废品处理的费用分配功能，否则可以跳过上述分配工作。

五、 部门间共耗费用分配

在企业实际应用中，往往存在着一些几个生产车间共耗的制造费用，诸如：几个生产车间公用厂房的折旧费用等等，这类费用在归集到各个生产车间之前还需要在部门间进行一次分配，而这个分配在K/3ERP成本管理中就是通过“部门间共耗费用分配”来完成的。

从秩序上来说，该分配工作应该是在所有其他分配工作之前开展的，但是由于在机械加工行业中此类分配应用不多，存在一些客户有此情况，也直接通过手工进行了分配并直接录入到具体的车间了，故而仅放在此处加以介绍。

要想将部门间共耗费用准确的分配到各个具体车间，关键之处依然是各费用分配标准制定的是否合理，除了按照要素费用进行标准设置之外，部门间共耗费用在K/3成本管理中还提供了直接在每张单据上指定分配标准的功能，且单据上的标准优先用于对应单据的分配工作，只有此处为空时，系统才会取按照要素费用预设的分配标准进行分配。该功能多用于解决每一笔部门间共耗费用往往都是在不同部门组之间进行分配的问题，当然如果费用共耗单据录入有规则，该问题也可以通过向导分配来解决。

对于部门间共耗费用分配也存在着与其他费用分配相同的几种分配方式，操作方式与作用基本相同，可参见前述进行使用。

此处提请注意的是：部门间共耗费用分配的结果不是直接到成本对象上的费用记录，而是将原共耗单据拆分成各个明细车间的对应要素费用的共耗费用单据。此外，部门间共耗费用只能在基本生产车间和辅助生产车间进行分配，而不提供分配至期间部门，同时由于材料费用是必须有领料部门的，所以材料费用是不存在部门间共耗的用法的。

六、 费用分配结果校验

对于成本会计而言，并非执行完成上述费用分配过程，整个费用分配工作就已经完成了，由于多数情况下，成本会计是开展了多次、交叉、多种方式的费用分配工作的，所以成本会计在分配工作全部完成之后，一定要通过系统提供的费用分配报表与费用归集阶段提供的各类费用发生汇总表进行核对，以便验证是否所有费用单据都已得到准确的分配，此处，最明显和最直接的要求就是两处同一要素费用报表的汇总数需相等。 16.3.3成本计算流程

完成了各类费用分配过程，成本会计就可以开展在产品和产成品的成本分摊工作了，也就是成本计算工作。而该工作只能于期末所有数据都准备完成才可以开展。

在理论上，在产品参与成本分摊的方式有很多种，诸如：只计算原材料费用、按完工产品计算、约当产量法、固定年初数、不计算在产品成本等等，而目前理论上的这些在产品成本分摊方式在K/3成本管理中是一一得到了支持，成本会计可以根据自己企业

在产品及生产的特色进行方法选择。在电子行业中使用较为普遍的是约当产量法、只计算原材料费用两种方式。

在成本会计进行正式的产品成本计算前，一定要检查并保证本期有投产的成本对象都已经设定了在产品分摊标准，检查和重新设置工作都在“成本管理－分配标准设置－在产品成本分配标准设置”中进行即可，此处注意过来条件中各选项的灵活使用。确保分配标准设置准确且没有遗漏之后，成本会计即可点击成本计算向导，开展后续的成本计算工作。

在进行正式的运算之前，建议成本会计首先运行系统提供的成本计算合法性检查功能，通过该检查系统可以检测出目前账套中不符合成本计算条件的相关信息并提出相应的解决措施，成本会计可以针对该报告进行对应的修正和补救，直到检查通过或者非默许的异常全部解决完毕，成本会计方可进一步开展实质上的成本计算工作。

K/3ERP成本管理系统为了充分提升客户操作效率，在成本计算向导中集成了所有的费用分配功能，在企业应用基础非常好且相关标准和数据设置、准备健全的情况下成本会计可以将按照成本计算向导的步骤提示，一步一步的去完成所有费用分配、修复废品费用分配及成本计算的工作，系统也会对每一步骤进行报告记录。对于应用基础不是很好，或者需要在费用分配模块进行向导分配等特殊操作的企业，在进行成本计算时，不需也不能选上向导中自动分配的选项，相关费用分配还是应该在各个分配模块进行处理，计算向导这里仅需进行成本计算的工作就可以了。

注意，尽管成本计算合法性检查会规避大部分不合法信息，但是成本计算过程中针对具体的运算逻辑依然会出现一些非法情形，此时系统会在成本计算报告中给予提示，成本会计应当深入、仔细研究成本计算报告并针对系统提出的解决方案进行对应缺陷的修复和纠正工作。

整个成本计算过程中，系统会自动开展以下工作：

1、 成本计算进一步合法性检查； 2、 计算步骤判断；

3、 各步骤成本对象成本计算；

4、 开展不可修复废品损失，废品净损失计算； 5、 根据选项开展成本还原工作； 6、 各步骤产品入库核算； 7、 各步骤入库产品出库核算；

8、 根据委外加工是否没步骤都进行出入库核算的选项判断执行相应出入库核

算工作；

9、 针对本步骤计算出来的最新出库单价二次分配领用本层级产品的材料费用

单据；

10、 填写上述工作的计算报告。 等等。

通过成本计算向导整体，我们可以清晰总结出分配与成本计算的操作流程： 当成本计算成功，且系统无任何错误提示的情况下，自制生产成本的核算工作就全部完成了，此时成本会计可以给企业各级人员展示的是一份精确而又清晰的产品成本计算单。

到此为止，成本会计的各类成本核算工作就基本上完成了，结合存货核算系统的各类核算工作一起，全部的成本核算基本操作流程如下如所示：

对于仅需要进行成本精确核算的企业而言，软件实施和使用到本层次就已经实现了其项目目标，后续需要开展的仅仅是有针对性的提交相关报表即可。但是大多数企业精确核算生产成本的目的在于开展对应的精细管理，那么这类企业就需要更多的熟悉与了解我们后续小节中成本管理的内容了。 16.3.4成本控制流程

一个良好的成本管理体系，除了获得精准的成本核算结果之外，更主要的是能够对整个成本流转过程进行控制与分析。提到成本过程控制，熟悉国外软件或者理论的人员一定会想到标准成本差异控制模型，在K/3成本管理中我们也正是基于国外相关理论并结合中国制造业特色提供了一套标准成本差异控制体系，通过这套模型，成本会计可以清晰的进行直接材料、人工费用、变动制造费用和固定制造费用的差异分析工作，从而找出成本偏差原因并最终通过流程控制来实现成本控制的管理目标。

由于标准成本是基于各类费用的标准数据进行计算的，为了提供一套科学而又清晰的分析模型，K/3成本管理将成本分为四类：直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用，这四类成本构筑成了标准成本项目，企业所有实际成本项目都需要指定到这些标准成本项目中的某一项上，这样就使得我们实际成本计算结果有了与企业标准成本进行对比分析的基础。

成本会计要想开展标准成本控制，首先需要确定的就是企业各类产品的标准成本信息，也就是企业产品四类标准成本项目的标准数据，那么这些数据如何收集或者获得呢？产品标准成本又是如何计算的呢？请参见下图：

在四类标准成本项目中，固定制造费用是与企业实际产量无关的，此数据一般为企业固定的折旧费用等，其他三类成本则与对应产品的产量成线性相关，故而他们的收集是通过单位标准数据开展的，比如：单位标准人工＝单位标准工时×标准工资率；单位变动制造费用＝变动制造费用率×单位标准工时；单位材料成本＝标准材料耗用量×标准材料单价。

通过图示的方式，成本会计可以联动业务部门相关人员进行标准成本数据收集，将收集好的标准信息对应导入到成本管理系统的对应数据录入表中。整个收集工作，只有标准材料耗用数量是直接来源于BOM，其他标准数据都需要成本会计导入到成本系统之中，提醒成本会计注意的是，每种标准数据导入系统的方式都有很多种，成本会计可以根据自己企业的情况进行选择使用，而不是一味的手工去录入。完成收集工作之后，成本会计就可以随时到成本计算向导中开展标准成本计算工作，当然，在进行标准成本计算之前，成本会计也应当先在合法性检查中执行一下标准成本计算的合法性检查。

这里需要提醒注意的是： 1、 2、

标准成本计算只能计算本期有完工产量的成本对象标准成本，原因在于计算单位标准成本的实际产量依赖于本期产品入库单；

用来确定成本对象标准材料耗用量的BOM是在成本对象基础资料上进行指定的，故而标准材料耗用量并不一定要与生产和计划正使用的BOM完全相同；

开展完成标准成本计算之后，就需要出具进行成本控制的差异分析报表，K/3成本管理针基于标准成本项目提供了实际成本、标准成本、实际与标准成本差异分析三大套报表，为企业成本控制提供充分的决策依据。

标准成本差异分析模型及计算原理如下：

材料成本差异=实际成本－标准成本=价格差异＋数量差异

材料价格差异=（实际单价－标准单价）×单位产品的实际用量×实际产量

材料数量差异=（单位产品实际用量－单位产品标准用量）×标准单价×实际产量 直接人工成本差异=实际成本－标准成本=工资率差异＋人工效率差异 工资率差异=（实际工资率－标准工资率）×完工产量总工时

人工效率差异=标准工资率×（单位实际工时－单位标准工时）×实际产量 变动制造费用差异=实际变动制造费用－标准变动制造费用=耗用差异＋效率差异 变动制造费用耗用差异=（实际分配率－标准分配率）×完工产量总工时

变动制造费用效率差异=（单位实际工时－单位标准工时）×标准分配率×实际产量 固定制造费用差异=预算差异＋能力差异＋效率差异=实际成本-标准成本

预算差异=（实际分配率×完工产量总工时）－（标准分配率×预算工时）=固定制造费用实际金额－固定制造费用预算金额

能力差异=标准分配率×（标准产量标准工时－完工产量总工时）=固定制造费用预算金额-标准分配率×完工产量×单位实际工时

效率差异=标准分配率×（单位实际工时－单位标准工时）×实际产量

通过上述差异，成本会计可以为生产及其他业务流程提出分析意见，比如针对材料量差的发生，成本会计或者相关调研人员可以根据实际调查结果判断是由于设备老化造成废品率增加，还是材料质次造成材料损耗较高造成，而针对材料成本的价差则可以进一步分析出成本的变化是由于材料价格上涨，还是企业内部采购环节成本增加造成。正是通过对这些差异的揭示来实现真正的过程成本控制，从而保证企业成本朝一个良性方向发展。

特别提醒：标准成本并不仅仅指企业按照现有情况整理出来的一个理论数据，他实质上是一个企业的目标成本或者规范成本，这个成本的数据可以是企业自己制定的目标、计划，也可以是企业所处行业的平均成本水平或者领先成本水平。故而我们可以清晰的看出，成本会计对标准成本数据的来源定义不同，通过标准成本差异分析获得的控制意义就有所不同。比如：如果成本会计导入的标准成本是行业最领先成本水平，那么我们获得的差异就可以充分的揭示企业自身成本状况与该水平的差异，针对这些不同的差异点，我们又可以再去开展相应的成本控制措施，从而实现成本不断降低的控制作用。

在中国的机械加工行业中，目前使用标准成本控制体系的企业并不是很多，但是这个成本控制方法已经越来越引起企业管理层的重视，可以预计其必将在不仅的将来成为一项不可或缺的成本管理工作。此外，目前机械加工行业中，使用标准成本控制体系的，多仅仅针对材料成本进行差异分析与控制，这也在一定程度上反映了机械加工行业对材料成本的关注程度。实例中的标准成本数据主要定位于企业自己的目标数据，该数据多为根据现有的实际数据进行适当调减形成，通过这个目标成本的差异分析帮忙企业不断降低实际成本。

企业的成本控制除了上述标准成本控制体系之外，更多是体现在各个业务环节的控制上，比如采购的价格策略、销售的信用管理等等，所以企业在建立全面成本控制体系时应当结合企业全部业务流程制定相关成本控制制度，并最终通过标准成本控制体系进行效果显现，只有这样才能真正形成企业自有的完善的成本控制体系。 16.3.5成本分析流程

在成本会计计算出产品真实成本之后，除了需要向相关单位提供产品的成本计算单之外，一般需要同步提交各类成本分析报表，而这些分析报表是财务人员由核算角色走向管理角色的本质体现，也正是基于这些分析报表才能有力的帮助企业决策层做出相应的科学的决策意见。

企业的成本分析我们可以分为两个层次：传统成本分析、高级成本分析。 传统成本分析多指成本会计直接根据计算出来的实际成本计算结果进行结构、期间等等的对比分析，同时与目标或计划成本的对比分析也属于这一范畴，而后者的对比分析与标准成本控制相比，其并不进行差异分析，而是仅仅进行费用总金额的对比分析。K/3成本管理系统中直接提供以下传统成本分析模型：

1、 成本结构分析：针对企业生产成本分析其各成本项目的构成状况； 2、 期间成本分析：按照期间对企业生产成本整体状况进行对比分析； 3、 期间单位成本分析：分析各期间单位生产成本的变化趋势； 4、 产品耗用材料明细分析：分析各产品对各材料耗用变化趋势；

5、 自定义或原有成本库成本对比分析：将客户通过自定义成本类型导入的基准成

本数据或者系统预设的各类用于成本对比分析的成本与当期实际成本进行对比分析，系统预设的成本类型包含：去年同期、本年累计等等多种成本类型。 这些传统的成本分析虽然并不复杂，但是却有并不寻常的经济意义，也长期直接适用于中国财务管理人员开展日常分析工作。对于成本会计而言，提供了这些分析报表就会将别人认为并不复杂的核算工作提升到了财务管理的层次，故而在很多时候，这些分析报表的交付也成了成本管理模块成功应用的一项标志。

高级成本分析在K/3成本管理中主要包括以下几项： 1、

成本性态分析：将企业成本项目区分为变动和固定两种类型，基于不同成本类型出具的成本报表及分析即为成本性态分析。只考虑变动成本的成本报表被称之为变动成本法下的成本报表，而即考虑变动成本又考虑固定成本的成本报表则被称之为完全成本法下的成本报表；

2、

废品损失分析：核算企业生产过程中的废品损失，并按照废品损失发生的原因逐项展示出来。在费用归集和费用分配阶段已经详细介绍过废品的分类及损失核算过程，完整的废品损失分析过程可参看下图：

3、

订单成本跟踪与分析：

K/3成本管理系统提供两个层级的订单成本分析模型：非订单跟踪的成本分析、订单成本跟踪与分析。对于不需要进行订单成本完全跟踪的企业，可以直接通过“成本管理－订单成本报表－订单成本分析表”进行订单成本分析，通过本分析报告，成本会计可以清晰的躲避查看与分析订单报价、实际生产成本、实际出库成本信息，并可估算订单相关毛利。虽然机械加工行业类企业多为按单生产，但是真正做到按单跟踪全部业务流程的企业非常稀少，故而在机械加工行业中需要进行订单成本分析客户多直接推荐使用本报表进行订单成本分析。

而对于有能力进行订单全过程跟踪和成本分析的客户，K/3成本管理则按照以下思路来实现企业的订单成本跟踪与分析工作：

1） 2）

对需要进行订单跟踪的自制产品采用“分批认定法（批内移动平均）”计价方法进行计价。

在业务员编制销售订单时必须对订单中每一需要进行订单成本跟踪的产品指定唯一对应的分批法成本对象，需要注意的是此分批法成本对象上对应批号必须保证要与该订单对应任务单的产品入库单的批号相符。如果业务人员无权限或者能力在订单上选择成本对象，那么也可以由成本会计在成本对象基础资料中针对具体的订单新增分批法成本对象，此时必须在该分批法成本对象的“对应原单号”上填写上被对应跟踪的销售订单号。

3） 执行MPS或者MRP计划时，不要选择合并生成生产任务单，这样才能保证销售订单与生产任务单的明确对应关系，并成功的将销售订单对应成本对象上的生产批号带入生产任务单；生产任务完工入库时，必须保证入库单据上对应产品的批号与任务单及订单对应成本对象的批号一致。

4） 5）

开展正常的费用归集、分配与成本计算工作。

由于成本对象与销售订单的上述清晰对应关系，K/3成本管理系统即可出具一整套的订单成本分析报表，比如：订单成本直接费用表、订单成本费用分配表、订单成本计算单等等，从而为企业整个订单成本的跟踪和分析提供了充分依据。

对于这一套完整的订单成本跟踪与分析流程而言，企业只有做到良好的仓库和生产分批管理，并且充分保证分批法成本对象建立及时和准确性的情况下才能较为顺畅和准确的应用完成。也正因为该流程对企业基础管理要求相对较高，真正能够成功应用的企业并不是很多，故而成本会计在确认是否采用此严格订单成本跟踪与分析方法之前，必须对自身企业管理基础进行充分的调研与分析。但如果企业能够做到上述全程跟踪过程，企业的成本分析层次则会明显上升一个高度。

不论是传统的成本分析也好，还是更高层次的成本分析，作为一个成本会计人员，有义务选择最适合自身企业的分析模型并以此作为企业成本管理的重要参考依据。同时，这些分析成果的提交也是K/3ERP在成本管理环节的一项重要工作体现。 16.3.6成本预测流程

现代成本管理分为七个环节，依次为：成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核。作为成本管理第一个环节，成本预测在企业决策过程中的作用日益明显，目前在电子行业中普遍开展的预测是订单成本预测及新产品成本预测，前者可以用于对订单绩效进行事前评估，而后者则用来确定新产品是否适合批量生产或者制定对应价格策略。

K/3ERP系统提供了大量的成本预测模型，成本会计可以根据自己的需要进行模型选择。

一、以后期间产品单位成本整体预测

此预测用于成本会计根据历史成本计算结果预测以后期间产品的单位成本情况，对于产品稳定且生产连续的企业而言，通过该方法就可较为准确的进行以后期间的产品成本预测，而根据该预测成本则可制定未来期间对应的销售价格与策略。

在K/3成本管理中，对这种以后期间产品单位成本预测提供了两种预测模型： 1、

移动平均法成本预测：这个预测方法的计算本质就是将成本会计纳入预测基础数据范围的各产品总完工成本与总入库数量分别相除得到其加权平均单位成本，对于短期成本变化不大的企业而言，通过本方法获得一个折中单位成本是比较符合实际需要的。换个场景来看，通过本方法除了可以预测未来的单位成本之外，更主要的是揭示企业各产品单位成本的基准线。

2、

时序移动平均法成本预测：本预测方法的计算本质还是通过各基准期间的累计完工成本与累计入库数量相除，但是与前述方法不同的是本方法将充分考虑时间价值，越是离当前期间越近的期间，其单位成本参考价值就越大，故上述加权单位成本计算的过程就多乘以了一个时间参考权重。比如：根据2、3、4两个期间来预测第5期的成本信息，在第一种方法中的计算公式为：（完工成本2＋完工成本3＋完工成本4）÷（完工产量2＋完工产量3＋完工产量4）；而在第二种方法考虑时间权重后的计算公式为：（完

工成本2×1＋完工成本3×2＋完工成本4×3）÷（完工产量2×1＋完工产量3×2＋完工产量4×3），此公式总各计算因子“×”号后面的数值即为时间权重，由上例可见，越是与当前时段越近的时间权重会越大。正是由于本预测方法充分考虑了时间价值，所以对于单位成本随着市场波动较大的企业而言，该预测方法非常适用。

二、订单成本预测

对于面向订单生产的企业，在确认订单前多需要进行订单成本的评估，该工作除了可以在“销售管理－销售订单”中开展外，也可以直接在“成本管理－成本预测－订单成本预测”模块中开展。

订单成本预测拥有两种模式，一种是根据以前成本系统已有的历史成本资料进行预测，另一种是根据订单成本对应BOM或默认BOM与物料主文件中的标准数据进行预测，前者的预测基础是实际成本，而后者的预测基础则是标准成本。

第一种预测方法的本质即为针对订单上的产品采用移动平均法进行单位成本的预测与评估，对于连续生产且订单上的产品不需特别配置的企业可以直接适用。

第二种标准成本预测方法是国际上通行的模拟报价同出一脉，本质就是根据订单上产品的BOM及针对企业各类材料、半成品及产品本身加工的各类标准费用率进行成本模拟运算。此预测方法在各个行业基本通用，由于实际成本预测工具的缺乏，该方法成为当今订单成本模拟的基本方法，不过从实用价值来看，该方法更适用用于按照订单进行配置生产的企业。

当预测过的订单处于执行中的时候，我们即可以通过订单成本预测向导中的“分析”功能进行订单成本分析，通过该分析报表，我们可以清晰的看到预测利润、生产毛利、销售毛利等不同阶段的盈利信息。

三、新产品成本预测

制造业长生不衰的秘诀之一就是技术上的不断革新，所以新产品的研发成为每个制造业必不可少的方针之一。然而每一个新产品的推出，能否批量生产并成功推向市场，成本高低将起到关键作用，竞争激励的机械加工行业中，这一点体现尤为明显，故而新产品的成本预测与评估显得格外重要。

新产品的成本预测由于没有历史实际成本数据，自然其只能依靠标准成本数据进行成本预测，由于研发及试投产过程基本上与成本会计或者财务部门关系不大，故而K/3ERP将新产品的成本预测功能置放在了“生产数据管理－BOM查询－成本BOM查询”当中，通过双击对应功能列表，成本会计即可激活新产品成本预测功能。

值得注意的是，进入成本BOM查询界面后，对于新产品成本预测一定要选上条件设定中的“即时计算”选项，如果不选择该选项，成本BOM展开获得的仅仅是该新产品按照BOM展开各级材料的库存单位成本信息，当然，对于仅关心材料成本预测的企业而言，这个预测方法还是较为重要的，因为通过本方法可以较为清晰的看到在当前实际情况下的新产品材料成本信息。而选上“即时计算”选项之后，系统才会根据物料主文件中的标准成本数据（不是成本管理中标准成本控制模型中录入的标准数据）及指定的BOM进行新产品标准成本预测。

新产品标准成本预测方法有两种：逐步综合结转，逐步分项结转。由于预测过程并不涉及在产品事项，故而平行结转预测的结果与逐步分项结转的结果完全相同，自然也就没有必要再多此一举列上平行结转法了。系统提供这两种预测结转方式的本质差别在于：半成品向上叠加时是汇总为直接材料一个项目向上跌价，还是依旧按照各成本项目分类向上跌价。前者即为综合结转，后者则为分项结转。具体使用哪种预测方法，由成

本会计根据企业生产及BOM构建特点进行判断，一般而言对于不进行半成品库存管理的企业多采用分项结转法，而对于严格进行半成品成本核算与仓存管理的企业，其更适合使用综合结转法。当然，由于新产品成本预测，关心的更多的是总成本及明细材料成本两类信息，故而分项结转预测法拥有更大的适用范围。

成本预测不仅仅只是出一个报表而已，其主要作用还是在于预测之后的分析与决策。K/3成本管理在成本预测功能中直接提供了“成本预测分析表”，通过该表成本会计可以清晰的针对实际发生的成本数据与原先预测的成本数据进行详细对比与分析。同时，K/3ERP继成本预测之后同样提供了丰富的成本决策模型与流程，而此部分内容可以参见下一小节。 16.3.7成本决策流程

一个企业决策体系完善与否是其管理水平的重要体现，在K/3成本管理系统中针对企业成本提供了多套决策模型，以下就其中重点决策模型进行介绍。

一、定价决策

在成本预测中我们专门介绍了订单成本预测与评估的模型，但是订单成本预测仅仅是用于对订单报价进行评估或者说提供参考意见，却不能直接形成报价并生成报价单，这个工作则是通过“定价决策”模型来实现的，具体实现定价过程如下：

1、

定价方案维护：系统预设所有库存单价、实际成本信息，诸如：最新入库价、最新出库价、最高出库价等等多达几十种。除了系统预设的这些方案单元以外，报价人员还可以自定义新的定价方案，新的定价方案即可以定义为一个无四则运算规则的方案单元（自行收集数据），也可以通过对几个系统预设或者自行定义的方案单元定义四则运算形成一个复合订单方案，如：特价方案＝最低出库价×0.8＋最新出库价×0.2。

2、

录入自定义定价方案单元的数据信息：如果存在自定义的方案单元，那么需要在正式开展定价运算之前，报价人员需要先将该方案单元的数据信息导入到系统中来，以免实际报价过程中取不到对应单元的数值。

3、

定价决策：该过程为实际报价流程，报价人员点击“成本管理－定价决策管理－定价决策”即可激活报价向导，通过该向导定义需要报价的产品，并针对不同的产品设置对应的定价方案、折扣比例，为了能够正常形成报价单，定价人员还需要设定号对应的客户等相关信息。当整个定价方案都设定完成之后，点击“确定”按钮即可完成整个报价的运算过程，此时报价员得到的是一份报价表单，如果确认无误，报价员则可以通过菜单栏中的“出单”按钮生成正式的报价单，从而完整整个报价流程。

该报价模型除了在成本管理系统中具备之外，在销售管理的销售订单序时薄菜单栏中也有此功能，从而极大方便了企业报价工作的开展。

二、本 量 利决策

本量利（成本、销量、利润）决策模型是通过对销量、售价、单位变动成本、固定成本、利润这五个变量相互之间关系的分析来进行相关经营决策的过程。根据决策前提中的利润是否为零可以将其分为盈亏临界分析与目标利润分析两类，前者为保本点情况下各变量的各自所处情况，而后者是指需要实现目标利润情况下，各变量之间的组合情况。盈亏临界实质上是目标利润为零的特殊情况。

K/3成本管理专门提供了整套本量利分析模型，系统提供了五个变量的数据归集功能，成本会计可以按照需要针对其中的任意四项导入数据，然后通过盈亏临界点分析和目标利润分析来实现对另一个变量的计算和决策过程。由于五个变量中的单价是最易进

行调整的，故而成本管理系统特地预设了五套单价数据列，以供企业导入。当然，在建立实际分析方案时，成本会计只能选择其中之一参与分析。K/3ERP成本管理同一期间是可以无限次进行本量利组合分析的，每次分析结果都会有使用唯一方案名进行保存，从而保证了企业多方案择优的决策支持。

本量利的两个分析模型可以用于哪些决策过程呢？一般而言，凡是与上述五个变量相关的方案确定，基本上都可以引入这两个模型，简单举例如下：

成本决策人员或者成本会计在实际应用中应主动根据具体情况利用系统出具整套的决策支持报告，而不是总是被动的出具报告。 16.3.8成本考核流程

为了促进成本降低和保证成本控制制度，成本考核必然成为企业成本管理的重要环节，在K/3成本管理中引入了责任成本考核模型，成本会计可直接采用该模型来实现企业生产成本考核工作。具体的考核流程介绍如下：

一、考核对象的设置

成本考核需要特定的组织对象，不同级别的对象对相同的费用责任是有所不同的，比如说折旧费用，车间级别是不可能有权利决定设备或者厂房的更新与决策的，但是总经理却有此权利，显然，折旧费用对总经理是可控的，而对于车间管理人员而言自然是不可控，对车间管理人员而言，这些不可控的成本自然不能用于对他们的考核。

所以成本会计在开展具体考核工作之前一定要设置好完整的考核组织体系，具体的设置工作可以在“成本管理－成本资料设置－责任成本设置”中进行，具体步骤如下：

1、

新增考核部门组：此部门组是虚拟的考核对象，与基础资料中的部门组不是一个概念，两者没有任何关系，该部门组实际上是指一个组织架构，该架构必然有一直接管理人员与之对应，为之负责；比如：生产一科，这就是一个部门组，生产科长则是其直接责任人。

2、

对该部门组设置各成本项目的可控情况：只有可控的成本才能是最终考核该部门组的成本因素；比如：生产一科，直接材料、直接人工是可供成本，制造费用为不可控成本。

3、

圈定哪些生产车间属于该部门组：确定考核组织能够管辖的哪些具体生产车间，只有确定了对应具体的生产车间才可能由成本计算结果中取得对应的实际成本数据；比如：生产一科，其可能直接管辖了一、二两个车间。

二、责任考核

在上述责任考核的组织设定之后，成本会计即可在当期成本计算完成时出具各考核对象的责任成本报表，报表的具体位置为“成本管理－成本考核”功能模块中。值得注意的是：单纯的看责任成本明细表并不能直接得出被考核对象的业绩，所以要想较好的通过本模型实现考核作用，成本会计一定要针对考核对象编制出对应的目标成本或者计划成本，然后再通过系统出具的考核表与之对比，即可获得真正的责任差异，对差异范围的划分及相应奖惩措施也是整个成本考核体系成功应用的重要保障。

可见，一个成功的成本考核体系除了充分利用上述系统功能之外，还应当具备一个良好的内部控制制度与系统相匹配。 16.3.9期末处理流程

成本会计在完成成本计算工作之后就可以直接进入成本管理系统的期末处理流程，与存货核算系统一样，成本管理的期末处理也主要包括“凭证处理”及“期末结账”两个工作。具体的期末工作流程介绍如下：

一、期末处理前的检查：一般而言在费用分配和成本计算完成之后，系统未给予任何错误提示，则表明数据处理已经充分并完全正确，但为了防止出现计算成本之后又有新单据录入系统等意外情况发生而未作处理，在进行凭证生成和结账之前，成本会计应该认真核对“费用归集报表”、“费用分配报表”及“成本计算单”三类报表的各项目汇总数，只有确认三类报表对应栏目完全平衡之后，执行后续凭证处理及结账操作方可万无一失。

二、凭证模板设置：与K/3ERP中其他具备凭证处理的模块一样，在对具体的业务单据生成凭证之前，成本会计应当针对每类业务设置对应的凭证模板，设置凭证模板时除了关注金额来源与科目来源之外，对相关的科目下挂核算项目也应当加以关注，一般而言对于生产成本类科目建议下挂“成本对象”核算项目，而不推荐直接下挂“产品”作为核算项目，因为成本管理模块所有业务发生都是围绕成本对象归集和处理的。此外，核算项目在凭证生成中能否取得与金额来源有直接关系，当某个核算项目无法取得时，成本会计可以试着使用其他金额来源来设置凭证模板。一般而言，凭证模板在初始化或者启用期间设置好之后，后续期间是不需要全面再行设置的。

三、凭证生成：确认凭证模板全部设置无误后，即可开展当期所有业务的凭证生成工作。在成本管理中生成凭证的业务都是与“生产成本”科目直接相关的业务，其中包括生产领料和产品入库，而这两类业务也被包含在存货核算的凭证处理事务中，在使用了成本管理模块的情况，这两类业务推荐在成本管理模块生成凭证。当然，这两类业务只需要在一个系统生成凭证即可，系统也会控制只允许每笔业务在一个模块生成凭证。不论凭证是在哪个模块生成，系统都会将凭证字号准确记录在生产领料单和产品入库单上，通过凭证上查看原单的按钮即可直接查看对应业务单据。

四、期末结账：在完成所有业务的凭证处理之后，成本会计即可开展结账工作。在使用了成本管理模块的情况下，推荐先开展成本管理的结账，再开展存货核算的结账工作，这样可充分保证两个系统处于同一个会计期间。

结账的完成，标志着当期成本核算工作的彻底结束，当然，结账与否并不限制前述各类成本管理工作的深入开展，而仅仅是财务处理的一个确认标志而已。

值得注意的是：如果成本会计在后一期间发现上一期间有业务遗漏或者错误发生，需要反结账成本管理系统时，一定要注意同步反结账存货核算系统，否则两个系统期间不一致的情况下，成本计算过程会提示错误。

14.4关键业务控制

本部分主要是针对启用成本管理时，成本管理系统设置中参数的使用规则及成本管理应用时某些特殊问题的处理方法进行介绍。 16.4.1参数：是否对半成品进行成本还原

K/3成本管理系统在半成品成本结转时采用的是逐步综合结转法，对于实施中变通采用虚拟半成品实现成本核算以及需要查看展至最低级费用情况的企业来说，成本会计在启用成本管理系统时应当设置本参数为“是”。只有设置本参数为“是”，成本会计才可以在成本计算表中查看成本还原表。 6.4.2参数：约当系数是否设到成本项目

企业特点不同，其在产品的性态也大有不同，如果企业采用约当产量法来进行在产品成本分摊时，就会存在着各成本项目，比如料、工、费的投入程度并不相同的情形，此时成本会计就应当将该参数设置为“是”。如果将该参数设置为“是”，则成本会计在录入约当系数时，一定要录入分成本项目的约当系数，因为成本计算中取用在产品分

摊标准时只会自动去取分项目的约当系数，当然，如果设置为“否”，那成本会计就只需要录入汇总的约当系数了。

如果企业在产品成本分摊标准未使用约当产量法，该参数不需关注。

6.4.3参数：计划成本法计价的材料耗用单价取值设置

该参数的本质含义就是对使用计划成本法的材料进行分配时，是以实际成本作为费用金额进行分配还是使用计划金额作为费用进行分配。如果本参数，成本会计选择为“实际价”，那么材料费用分配的时候就会将领料单上对应物料的实际成本作为费用分配的待分配金额，如果选择为“计划价”，待分配金额则为单据上对应物料的计划成本。

该参数原理简单，但是却非常重要，在目前应用中多用于变通实现国际上的标准成本核算模式，以下简单介绍一下借助于该参数实现标准成本核算的流程：

1、 将物料计价方法设置为计划成本法；

2、 对所有存货核算系统中所有计划成本法的凭证模板进行专项设置，一般入库凭

证中的差异直接专项当期期间成本科目，比如“主营业务成本”等，而出库凭证中则不在设计差异的处理，也就是说借贷双方都直接采用计划成本金额来源进行记账；

3、 在成本系统参数设置中将上述参数选择为“计划价”；

4、 除了材料费用之外的其他费用是否采用标准成本录入需要根据客户的认识进行

判断，一般分为三类情况。第一类：客户对其他费用都直接采用实际成本进行归集和分配，这是其他费用就与实际成本核算模型一样进行归集与分配和拼凭证处理就可以了，这也是我们最推荐企业采用的一种方式；第二类：其他费用全都是直接录入为早已定好的整体标准费用，然后进行标准成本分配，所以实际发生的差异另行手工凭证处理，这种方案下企业的成本计算就可以随时进行，当然其前提在于有了对应的生产领料单和产品入库单的情况下，这种模式比较理想；第三类：其他费用都只有标准费用率，成本会计根据当期工时和产量信息计算出对应的其他费用的标准信息，然后直接导入到系统当中，此时这些费用实际上都已经指定到了成本对象上，实际与其差异部分也是手工另行凭证处理，该方法手工计算量较大或者需要二次开发，但却是目前国际上较为通行的标准成本做法。以上三类，成本会计应当慎重选择；

5、 不管企业采用前条中的那一类方法，在成本管理的产品入库凭证模板中都需要

对计划成本下的凭证模板进行专项设置，一般而言也就是将产品入库的差异直接转入当期损益，多为转入“主营业务成本”。

该方法的使用需要谨慎，因为其差异处理模式与中国先行的会计制度有不太一致的地方，采用该方法往往在向中国有关部门上报报表的时候需要进行一些帐务及报表的调整。

注意：该参数只对计划成本法计价的物料启作用。

6.4.4参数：本期完工半成品标准成本是否刷新标准单价

在标准成本控制模型中，系统有专门的物料标准单价收集功能，但是这里根据物料的属性区分为外购和自制两类，对于自制类的如果本期有完工入库的情况下，自然在标准成本计算过程中会重新计算出一个新的标准成本。而该参数的作用就是确定系统是否自动使用该新标准成本替换系统原有录入或保存的标准成本信息。

由于标准成本计算是只单层展开BOM进行标准成本计算的，但是计算过程中会根据BOM的耗用关系确定计算步骤，所以一般推荐企业选择刷新标准单价，从而保证所有产品的标准成本都是在现有情况下最新和最精确的。

如果企业未启用标准成本控制，该参数可不予关注。

6.4.5参数：标准成本是否更新物料资料的标准成本

前文已经介绍物料资料中的标准成本数据会用来进行模拟报价和产品成本预测，所以在成本管理系统中特地提供了此更新参数，一般而言对于企业需要精确使用物料标准数据进行后续工作的情况下，该参数建议选上，否则不需选择此参数。

如果企业未启用标准成本控制，该参数可不予关注。

6.4.6参数：实际成本计算时是否进行即时出库核算

该参数企业一般不得修改默认设置，也就是需要进行即时出库核算，只有对于个别仅仅使用成本管理模块的特殊企业由于没启用存货核算系统才能不选择即时出库核算。

此外，本参数还有一个特殊作用，就是当存货核算与成本管理期间不一致，又必须进行成本计算时（此时只是为了重算其他费用），可通过该参数进行临时处理，但是在不确定无影响之前不得取消该选项。

6.4.7参数：实际成本计算各步骤是否均调用委外加工出入库核算

该参数用于控制在成本计算过程中，各步骤之间是否适时进行委外加工出入库核算工作，对于存在半成品且不固定计算步骤的企业而言，推荐选上本参数，也只有选上本参数，才能保证耗用半成品的委外加工成本准确，继而才能保证整个自制产品成本的准确。

如果企业只有原材料委外加工或者无委外加工业务，本参数不需选中，系统也默认不选中。

6.4.8参数：是否启用BOM有效期管理

该参数只有在计划管理参数设置中启用“启用工程变更管理”时方可启用，在启用该参数之后，成本管理中所有使用到BOM的算法中将只考虑对当前日期有效的BOM数据，具体涉及功能有：定额材料分配标准、标准成本计算、完工产品成本按照BOM倒扣等。

1.1.7 参数：成本还原系数精度设置

该参数与是否启用成本还原参数配套使用，用于设置成本还原系数的精度位数，一般而言，企业的成本金额位数越大，精度设置也应当越大，以避免还原结果产生较大的运算误差。

6.4.9当期无生产但有费用发生的车间成本如何处理

在实际业务中，偶尔会出现某个生产车间没有生产任务，但是折旧等固定费用却又正常发生，此时由于无产品直接分摊这些固定费用，使得传统的成本处理方法陷入了死胡同，一般而言，碰到这种情况时，我们推荐以下处理方式：

1、 2、 3、

将该车间的此类费用录入到部门间共耗费用当中，平摊到其他有生产的基本生产车间中，继而进一步分摊至其他有生产的成本对象上； 对此类费用进行手工财务处理，直接归入当期损益；

本期记入待摊或中转科目，等下期有实际生产时再摊入对应产品成本中；

以上三种方式各有有缺点，成本会计应鉴别使用。

辅助和制造费用耗用当期有完工入库的半成品或产成品时如何处理

辅助生产费用和制造费用有一个共性，就是两者都是将来源于各类要素费用的金额进行汇总再分配，汇总过程也不会再记录其材料费用中的具体材料，基于此原因在成本

计算过程中必然不会考虑辅助或者制造费用中含有自制物料的情形，但是由于这些自制产品本身可能会有完工入库，所以本期转入辅助与制造的领料费用必须待本期入库成本计算出来方可经过出库核算准确算法，而该产品入库成本本身又是要耗用辅助与制造费用的，其又依赖于该辅助与制造费用的分配，从而产生计算理论上的循环与悖论。实际上，如果企业真的存在辅助生产费用或者制造费用耗用了本期有入库的自制物料时，系统计算成本必然出现上述死循环，而该问题将直接导致计算不平及计算以此成本结果都似乎有一些变化的现象出现。

那我们对这类业务怎么处理呢？其实处理这类问题的关键就是在于怎么去固定转入制造和辅助费用的自制物料费用，一般而言我们推荐以下方式：将转入制造费用和辅助费用的自制材料领料业务通过其他出入库单据来处理，根据期初加权平均价或者其他合理单价先行确认成本并生成凭证，然后将对应金额通过某种要素费用直接录入到成本管理系统。这样即可避免上述算一次变以此的情况发生，而且由于制造费用或者辅助费用耗用自制料的情况较少发生也使得使用本方案成为可行。

在目前反馈的成本计算之后发现每算一次结果都会变一次的案例中，几乎全是由于本问题引起，成本会计在发现本现象时务必注意鉴别。事实上这个问题也是我们推荐不使用制造费用，而将材料直接通过共耗进行分配的一个原因。 返工业务系统是如何处理

车间的返工业务实质上是成本系统可修复废品中的一种，目前整个返工成本的处理过程是涵盖在可修复废品损失核算当中的，具体涉及以下工作：

1、 返工任务的下达；

2、 返工任务领料单生成，生成时对于与任务单上产品一致的领料行系统会自动在

单据体上置为“返工领料”标志；

3、 在存货核算系统参数设置中设好返工领料单的成本核算依据；由于返工理论上

属于循环耗用（自己领自己），所以出库核算时需要按照上述参数设置情况直接获得其单价，而不是再适时根据出库核算取得。

4、 成本管理投入产量中返工任务单可与其他任务单一起引入； 5、 在废品产量录入中将返工任务单引入为不可修复废品产量； 6、 收集和录入修复过程中发生的费用；

7、 成本计算，系统自动完成返工费用及成本的核算工作。

这里提示一下：生产领料单明细行中有一列为“返工领料”，如果将该列设置为“是”，则在成本计算步骤判断时会忽略其被耗用的关系，从而保证返工自己领用自己的情况下仍然能够完成成本计算，通过该字段成本会计可以变通解决一些特殊的无法避免的循环领料问题。

在产品成本中材料成本的特殊确认规则

在“在产品成本分配标准设置”界面中，成本会计可以看到“材料成本分配标准”设置列，系统默认为空或者“参与分配标准列分配”，也就是在产品材料成本与其他成本项目一样采用“分配标准”列设置的标准进行分配。

除了与其他成本项目分配标准一致之外，系统还提供了“完工产品按BOM计算”及“在产品由未关闭生产任务单对应领料单计算”两个分摊标准，这两个分配标准基本原理及适用场景如下：

1、完工产品按BOM计算：该标准是指本期耗用的材料中完工产品材料成本将直接使用其产量与

BOM标准耗用的乘积进行确认，而在产品成本则是用本期该成本对象

分配到的所有材料成本扣减上述已确认的完工材料成本获得。对于各材料投入程度不

一，无法确定材料项目约当系数的企业，该方法犹为适用，这实际上也就是传统核算方法中的“定额法”的演绎。值得注意的是，当该产品全部完工或者在产品产量为0时，系统自然将归集于该成本对象上的所有成本全部转入当期入库成本中，而该期间的入库成本就可能略有波动，波动的大小则与企业BOM编制合理性密切相关，但是从整个产品来看，波动只是在各期间之间发生，其中产品总成本并无误差。

2、在产品由未关闭生产任务单对应领料单计算：该分摊标准的精髓在于，对某个产品而言其在产品占用的材料成本仅指以该产品为任务的未关闭任务单所领用的材料成本，当期材料总成本扣除上述成本则为本期产品入库材料成本。该标准很明显只适用于任务单集中入库的生产企业，也就是指某个任务单要么全入库，要么全在制的生产类型。此方法多用于生产周期短、小批量多任务的制造企业，这类企业在机械加工行业中存在不少。

14.5关键信息处理

通过使用成本管理系统，相关人员可获得下列关键信息输出报告： 成本会计：

 材料费用汇总表及明细表：领料信息

 其他费用汇总表及明细表：各类其他费用发生信息  部门费用汇总表：分车间统计费用信息

 辅助生产费用汇总表及明细表：反映辅助费用来源信息  制造费用汇总表及明细表：反映制造费用来源信息  材料费用分配汇总表及明细表：反映材料费用分配结果 七、其他费用分配汇总表及明细表：反映其他费用分配结果 八、辅助生产费用分配表：反映辅助费用分配结果 九、制造费用分配表：反映制造费用分配结果

十、成本计算单（多样式和类型）：直接反映企业各产品的成本构成情况 十一、订单成本跟踪表（整套报表）：按照订单反映成本发生、分配及构成情况 十二、成本还原表：反映各产品还原至最低级生产成本构成情况 成本分析员：

一、废品损失汇总表及明细表：反映企业生产过程中的废品损失情况 二、成本结构分析表：反映企业成本结构情况

三、成本比较分析表：反映企业实际成本与各目标成本对比情况 四、期间成本及期间单位成本分析表：反映成本在各期间的变动趋势 五、产品耗用材料明细分析表：反映各产品耗用材料变动趋势

六、成本性态分析表：反映各产品完全成本法和固定成本法下的不同成本情况 成本管理者：

一、责任成本汇总表及明细表：反映各考核对象的可控与不可控成本信息 二、成本预测及分析表：预测产品或订单成本并进行对应分析

三、标准成本差异分析表：直接反映各成本项目差异信息，提供控制依据 四、材料用量标准趋势分析：反映各产品某材料标准耗用量变动趋势 五、材料单价标准趋势分析：反映各产品某材料标准单价变动趋势 六、定价报告：反映相应定价方案的决策结果

七、本量利分析方案：反映对应本量利分析方案下的组合策略 14.6应用效益

通过使用成本管理模块，可帮助企业实现以下重大价值：

1、 极大降低成本核算工作量；

2、 极大提高企业成本核算速度和出具成本报告周期；

3、 极大提升企业生产成本核算准确度，保证自制产品成本精确； 4、 提供全面成本管理模型，可逐步建立其成本控制体系；

5、 提供丰富的成本决策依据，帮助企业调整生产结构和投资决策； 6、 建立起生产环节的考核体系；

7、 真正实现生产、物流与财务的一体化应用。

15质量管理

参见附录三K/3系统标准功能的3.11质量管理。标准产品功能覆盖了绝大部分需求。除了环境试验和独立测试组管理。该功能将通过K/3BOS开发来实现。

质量管理系统，是在K/3系统财务会计、物流管理、生产管理各子系统的基础上，采用ISO9000的先进质量管理思想，同时吸收JIT、精益生产的管理思想，为工业企业提供从供应商评估、采购检验、工序检验、委外工序检验、产品检验、委外加工入库检验、发货检验、退货检验到样品管理及质量事故和客户投诉处理等全面的质量管理与控制的企业管理软件。旨在帮助企业提高质量管理效率与生产效率、降低因来料问题、车间生产、库存物料质量管理等原因造成的质量事故，从而降低损耗与成本、提高产品质量与客户满意度。

质量管理系统为用户提供质量检验功能，将质量管理功能与采购、仓存、生产、销售等环节的相关功能相集成，实现对物料的质量控制。

本模块针对资料的业务处理展开，包含以下内容：

         

基础资料 抽样标准 检验项目 质量标准 质检方案 等级品

物料来源关系表 供应商评估项目 供应商评估方案 辅助资料管理

抽样标准：在抽检的情况下,不同物料有不同的抽样标准。

检验项目：系统对检验项目可实行分组管理。若要进行分组管理，在建立检验项目，可先要建立检验项目组。每一个检验项目必须归属于某个检验项目组。

质量标准：不同物料有不同的质量标准。

质检方案：有了检验项目、质量标准、抽样标准就可以定义质检方案了，质检方案将用于各种检验单上。

质量管理系统的辅助资料，包括不良原因、检验水平、缺陷等级、AQL、检验方法、检验依据、检验值、不良处理、质量等级、供应商评估项目、组织结构。

采购检验：

采购质量检验的整体运作包括以下几部分：   

基础设置，指对在实现各检验功能过程中用到的基础资料和参数进行设置，主要包括物料相关属性和质量系统选项的设置等等；

检验方案的定义和设置，即对检验方案的设定； 外购物料收料报检申请,即采购检验申请单的处理；

 采购质量检验处理，主要包括检验处理：

1）收料检验，实现采购入库的检验功能。该功能通过质量管理系统的检验流程实现，即由采购检验申请单直接生成检验单，检验员执行质检后处理检验数据，并将合格数反写回采购检验申请单和采购订单，根据合格数量生成外购入库单；出现质量问题导致不能入库时将货物退回供应商。

2）采购检验提供二次检验功能，当第一次检验，无法判定是否合格，检验结果为保留时，可进行二次检验。二次检验检验结果必须判定是否合格，不允许再保留。

委外加工检验：

委外加工质量检验的整体运作包括以下几部分：   

基础设置，指对在实现各检验功能过程中用到的基础资料和参数进行设置，主要包括物料相关属性和质量系统选项的设置等等；

检验方案的定义和设置，即对检验方案的设定； 委外加工质量检验处理，主要包括检验处理：

1）委外加工检验，实现委外加工入库的检验功能。该功能通过质量管理系统的检验流程实现，即由委外加工检验申请单直接生成委外加工检验单，检验员执行质检后处理检验数据，并将合格数反写回委外加工检验申请单和委外生产任务单，根据合格数量生成委外加工入库单。

2）委外加工检验提供二次检验功能，当第一次检验，无法判定是否合格，检验结果为保留时，可进行二次检验。二次检验检验结果必须判定是否合格，不允许再保留。

产品检验：

产品质量检验的整体运作包括以下几部分：   

基础设置，指对在实现各检验功能过程中用到的基础资料和参数进行设置，主要包括物料相关属性和质量系统选项的设置等等；

检验方案的定义和设置，即对检验方案的设定； 产品质量检验处理，主要包括检验处理：

1）产品检验，实现产品入库的检验功能。该功能通过质量管理系统的检验流程实现，即由产品检验申请单直接生成产品检验单，检验员执行质检后处理检验数据，并将合格数反写回产品检验申请单和生产任务单，根据合格数量生成产品入库单。

2）产品检验提供二次检验功能，当第一次检验，无法判定是否合格，检验结果为保留时，可进行二次检验。二次检验检验结果必须判定是否合格，不允许再保留。

发货检验：

发货质量检验的整体运作包括以下几部分：   

基础设置，指对在实现各检验功能过程中用到的基础资料和参数进行设置，主要包括物料相关属性和质量系统选项的设置等等；

检验方案的定义和设置，即对检验方案的设定； 发货质量检验处理，主要包括检验处理：

1）发货检验，实现销售出库的检验功能。该功能通过质量管理系统的检验流程实现，即由发货检验申请单直接生成检验单，检验员执行质检后处理检验数据，并将合格数反写回发货检验申请单和销售订单，根据合格数量生成销售出库单；出现质量问题导致不能出库。

2）发货检验提供二次检验功能，当第一次检验，无法判定是否合格，检验结果为保留时，可进行二次检验。二次检验检验结果必须判定是否合格，不允许再保留。

样品管理：

K/3质量系统提供完整的样品管理系统,包括取样和留样及样品销毁管理功能.可对原辅料、中间产品、产成品、委外加工产成品及销售退回品都分别取样。所取样品可进行定期或不定期观察检验,对于超过规定储存期的样品,可进行销毁处理。

供应商评估：

供应商评估方案的建立 供应商评估方案的查询与维护 供应商评估方案的审核 ?客户投诉记录： 客户投诉记录的建立 客户投诉记录的查询与维护 客户投诉记录的审核/反审核 质量事故记录： 质量事故记录的建立 质量事故记录的查询与维护 质量事故记录的审核/反审核 16设备管理

16.1关键需求分析

在传统管理模式下，设备管理存在以下问题：

设备部门负责档案的维护、更新改造，但难于及时了解财务的折旧信息；

设备管理各类维护资料和规程难以解决集中管理和分散使用关系，不能根据设备维修使用情况，高效地编制设备维修、润滑、保养、点检计划并保证计划质量，避免计划遗漏和差错；

设备的计划性维修信息在生产部安排计划，系统不能自动减少设备可用生产能力； 因此对于设备管理的关键需求如下：

（1）管理设备档案，及时了解财务的折旧信息； （2）实现对设备维修、润滑、保养、点检计划管理；

（3）实现对设备运行、维修、润滑、保养、点检、故障、运行、设备事故情况的管理； （4）实现设备的计划性维修自动减少设备可用生产能力；

（5）建立企业标准的设备维修、润滑、保养、点检的维护规程，统一标准，保证设备维护质量。 16.2关键需求方案

机械加工企业K/3设备管理解决方案如下：

一、提供通用专用设备企业的设备的档案管理、设备维护规程、辅助资料维护查询、统计； 二、管理设备运行数据，统计日常运行情况；

三、根据点检规程制定点检计划，记录点检计划的执行情况并进行统计； 四、根据润滑规程制定润滑计划，记录润滑计划的执行情况并进行统计； 五、根据保养规程制定保养计划，记录保养计划的执行情况并进行统计； 六、根据维修规程制定维修计划，记录维修计划的执行情况并进行统计； 七、设备维修的申请管理，管理维修工单的执行情况以及维修的验收记录； 八、管理设备事故和事故改善措施，分析事故原因；

九、通过设备与固定资产相连接，可以查询设备的价值-原值、折旧情况；

十、通过设备与物料基础资料的连接，设备的采购流程通过现有K/3产品的采购系统实现； 十一、通过设备维修计划与资源和工厂日历资源例外信息的连接，修改生产管理的多工厂日历的资源例外信息。

16.3业务流程

设备管理系统，主要提供企业的设备的档案管理、设备维护规程、辅助资料维护，统计日常运行情况和设备点检情况，制定保养和润滑计划，记录保养和润滑计划的执行情况，提供设备维修的申请管理，维修计划的制定，维修工单的执行情况以及维修的验收记录，统计设备事故并分析事故原因，提出事故改善措施和改善情况反馈等设备日常维护管理工作，实现用户维护设备的主要信息，根据设备运行、设备事故、保养、润滑、维修情况的统计数据，进行分析，对设备进行预防性保养和维修，提高设备的使用寿命，从而降低成本，提供企业的经济效益。同时通过与固定资产相连接，可以查询设备的折旧情况；通过与物料基础资料的连接，设备的采购流程通过现有K/3产品的采购系统实现；通过与资源和工厂日历资源例外信息的连接，影响生产管理的资源的能力。

设备管理系统的整体流程如下：

 备档案和基础资料

通过设备档案和基础资料管理，可以帮助工业企业实现设备管理的档案管理、设备维护规程、辅助资料和日常工作的维护。

设备档案：设备的基本信息是什么？设备有什么附属设备？设备备件是什么？设备的文档资料存放在哪里？设备的技术参数是什么？设备发生了什么变动？

设备辅助资料：说明设备有哪些基本的类型、类别、状态、ABC分类、保养类别、故障类别、故障原因、设备变更？

设备保养规程：说明设备保养包括哪些？不同的保养的保养周期是多久？保养要求是什么？保养需要什么备件？用量是多少？谁负责保养？

设备润滑规程：设备润滑包括哪些？不同的润滑的润滑周期是多久？什么设备进行润滑？润滑部位是哪里？使用什么润滑油？用量是多少？谁负责润滑？

设备维修规程：设备维修包括哪些？不同的维修的维修周期是多久？维修需要的停机时间和维修时间是多少？维修的内容是什么？维修合格的标准是什么？维修需要什么备件？用量是多少？谁负责维修？

设备点检规程：设备点检包括哪些？不同的点检的点检周期是多久？点检要求是什么？点检部位是什么？谁负责点检？

企业设备部：设备管理员在系统建立管理设备档案，维护设备基础资料、设备辅助资料；如果设备是固定资产并且使用K/3固定资产，在设备属性录入资产，则可以选择读入固定资产的对应信息；与财务部门定时核对固定资产，定期与使用部门设备管理员核对设备台帐，并了解设备折旧信息；通过设备数量结构役龄统计表，从部门、设备类别、设备类型、设备状态、ABC分类、技术水平等不同的角度统计和分析设备的使用年限情况

 设备运行管理

随着设备运行时间的增加，设备的使用寿命逐渐缩短，设备的保养、定期维修等内容随着设备运行时间的增加而变化，因此需要统计设备运行时间，从而确定设备的保养、定期维修措施。

使用部门设备管理员每月录入设备运行情况，进行设备利用统计，包括设备在一段时间范围内运行多久？停电多久？待料多久？待具多久？故障停机多久？为确定设备的保养、定期维修等措施，提供运行数据。

 设备事故管理

设备事故登记表：记录设备什么时侯发生故障？故障原因是什么？负责人是谁？改善措施是什么？谁负责跟踪改善？

设备事故改善措施登记表：记录设备什么时侯进行故障改善？实施的改善措施是什么？谁负责改善？检查是否合格？谁负责检查？

使用部门设备管理员及时录入设备事故登记表和设备事故改善措施登记表，对于设备发生的事故进行记载，分析事故产生的原因，跟踪改善情况，统计事故发生频率，加强预防性保养，从而避免相同事故的再次发生。

 设备润滑管理

设备润滑计划：设备计划什么时侯进行润滑？润滑代码是什么？润滑部位是哪里？使用什么润滑油？用量是多少？谁负责润滑？最近一次润滑是什么时侯？下次润滑是什么时侯？

设备润滑记录：记录设备什么时侯进行了润滑？润滑的结果如何？润滑实际耗用了多少润滑油？谁进行润滑？

使用部门设备管理员每月根据设备润滑规程，对设备制定年度、月度、周度等不同周期的润滑计划，可根据不同的设备，不同的时间段，制定不同的润滑的内容；

使用部门设备管理员根据设备润滑计划及时录入设备润滑记录，记录润滑的实际情况；进行设备润滑计划执行统计；

 设备保养管理

设备保养计划:计划什么时侯进行保养？保养代码是什么？保养要求是什么？谁进行保养？最近一次保养是什么时侯？下次保养是什么时侯？需要更换的备件和数量 ?

设备保养记录:记录设备什么时侯进行了保养？保养的结果如何？谁进行保养？更换了那些备件和数量?

使用部门设备管理员根据设备保养规程，对设备制定年度、月度、周度等不同周期的保养计划，根据不同的设备，不同的时间段，制定不同的保养的内容;

使用部门设备管理员根据设备保养计划及时录入设备保养记录，记录保养项目和备件更换的实际情况；定期和不定期进行设备保养计划执行统计；

 设备点检管理

设备点检计划:确定计划什么时侯进行点检？点检代码是什么？点检要求是什么？谁进行点检？点检部位是什么？最近一次点检是什么时侯？下次点检是什么时侯？

设备点检记录:记录设备什么时侯进行了点检？点检的结果如何？谁进行点检？ 使用部门设备管理员每月根据设备点检规程作设备点检计划，对设备制定年度、月度、周度等不同周期的点检计划，不同的设备，不同的时间段，可根据实际需要制定不同的点检内容；

使用部门设备管理员:根据设备点检计划及时录入设备点检记录，记录实际点检情况；定期和不定期进行设备点检计划执行统计。

 设备维修计划管理

设备维修计划:确定计划什么时侯进行维修？维修代码是什么？维修的内容是什么？维修需要什么及多少备件？谁负责维修？最近一次维修是什么时侯？下次维修是什么时侯？

设备维修记录:记录维修任务计划什么时侯开始和完成？实际什么时侯开始和完成？维修的内容是什么？维修需要什么及多少备件？谁负责维修？维修任务计划计划修理费用多少？实际修理费用多少？计划停机工时多少？计划维修工时多少？实际停机工时多少？实际维修工时多少？

设备维修记录:记录设备什么时侯进行了维修？耗用了多少备件？谁进行维修？

设备验收记录:记录验收什么设备维修？什么时侯验收？验收结果如何？谁进行的验收？

使用部门设备管理员:每月根据设备维修规程作设备维修计划，包括维修的时间、维修耗用的备件、维修的工时、维修的项目，上报企业设备部：

企业设备部：设备管理员对使用部门上报的设备维修计划进行修改审核，下发执行；

企业设备部：设备管理员根据设备维修计划下达设备工单；维修完成后，根据设备工单维护设备维修记录，记录维修的时间、维修耗用的备件、维修的工时、维修的项目等内容；还需要验收是否能正常运行，是否影响生产，根据维修记录录入设备维修验收,记录其维修的质量情况。

设备维修计划与生产管理系统集成，选择设备管理选项根据维修计划自动修改工厂日历的资源例外信息，减少设备的可用能力。

 设备故障管理

设备请修单:记录什么部门提出维修申请？维修什么设备？需要维修的项目和要？耗用什么及多少备件？

使用部门设备管理员:录入设备请修表。

企业设备部：根据设备请修表录入设备维修工单，通过设备维修工单是对维修人员下达的维修任务；根据设备维修工单做设备维修记录；根据设备维修记录做设备维修验收情况。

16.4关键业务控制 一、设备润滑管理

二、通过润滑计划以及润滑记录控制企业的设备润滑工作。 三、设备保养管理：

通过保养计划以及保养记录控制企业的设备保养工作。

四、设备点检管理

通过点检计划以及点检记录控制企业的设备点检工作。

五、设备故障管理

通过润滑计划以及润滑记录控制企业的设备润滑工作。

六、设备维修计划管理

通过维修计划以及维修工单、维修记录、维修验收记录控制企业的设备维修工作。

16.5关键信息处理

一、设备利用统计

企业和使用部门设备管理员根据录入设备运行情况，进行设备利用统计。 二、设备事故统计

企业和使用部门设备管理员根据设备事故登记表和设备事故改善措施登记表，统计事故发生频率，加强预防性保养，从而避免相同事故的再次发生。 三、设备润滑统计

企业和使用部门设备管理员根据润滑计划和设备润滑记录，进行设备润滑计划执行统计。 四、设备保养统计

企业和使用部门设备管理员根据设备保养计划和设备保养记录，进行设备保养计划执行统计。

五、设备点检统计

企业和使用部门设备管理员根据点检计划和设备点检记录，进行设备点检计划执行统计。

六、设备维修计划执行统计

企业和使用部门设备管理员根据设备维修工单、设备维修记录、设备维修验收，进行设备维修执行统计。 16.6应用效益

一、 现对设备设备维修、润滑、保养、点检管理等业务的标准化、规范化管理；

二、 保证设备的正常运行，提高设备的利用率，减少设备资源的浪费，从而提高生产效率和经济效

益；

三、 设备和固定资产系统、生产系统设备可用生产能力的集成，提高管理效率。

第二章 应用价值

一、加强企业经营管理能力，经营管理方式和管理体制更趋合理化、科学化、规范化，提高市场竞争力

1、通过PDM、CAPP与ERP系统的的集成和MPS/MRP、粗细能力计划，增强企业的快速应变能力和竞争能力；

2、提高客户满意度，加强客户忠诚度；

3、形成一套可操作性极强的标准业务操作规程、内部控制思想和标准，通过对ERP软件系统设置使之固化，并在具体业务处理时自动加以控制，实现了控制标准与业务处理控制的一体化。这种“一体化”的实现，使企业的基础管理纳入了法制化的轨道，起到了规范业务处理、堵住管理漏洞、规避经营风险的作用；

4、信息的集成和综合统计分析决策系统，为企业领导和管理层提供了决策手段，确保各种信息的准确和有效，及时为企业领导决策提供依据，使管理方法科学化；

5、使企业的管理与国际先进的管理模式接轨，使企业管理进入一个高效率、快节奏的运行机制，树立了企业国内第一流的管理形象，将大大增强企业的竞争实力。 二、提高企业经济效益

1、提高了“计划”质量，加强了生产过程控制；

2、加大财务的监控力度，改善财务计划能力，提高资金运行效率； 3、生产物资和资金流得到控制，降低制造成本。 三、带出一批具有现代化管理意识的人，创建知识型团队

1、通过ERP建设及贯穿始终的培训，全面提升企业人员的素质；

2、企业各部门紧密配合，管理既统一又分布，整体效率大大提高，通过基础管理的加强，团队的成员逐步达成一种默契，建立对集体的认同，从而提升企业凝聚力；

3、把经验转变成知识，通过知识型的团队建设，加速管理队伍的成长。 四、提高劳动效率

1、ERP系统，实现了信息的合理存储、及时采集和信息共享，提高了信息的准确性和及时性，减少了失误和管理人员的大量重复劳动，降低人员劳动强度，提高信息质量和处理效率，从而使管理人员从繁琐的事务工作中解脱出来，可以集中精力考虑改进和优化管理；

2、及时准确得到所需信息，包括业务信息报表，人事、公文等； 3、汇总和合并相关财务及业务统计报表更加方便、快捷； 4、办公自动化使事务处理效率大幅提高。 五、本方案的八大价值主张

 帮助企业建立统一的数据管理平台，规范产品数据管理，实现信息实时共享

 帮助企业实现产供销一体化，以科学、敏捷的计划体系打通各环节的协同管理，平衡物

流，均衡生产，全面提升企业快速响应市场的能力

 帮助企业强化物流和生产管理过程控制，实时监控运营进程，实现精细化管理

 为企业建立完善的成本管理体系，核算自动透明，管理全面严谨，协助企业透视成本“黑

洞”

 支持企业实现全面质量管理，帮助企业强化质量优势  帮助企业全面监控企业资金链，防范企业运营风险

 决策支持体系为企业提供全面、及时、准确的决策支持数据，帮助企业实现科学、高效的

决策

 运用BOS平台为企业打造随需应变的ERP平台

第三章 行业样板客户成功分享

1大连华克客户

企业概况

一、 成功客户的基本情况：

大连华克吉来特汽车消声器有限公司成立于1996年5月，是专业生产汽车排气系统的中美合资企业。美方——美国天纳克汽车工业公司(Tenneco Automotive)是一家生产汽车排气系统和减震系统及其配件的专业公司，其规模在同行业中居世界前列。天纳克汽车工业公司所属华克公司(Walker)创建于1888年，是世界上设计、制造汽车排气系统和零件的主导厂，其产品有消声器、催化转化器、排气歧管、排气系统附件等，并可提供电子噪音消声技术等服务。1994年天纳克将德国吉来特公司(Gillet)收购后，成为全球最大的汽车排气系统和零件制造商之一。中方——大连金州汽车部件总厂已有二十余年生产汽车排气系统的历史，其生产能力在国内同行业中居于领先水平。

公司主要为一汽和一汽大众的宝来/捷达/红旗/奥迪系列、江铃全顺系列、金杯海狮系列、中华系列、金杯通用雪佛兰系列及河北中兴皮卡系列等车型配套排气系统，同时根据客户要求，利用美方和德方在世界汽车工业领域的领先技术提供配套和维修市场产品的研制开发、检测和生产等各项服务。

二、 行业业务模式及特点： 1、计划方式

汽车行业的供应链相对稳定，汽车零部件供应商必须紧跟整车厂的生产计划，整车厂季、月、周的生产计划方式决定了其零部件供应商也必须采用这种生产计划方式。计划过程如下图：

计划变更过程如下： 计划信息传递流程： 2、原料采购

为保证准时供货，必须保证进口原材料的提前采购，原材料仓要积压一部分进口原材料，因此要用较长期的销售预测驱动海外采购；对于提前期为1个月的原材料用月生产计划驱动；部分供应商在企业附近设置第三方物流仓库，这部分原材料的采购用周生产计划驱动；因此，企业的计划分为三个层次。

3、协同计划

不同的计划由不同的部门不同的角色来做，但是这些计划相互牵制和关联，存在一定因果关系，比如：销售计划牵制生产计划，新品试制计划通常会冲乱正常的生产计划。这些计划的制订要全局考虑，比如生产计划要考虑设备、模具的维修计划，要考虑产能问题，否则计划即使下了也是空的；制订设备维修计划也要考虑生产和销售计划，如果某一周销售生产任务紧急，就将设备维护计划缓一缓，错开生产高峰期。

4、总体计划模型

实施概况

一、 企业信息化状况： 略

二、 实施范围：

K3总账、报表、固定资产、现金流量、应收、应付、采购、仓存、存货、销售、财务分析 三、 企业管理的重点和难点： （生产，物流，成本，财务等） 四、 产品解决方案：

（实施方法，应用亮点，行业特点的体现）

华克的物流、财务业务用K/3的标准产品可以满足，但对于汽车零部件厂与主机厂的协同/滚动计划等方面K/3没有直接的解决方式，因此项目组通过BOS开发平台，以华克为业务为原型，开发出符合其业务的流程和操作界面，大大提高K/3产品的应用价值和客户应用价值。详细过程及画面如下：

1、销售1+3计划

销售1+3计划实际起作用的只有1个月的计划，比如1月24日制订 2+3、4、5 的计划，因为海外采购只备一个月的用量，如果提前期是2个月，那么真正起作用的4月的销售预测。也就是1月份制定的采购计划是用于4月份的生产。因此，销售1+3预测需要每个月做一次，并且每个月下一次采购订单。

2、销售月计划 3、海外采购计划

由于海外采购物料的种类少，所以采购员在制定完销售1+3计划后，不需MRP计算就直接能够知道需要采购多少原材料，所以直接录入采购订单就可以了，可以在采购订单、采购发票、外购入库单表头上加个字段：采购类型，包括：海外、国内、JIT三种方式。注：对于JIT仓库的物料，不走采购流程。

4、周发货计划 5、试模计划

技术部每周编制一次试模计划，试模计划保存时不生成任何单据。但是在MRP计算完毕，生成周生产计划时，直接把试模计划写入周生产计划。

6、周生产计划

7、JIT送货计划 2海格机械有限公司

企业概况

基本情况：

广州海格机械有限公司是国家520户重点国有企业之一的广州无线电集团的骨干企业。公司通过了ISO9000：2000质量体系认证。

公司地处广州珠江新城，专业从事精密机械结构件产品的设计制造。公司已成为华南地区无线电通信导航企业、程控和数字通信及金融电子等高新技术企业的主要供应商。制造的机箱、机柜等产品已进入国际市场。

公司专业技术力量雄厚，拥有一批高素质从事精密结构件设计制造的专业工程技术人员，应用CAD/CAM软件实现了机械设计制造一体化。生产手段先进，工

种配套齐全，拥有一批具有世界先进水平的生产设备：飞行光路激光切割机、数控冲床、数控弯板机、CNC车床、CNC加工中心、平面砂纹机、智能氩弧焊机、电容式储能点焊机等以及齐全的镀种和先进的喷涂设备。

“做精、做强”是广州海格机械有限公司的发展方向，公司在“持续创新，敏捷快速，精工细作，真诚服务”质量方针的指引下，发扬“诚信、务实、创新、奋进”的企业精神，竭诚为国内外客户服务，把海格机械公司发展成为精密机械构件制造行业的优秀企业。 行业业务模式及特点：

广州海格机械有限公司专业生产无线电通信导航等产品的机箱、机柜及精密机械结构件产品。近年来又开发了金融电子柜员机机柜、金卡工程各类收费机、刷卡机机箱机柜；移动通信程控交换机柜、网络优化设备机柜、远端用户单元机箱、组合电源系统机柜；电力通信机柜等。

实施概况

一、 企业信息化状况：

该客户97年已用金蝶电算化财务软件，完成了财务物流系统的实施并运行相当长的时间，并在02年又上了K/3财务、进销存。但由于管理的需要，公司又决定开始上生产、车间、成本等系统，同时附加销售系统并于2005-05-31完成销售、生产、车间、成本等系统的实施。，使之公司进入了完整的信息化阶段，为公司的发展作好基础。 二、 实施范围：

已实施完成采购管理系统、销售管理系统、生产管理系统、车间管理系统、仓库管理系统、财务应收、应付系统、总帐系统等模块。 三、 企业管理的重点和难点：

上线前海格已经在财务上启用的K/3系统，但是由于成品和半成品的物料种类繁多，不易管理，手工计算生产所需物料，工作量大，数据考虑不周全，经常造成物料短缺或者库存积压现象，特别是接到订单后产品的种类有几十到几百种不易做需求的计算，同时由于生产是依订单生产无法做到订单跟踪。成本核算简单，由于产品品种繁多，计算量大，数据收集困难，造成计算不准确；仓库管理方法简单，很不能适应生产管理需要。生产排程，生产指令下达不明确，造成生产延期。 四、 产品解决方案：

成功的上线是海格领导层、使用人员与服务支持三方全力配合的结果，在海格人的不断优化下已完成了系统的正式上线，期间与海格上层的支持人员的配合是分不开的。

从购买软到最后实施完毕，时间跨度较长，前期对软件的功能做了长时间的测试工作，并为部分功能两次到总部研发部商讨结果，后经过一段时间试运行后，正式上线。

此次实施先上生产制造及车间，在这两个模块运行正常后，才开始上成本系统，经过几个月的成本计算，完全达到先前成本管理的设想，成本准确性与及时性已完全不能用手工核算来对比。

五、 K/3使用情况：

 由系统进行MRP计算，并产生物料需求；

 由系统下达生产指令，组织生产，各部门需严格执行，公司生产进行一个良性运行阶段；  车间对生产进度每天进行汇报，管理层能及时了解生产进度；  成本核算更精细，准确，合理。

 已使生产进度表（个性化）：生产部使用可依订单、产品、任务单查生产的进度含工序的进

度，可做为订单追踪用；

 已使用产品完工程度表（个性化）：生产部、工程部使用，以完成定额工时与总定额比较看

完工状况，以完成定额工时与实际工时比较看差异。

 已使用产值统计表（个性化）：财务使用，一般按月、按产品统计。

应用效益

一、 定性效果：

1) 在上了K/3系统后理顺了物流及生产的流程。 2) 由系统进行MRP计算，并产生物料需求；

3) 由系统下达生产指令，组织生产，各部门需严格执行，公司生产进行一个良性运行阶段；

4) 车间对生产进度每天进行汇报，撑控在管理层能时时生产进度；

5) 改变了以前手工核算成本的方法，由批次订单法改为品种法，成本核算更精细，准确，合理。 二、 定量效果： a) 库存出入单据时差控制在了 0.5 天以内 b) 库存准确率达到了 98% c) 订单交货追踪准确率达 100 % d) 采购进货追踪准确率达 99% e) BOM 完整性和准确度达 100% f) 提高了员工的工作效率

g) 计划产出时间从原来的5天变为30分钟 h) 提高了对异常事件的反应能力和应变能力

3东莞翔华机械有限公司 1、用户声音

我们在选型的时候，几乎把适合机械加工的解决方案都找来了，最终选定了K/3系统。K/3系统本身结构就很全面，我们需要什么它就能提供什么，还可以兼容不同数据的互通，既继承企业传统管理的先进经验，又改进不合理的工作流程。

——翔华机械（东莞）有限公司总经理 苏总 2、企业简介

翔华机械位于东莞长安镇，为外商投资企业。注册资本约1000万美元，员工约500人。主要生产键盘、鼠标等计算机外设，年营业额接近2500万美元。产品75%外销。

3、企业困惑及挑战  

生产所涉及的物料多，工序复杂，计划变动大。企业现有管理已经无法适应该变化。

如何增强企业的基础管理，有效提高企业对市场的反应速度。提高产品质量，降低企业的生产成本，提高服务质量。成为企业当前最大的难题。

 企业已经建立起部门级的计算机应用，但没有集成。信息的集成性、扩展性、可移植性差。尤其是近几年来市场变化快，产品制造及修理任务加重。现有的信息系统已经远远不能满足其企业发展需要。

4、解决方案

实施K3系统以来，翔华机械根据实际情况，在供应、销售等部门依照K3本身系统处理了十六类典型业务处理的标准流程，涵盖了大多数现有的工作内容，从程序上保障了这些业务处理的规范化。

5、应用效果     展。

4厦工集团三明重型机器有限公司

企业略影：厦工集团三明重型机器有限公司，始建于1958年，是厦工集团全资子公司，现有员工1400人。公司集研发、制造、销售为一体，拥有四个生产分厂和一个省级企业技术中心，其主导产品“福重牌系列振动压路机”国内市场占有率12%。

编者按：信息系统的建设难点随着信息化应用的深入不断增加，在初期的部门级技术应用上不存在实施困难；财务管理和物流系统的集成主要是解决数据的规范统一问题；在生产计划和车间管理的应用上，就要求业务流程做相应的优化和变革，对数据的准确性要求更高，实施难度更大。

厦工集团三明重型机器有限公司在产品研发上应用了二维、三维CAD、CAPP、PDM，形成产品开发的技术主线，同时CAM技术、数控技术的结合应用形成了设计与制造的工程链；信息技术在企业管理的应用主要是实现企业内外部信息在企业内的准确、快捷的流动，其关键就是实现设计信息、生产信息、管理信息的有效整合，如ERP、OA、CRM的应用是计划与执行的管理链。完成工程链与管理链的有效集成就要求建立全面的企业信息化应用平台，从而实现整个企业设计、生产、管理、经营的数字化管理，最终建成企业电子商务平台。

改变传统的分散信息处理方式，消除信息孤岛，实现数据共享；

对主要业务流程进行梳理和数据挖掘工作，杜绝传统方式下的随意性，严格按流程处理业务； 加强信息的即时性处理，强化生产、供应、销售、财务的集成和统一，进一步规范企业的基础管理工作；

信息的收集与整理逐步规范化，充分的数据积累将为今后的系统实施打下基础；

完善系统实施和使用过程中的检查与考核，制订相应的奖惩措施，从制度上保证信息化建设的顺利发

主要难点

多年的信息化应用，使三明重机感觉到信息化建设难点主要体现在4个方面：

统一认识。要让公司的全部员工都能对信息化建设有一个正确、积极的认识难度很大，如何让更多的人认识、接受信息化是一个难题。如何解决这个难题，将影响信息化的建设和实施。

数据的规范化。数据的规范化工作是信息化建设的重中之重，也是工作量最大的一个方面。长期以来，按职能分块管理的模式，使各部门间的数据非常不统一，长期造成的习惯在短期内很难从根本上解决，需要借助ERP这个共享平台在实践中完成规范化工作。

管理制度的规范化。通过业务流程重组，从根本上改变传统的管理模式，建立适合信息化应用的业务流程不但技术上难，实施也很难。三明重机虽然聘请咨询公司做业务流程的优化和重组，但是由于多方原因，最终做出的业务流程还需要在实际的深化应用中不断改进。

信息化战略不清晰，支持机构能力不足。在信息化建设的初期，由于企业资金的投入有限和其他一些原因，对信息化能否取得成功并不十分乐观。

主要历程

三明重机在生产经营方式上以面向库存生产为主，配有庞大的分销网络；生产方式采用按部件加工生产和流水线作业，主要生产工艺有金属结构、机械加工、热处理、部件装配和整机装配等；生产资料包含外购物资、外协物资、自制生产零部件；生产工序既有公司内工序流转，也有委外加工工序，是典型的离

散型制造企业。根据这些生产特点，三明重机从1997年开始应用二维CAD，1998年应用财务电算化软件，2001年开始着手规划ERP和PDM应用。

应用二维CAD和财务电算化软件在两三个月内就完成推广应用；2001年8月开始使用K/3中的物流管理部分，即采购管理系统、仓存管理系统、销售管理系统。这一个阶段也基本上没有遇到应用困难，只是用了大量的时间整理库存数据，并优化了库存管理数据，统一了物料名称，建立了库存数据分析平台。

2002年初，为了满足企业的发展，三明重机确立了以全面建设ERP为管理平台的信息化战略。结合企业自身的特点，三明重机选择了K/3 ERP系统作为信息化建设平台，制定了详细的建设规划，成立了ERP实施领导小组和ERP实施核心小组。

当年10月财务管理系统和已经应用的物流管理部分全面接口，实现了物流数据和财务管理的一体化。财务部分完成了总帐系统、应收系统、应付系统、现金管理系统、固定资产管理系统、财务分析系统、现金流量表以及与物流结合的存货核算系统。

在物流系统和财务集成应用一年多的时间里，三明重机的实施核心小组利用PDCA的管理思想，不断探索和完善集成应用存在的问题。2003年初开始，三明重机着手进行生产数据的规范，进行BOM数据整理，并着手制定相应的业务流程，结合生产计划和车间管理的应用目标，深入到MRP的核心领地，到12月份，生产计划和车间管理系统开始正式投入运行。

三明重机的计划和车间管理系统包括产品数据管理、主生产计划管理、物料需求计划、粗能力计划、生产任务管理、委外加工管理、车间作业管理；因为MPS和MRP的实施涉及MRP的核心领域，难度很大，为了尽快全面应用MPS、MRP指导生产任务的下达和采购计划的产生，我们借鉴成功实施ERP的经验，分三步，由易到难、由浅到深、由窄到宽的实现了全面制造解决方案：

第一步，实施以MRP为核心的标准制造解决方案

通过MRP计算产生计划订单，由此产生外购物料的采购申请单、自制物料的生产任务单、委外产品的委外生产任务单。以采购订单、生产任务单为核心进行物流和财务管理。

第二步，实施以车间作业管理为核心的生产现场精细化管理解决方案

在实现标准制造解决方案的基础上，将自制品管理精细到车间的工序，对工序进行管理，并根据工序报告自动计算生产工人的计件计时工资。

第三步，实施以MRP计划和能力计划为核心的全面解决方案

在实现以车间作业管理为核心的生产现场精细化管理解决方案的基础上，通过生产能力的计算对主生产计划进行调整，用最合理的投入获得最佳的产出。

图：生产任务下达控制管理程序

主要价值

共享信息平台，沟通制造相关环节

信息化真正为企业实现了信息共享以及其他的信息处理服务，建立了更广泛的沟通平台，大大降低了企业内部各部门之间、企业与企业之间以及企业与其他利益相关者之间的交易成本，使企业能够准确掌握市场信息，平衡协调与利益相关者之间的关系，降低了经营风险；在共享信息平台上进行产品设计、生产和管理，各个环节的控制更加有保障。

规范业务运作，提高管理效益

应用K/3的MRP管理思想，加强核心业务管理和控制 。MRP的核心是三大订单（销售订单、生产任务单、采购订单）。三明重机目前是面向库存生产，生产任务单和采购订单是我们控制的核心，有了MRP这个管理工具，两大订单控制变得得心应手。如在制品的控制已经从原来的台套管理细化到零件的管理，并与实时库存数据有机结合，传统的生产管理模式得到了全面改观，效果明显。

储备物资是企业成本最有文章可做的地方，现在我们可以对库存物资的控制做到有的放矢。长期来我们的采购计划是根据生产计划用手工分解做物资配套，对库存数据的利用只能靠人为控制，对库存物资的

充分利用差强人意。我们利用这个系统，通过MRP计算，彻底解决物资的配套率问题，充分应用ABC分析法，对库存物资单项储备超过一定数量的进行逐项解决，重点控制，对呆滞物资进行盘活，优化资产。

各种信息的高效运行、及时准确的传输为企业的决策提供强大支持。通过在制品、库存物资的配套分析，根据市场销售情况进行的生产计划调整更加灵活；价格策略的制定更加及时和准确，对生产经营的指导作用正在逐步显现。

引进先进管理模式，建立现代管理体制

长期来，不论是通过三改一加强，还是通过ＩＳＯ认证，目的都是强化企业的管理，但是以前的这些方式总是容易让人有做虚的可能。通过信息化的建设，利用K/3 系统包含的ERP原理和软件要求将所有的业务流程进行规范化、制度化，职责清晰、流程透明，系统安排各项工作，减少了工作中的疏漏。完整的工作记录使岗位轮换、职位变动成了容易的事。

每一个企业都有每一个企业的管理模式，但是不是科学的，合理的管理体制，可能要通过不断的研究和探索，才能得出结论，我们通过信息化建设，通过业务流程的优化重组，使各项管理比以前更加严密，管理效率大大提高，管理漏洞越来越少。我们从实践中体会到信息化有助于国有企业建立一套完善的现代化管理体制。

摆脱传统思维，培养现代化管理人才

传统的企业管理是讲经验，靠手工，真正能够理会MRP思想的非常少。通过这两年的信息化推广应用，我们引入了准时制生产管理，结合MRP管理思想，通过大量的培训，为企业管理层培养一支懂得用信息技术管理企业的管理层队伍。

编者后记

2004年１２月下旬到１２月上旬，计世资讯（计算机世界研究中心，CCW Research，以下简称计世资讯）课题组接受厦工集团三明重型机器有限公司的委托，对三明重机的ERP项目进行了评估，以下为计世资讯对三明重机典型经验的总结和主要评估结论。

三明重机ERP系统建设与应用情况评估报告（节选） 计世资讯（CCW Research）

计世资讯（CCW Research）的评估表明，三明重机ERP系统建设和应用情况评估达到A级，成功地实施和应用K/3系统。计世资讯（CCW Research）认为，三明重机的ERP建设有两点特别的经验值得总结与推广。

（一）向蕴含科学管理理念的ERP软件靠拢

计世资讯（CCW Research）评估小组在实地考察时发现，三明重机没有依靠咨询公司，而是自己实施K/3系统。“一切向蕴含科学管理理念的ERP软件靠拢”是他们实施过程中的基本原则。也就是说，当企业的实际管理流程与ERP系统有冲突时，则改变企业的业务流程，使之适用于ERP系统。计世资讯（CCW Research）认为，这是三明重机成功实施ERP系统最为重要的因素。

现在有很多企业的ERP系统实施不成功，其中最重要的原因就是企业的实际管理流程与ERP系统的管理流程不相符，但双方均不作出让步：软件提供商不愿意为适应企业的管理流程而改变自己的软件；企业也愿意为适应ERP软件而改变自己多年来的管理流程。这往往导致ERP的实施无法进行。事实上，这时，只要一方作出让步，遵从另一方的流程，则系统就能进一步实施。

在企业的管理本身不是很规范时，计世资讯（CCW Research）建议企业选择三明重机的作法，即“一切向蕴含科学管理理念的ERP软件靠拢”。

（二）成立物资配送中心

2003年10月，为了更好的推进ERP项目，适应生产计划和车间管理系统的正式运行，三明重机从公司组织结构上进行重大调整，专门成立物资配送中心。该中心负责公司生产资料需求计划的制定和物料存储、物料配送管理和公司的信息化全面建设工作。主要职责是根据ＭＲＰ计算产生的物料需求计划下达生

产任务单、采购计划；负责仓库的管理并对库存资金占用负责，对生产厂实行物料限额配送到生产工位；负责全公司信息化规划和建设工作。

从物资配送中心的职能可以看出，这其实相当于建立了一个ERP系统运行的核心部门，ERP的主要模块都在该部门运行。也就是说，即使其他业务部门人员不会使用ERP，ERP照样能运转。

同时，物资中心的人员也是全新人员，都是对原先的生产或具体的业务流程不太熟悉，且容易接受新鲜事物的人。他们对ERP系统有着浓厚的兴趣。这些人才是ERP系统成功应用的保证。

计世资讯（CCW Research）的评估表明，三明重机ERP系统建设和应用情况评估的总体得分为80.61分，属于A级。

三明重机成功地建设和应用了ERP系统——K/3。ERP系统的三大方面：财务、物流与生产管理，三明重机都已建设和应用，并且完全无缝集成，物流、财务与生产信息完全共享。

三明重机ERP系统的应用有了非常好的效果，具体表现在两方面，即物资的管理更为准确与生产过程得到有效控制。因为ERP系统的应用，三明重机2004年台账准确率达到95%以上，配套查错率为100%，物资占用率与2003年保持不变；所有在制品都得到清晰管理与制造，生产成本能精确到部件成本与零件成本。

三明重机ERP建设与应用的不足之处有两点：第一，没有上决策支持系统，ERP系统产生的信息没有得到更为充分的利用；第二，ERP系统与没有OA系统、产品设计系统实现集成。

补充说明：

在20006年底，通过K/3通用PDM数据导入工具，已经实现开目PDM的物料、BOM和工艺路线与K/3ERP系统的集成。 5湖北三环车身

企业略影：三环车身是三环集团公司控股、东风汽车公司参股的国有中型企业。公司资产总额近2亿元，其中固定资产1亿多元。现有职工800余人，其中中高级技术人员160余人。

编者按：在自然界，存在所谓的五行学说——金木水火土，相生相克。在制造业，则存在所谓的“三角论”：速度、成本、质量——质高，成本就难以下降；高速，质量就难以得到保证，三者之间也是相生相克的关系，称之为“竞争金三角”。这个金三角的管理平台，对很多成长型企业，都是一个坡。

湖北三环车身系统有限公司（简称“三环车身”），这家靠近道教圣地武当山麓的汽车车身生产企业，在两年前饱尝了高成长、高成本的粗放式发展道路的苦果以后，从2002年开始痛下决心，发动了一场从上到下的信息化变革。依靠专家力量、借助K/3、主动创新，三环车身从整治竞争低坡——成本管理开始，走出了粗放管理、高速低效的困境。专家称，三环爬坡，为“信息化带动工业化”赋予了新的内涵：信息化已经成为解决传统制造业工业化发展过程中的速度、成本、质量难题的有效手段。

案例背景—成本低坡上的三环车身

三环车身是三环集团公司控股、东风汽车公司参股的国有中型企业。公司资产总额近2亿元，其中固定资产1亿多元。现有职工800余人，其中中高级技术人员160余人。公司的生产能力已经达到年产2万辆份中重型车身；年产80万辆份制动系、传动系、车身系冲压零部件；年产50万辆份手动和50万辆份电动玻璃升降器总成。产品主要用于与东风商用车有限公司、东风股份公司、美驰华阳公司、神龙汽车公司和风神汽车公司等单位配套。公司拥有车身冲压、焊接、涂装和内饰等生产线；建有手动、电动玻璃升降器装配生产线；不乏先进的生产设备。由此可见，三环车身的工业化已经初具规模。

三环车身近几年的发展速度其实很快。1998到2002年的五年里，三环的销售收入就实现了翻两番，2002年销售收入达到1.64亿元。和所有成长型企业一样，三环车身将速度视为企业的生命。公司领导经常用“羚羊与狮子赛跑”的故事激励职工推动企业快速发展，故事说的是非洲羚羊每天要想的事情就是如何比狮子跑得快，因为这样自己才能生存下来。而狮子要想的是，如何比羚羊跑得快，因为这样自己才不被饿死。因此只要太阳一出来，羚羊与狮子的赛跑就开始了。

三环车身显然还只是一只羚羊，所以比狮子更有危机意识。但是三环虽然跑得快，却是饿着肚子跑的。1997年，三环车身4000余万的销售额就亏损了1700万！2002年，三环的盈利能力已经大幅提高，但是相对1.64亿的销售收入，利润只有448.6万元，不到3%。汽车行业在中国还是个朝阳行业，不到3%的利润率说什么也不能算是正常的。

实际的问题是在成本管理上。三环车身分管财务的副总经理徐建介绍，上信息化前的三环车身成本核算比较粗放，只核算大类，没有细化到具体的产品。最基础的成本信息不准确，这样企业管理的其他方面也很难下手。徐建到企业后就找过财务多次，要求弄清楚产品成本，财务最后的答案是要弄清楚成本，需要设计部门、生产部门、采购部门能够提供相关的成本信息。但是由于汽车产品结构复杂、零部件繁多，在产品开发过程中，以往靠会计人员手工劳动，连续几天几夜工作也只能算出大概的综合成本，每个订单每个批次的成本更是难以获得。

成本不仅仅是定价的依据，也是协调生产、采购材料的基础数据。所以成本不准确，不仅难以及时准确地制订出有市场竞争力的产品价格，也会导致材料盈缺不均、生产不平衡。企业曾多次出现新产品投产后，才发现新产品的设计成本过高、价格无法为市场接受而被迫停产的情况。

速度、成本、质量，只要有一个低坡，金三角的“相生相克”关系就会起作用，整个管理体系就会出现斜坡现象。这正如五行学说中的“五行相乘”——高坡的压力会传递给低坡，使低坡难以承受高坡之重。三环车身的成本低坡显然难以支撑其进一步高速发展所需要的造血能力。

信息化调研—成本低坡的深度和广度

徐建介绍，三环车身信息化的原动力原来是要解决三环的成本核算问题。上信息化前的三环成本核算很粗放，只能核算、细化到大类，对每个大类的产品成本计算只能采用费用分摊的办法。而实际上三环的产品不但有大类的区别，每个客户的订单实际上都还有细节上的差异。如车头产品虽然只分为五个大类，实际上有900多个不同的品类，每个品类都有细节上的差异。所以，管理层最初将问题届定为粗放的成本核算根本不能反映实际成本构成，信息化要从解决成本核算着眼。

但三环车身管理层很快认识到了成本牵涉到的问题比预料的要复杂得多，成本核算的问题，只是公司存在的基础管理薄弱所暴露出来的冰山一角。最根本的还是要通过信息化全面提升企业的基础管理。于是，从2002年4月成立由高层管理团队组成的“信息化推进委员会”开始，三环车身展开了为期大半年的调研，从高校教授，到知名咨询公司顾问，三环车身开始了孜孜以求的问经之路。其中，也包括了金蝶等管理软件厂商对三环的前期调查。

调查过程中，调研了三环车身与生产直接关联的部门，包括市场部、采购部、储运部、制造部、技术部、质量管理部、剪切车间、冲压车间、焊装车间、油漆车间、内饰车间、装配车间、模具公司等；从业务流程分析的角度提出了具有代表性的五个问题：

图：三环车身的生产过程

１、基础管理薄弱，信息化程度低。从企业内部看，基础数据缺乏，库存信息更新不及时，材料消耗定额、工时消耗定额都不准，谈不上实施精细生产、挖潜降耗，也无法对生产车间、销售部门、采购部门和仓储部门实施科学的考核。同时还存在数据常常失真，决策者难以及时掌握企业运营状况和内部各种资源的配置情况，难以迅速对市场变化做出反应。

2、生产计划管理紊乱。在计划管理方面，过去三大计划——销售计划、生产计划、采购计划分属不同的部门。当时计划的下达一般采用：市场部根据上游厂商的市场分析作销售订单和销售预测，生产部根据技术资料进行生产计划的下达，制造部根据当月在制品进行生产计划调整，下达到车间，车间根据销售计划和生产计划作明细的加工计划和物料需求计划；储运部根据需求和盘点制定采购计划，采购部根据在途物资进行采购计划的下达，这样每个月底25日左右从市场部开始的计划到15日后采购部订单的执行，约需要大概20天，对于紧急订单的处理，销售员经常下车间进行计划调整。这里的问题集中在上游整车厂订单要求往往非常急迫，而且经常要求返工，这样就很容易给计划造成混乱，生产部门为避免缺件需要大量储

备零配件库存；同时不同车间的生产特性使半成品的生产周期、生产批量各不相同，造成手工做计划异常复杂，不易管控和跟踪。

３、成本核算与控制手段落后，迫切需要利用计算机进行管理。正如徐建副总裁反映的，企业的产品种类繁多，精细的成本管理根本就不可能采用手工劳动的方式得到解决。

４、手工作业下采购计划的制定具有较大的盲目性。采购计划主要通过储运部向采购部定期提出采购建议，然后由采购部对产品销售和原材料市场供应状况进行判断，自行制定针对生产的采购计划和决定是否需要增加储备库存。可见，采购计划并非直接根据销售及生产需求做出，在手工作业方式下，各业务部门信息交流并不顺畅，采购具有很大盲目性，加之产成品车身的客户需求变化极大，必然导致采购部门为追求避免缺料而加量采购，增加原材料库存。

５、内饰车间负责将所有需要的内饰零部件装入车身，最终形成产成品，这部分生产管理最困难的是实现客户化。如有的客户要求在一个车型上加装两个车灯或者是加装一个座椅，有的客户却要求不加装任何座椅。另外，内饰车间的零部件大多非常小，品种非常多，库存很容易混乱，缺件就会导致不能交货；如加以严格管理，又因数量太多，使领用流程变得非常缓慢。现行办法是将这些零部件放在车间，由车间自行管理，工人上班自己领用，返回的废品混杂在合格品中，所以库存不真实。

专家认为，分析比较准确的反应了三环“成本低坡”的广度和深度。三环车身长达7个月的号脉也有了一个基本的结论。

实施方案—构建竞争金三角的“三环支点”

来自专家和咨询顾问的调研结论使三环车身的领导层达成共识，三环车身决定从2003年开始启动展开新一轮的信息化工程。

三环车身存在的生产计划紊乱、产品数据不完善（物料清单不建全、不能进行有效的客户化产品配置管理）、成本核算不准确、采购计划不合理等几方面，涉及到了从财务、工业供需链到生产制造管理的方方面面。所以实施人员决定应用K/3系统构建物流、资金流及信息流的三大系统，以便搭建一个完善的信息平台，有效地分享各个不同部门的业务信息，从而实现以计划系统为核心，由MRP计划驱动采购及生产任务，保障有效的物流流动。这个信息平台通过五个典型解决方案支撑起了三环的“竞争金三角”。

1、基础数据管理。针对三环车身管理实际，K/3系统提供完整的物料主数据记录、BOM维护、工艺路线维护等生产数据管理功能，从而准确反映成品、半成品生产中物料的损耗率和工时定额，并且能够通过生产任务单汇报和工序汇报进行实际物料/工时消耗的反馈，方便进行定额的及时比较、调整；而且通过“库存状态查询”功能实时动态反映每一笔业务对库存数据的影响，解决库存信息更新不及时的问题，给管理者提供准确及时的库存信息，辅助进行决策。

2、计划管理流程。三环车身的计划管理解决方案有三个特色：第一，根据三环车身上游厂商订单多变、各生产车间生产特性不一致的生产特点，实施人员结合K/3，没有直接采用“主生产计划(MPS)＋物料需求计划(MRP)”的通用模式，因为订单多变会导致主生产计划对生产难以起到指导作用。第二，考虑到车身在制造过程的各个阶段出现多种变型的问题，为此需要在接单之前对车型进行准确的预测、在接单之后可以进行灵活的产品配置、内饰装配作业对成品车身的灵活返工处理。解决问题的方案是在K/3中根据定义的配置件、特征件进行产品配置，生成“客户BOM”。MRP正是在这些配置件月预测的基础上做出生产、采购预测的。第三，在MRP的运算中也做到了灵活性，对一些需求改变大、无法进行准确的净需求计算的内饰、油漆件和焊装只计算月需求计划，不作下达，而是按照客户订单实际采用批对批（LFL）的订货策略。其他四种物料（冲压件、剪切件、升降器和采购件）则进行确认和投放，采取期间订货量法（POQ）。K/3制造系统的计划系统也在这个过程中得到了很好的完善，满足了三环车身复杂的生产管理需求。在应用了MRP以后，当日的生产计划可以在前一天的晚上5点下达，下达到仓库配料最多需要45分钟。月度的采购和临时采购计划，可以在市场部订单下达的15分钟之内安排采购，执行采购计划和临时采购任务。从而实现了产供销一体化，大大提高了运营系统的效率。

3、成本管理流程。采用K/3系统完整的成本核算解决方案，通过费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现成本处理的业务流程，同时结合成本对象、成本项目、费用要素、废品损失、标准成本等重要成本概念来描述整个过程，并集成出入库业务及出入库核算共同实现一个完整的成本管理（工业）系统。成本核算能够精细到每一个品种，每一台车身、每一个零部件，改变以往只能核算到一个大的车身系列的状况。

4、采购计划流程。K/3系统提供强大的以计划为核心的一体化制造解决方案，将采购、生产和计划紧密结合在一起，能够做到通过MRP生成采购计划（采购申请单），并允许采购部门对采购申请进行调整，使采购业务既有所依据又不失灵活性，避免了多头计划，理清了责任，极大降低了采购的盲目性。

5、客户化BOM。车身生产的最大困难是车身内饰的多样性问题，一般说来，每种车型都可以有多种不同的规格。这个变型问题影响到基础件，也影响到装配。关键在于制造过程的各个阶段，都要考虑到多种变型的问题，还要保证装配的零件准时来到。此外，必须使操作人员有足够时间把零件装上不同车型。解决问题的根本途径在于在接单之前准确的车型预测、接单后灵活的产品配置、以及内饰装配作业对成品车身的灵活返工处理。K/3提供根据定义的配置件、特征件进行“产品配置”功能，生成“客户BOM”，然后系统可以根据“客户BOM”生成生产任务单，即实现按照“客户BOM”安排生产；另外还能定义“返工”生产类型，实现灵活返工作业。

以上五个典型解决方案较好的结合了三环车身的内部生产和管理特点，在生产计划和客户化配置方面体现了金蝶和三环车身的合作创新成果，支撑了具有三环车身特点的“竞争金三角”，所以被称为“三环支点”。

实施效果

三环车身信息化项目经过近8个月的实施，取得了圆满的成功，并取得了较好的应用成果： 1、规范了企业内部基础管理工作。统一规范的基础资料编码方案，使得内部业务处理有了“共同语言”，统一的业务处理规范，明确了各部门工作流程与职责，强化了公司的内部管理工作；

3、建立了科学合理的物流管理体系。系统可以实现及时、科学的核算与管理，实现了对企业物流过程的全线跟踪与控制；科学合理的物流管理体系在减少盲目采购、合理优化库存、加强客户信用控制、加速资金周转等方面发挥了强大的作用。

4、实现了财务、业务资源整合。通过信息流、物流、资金流的完美结合，大大提高了公司内部资源的有效整合，疏通了公司内外数据的沟通渠道，降低了信息传递的差错率，减少了手工重复劳动，提高了数据准确性。

5、规范了生产过程管理，有利于降低生产损耗与成本。为企业提供从生产计划到投料与领料、工序计划与派工、生产检验与汇报、产品入库全过程的监督与控制，提高了企业业务管理效率与生产效率、减少车间在制品、降低损耗与成本、提高产品质量与客户满意度。

6、加强了企业管理监督与综合分析能力；配合企业进行深层次的分析与数据挖掘，加强企业资金监控，强化对物流的管理监督，提高企业的物流监管职能。根据管理的需要，实现了企业决策系统上线，通过系统获取相应的业务数据，并且进行统计、汇总和分析处理，达到及时、有效地对业务进行分析、监控并做出辅助决策的目的。

专家点评：三环车身信息化关键成功因素 一、信息化工程是“一把手”工程

2002年4月，公司成立了以总经理为组长、副总经理为成员的信息化推进委员会。

2003年，公司把信息化工程列为“三大战役”之一，实施工作纳入年度重点考核内容。王总在年初职代会上的讲话中指出： “2003年，公司正式启动信息化工程项目，这是一项系统工程，也是一项伟大的工程。我们的信息化工程将采取分步实施的办法推进。计划用三年时间基本完成公司的信息化系统工程。信息化建设既有很高的成本，同时也有很大的风险。我们之所以把它当作一次重要战役来对待，其风险程度和建成后的作用与意义，足以影响公司的兴衰成败，关系到公司生死存亡的大局。我们一旦决定启动这一

工程，我们只有一个选择，只能争取一个结果，那就是只许成功，不能失败。公司各位领导、各个部门、各车间的负责同志，在这样一个大局面前，必须精诚合作、通力配合，加强学习培训，最大限度提供支持和服务，圆满完成系统建设任务”。王总的讲话体现了公司领导对信息化项目建设的高度重视，有效的推进了信息化建设的进程。

二、尊重科学，尊重专家，注重调研

从2002年5月开始三环车身几位副总带队陆续对国内八家知名软件公司及其典型客户进行五次考察，并诚邀华中科技大学管理学院为企业做战略咨询和信息化规划。2002年12月，专家及相关领导部门对公司“管理系统设计与管理信息系统规划方案”进行评审并通过。2003年1月，管理信息系统招标。招标完成后进行软件测试和数据试跑。之后，三环车身与金蝶公司经过两个多月的相互调研，最终与金蝶公司达成合作协议。在整个过程中，得到了专家及相关领导部门的大力支持。

三、团结合作、团队的建设是项目实施的保障

在整个信息化实施的过程中不论是计划的制定、流程的整理等诸多方面都是在双方共同努力下完成的，通过双方的合作，金蝶软件公司为三环车身组织了一支团结高效的实施队伍，起到了对项目的控制与推进的关键作用。信息化项目的实施是的一长期的过程，仅仅依靠软件公司来实施是不能实现的。企业作为信息化实施的的主体，需要培养一支自身的团队来保证整个项目的延续性。在组建项目实施小组时，三环就注重了懂企业经营管理、懂计算机技术的人员的组合，通过实施部分人员已经能充分了解软件系统，并可结合企业的实际情况灵活运用其功能。

客户照片

湖北三环车身系统有限公司副总经理，信息化负责人徐建：

（实施的过程）酸甜苦辣只有自己清楚，如人饮水冷暖自知。三环信息化项目成员对K/3系统熟悉甚至超过了部分金蝶人员。

竞争，正在将三环推向管理信息化的前沿 6上海凯泉泵业集团

企业掠影：上海凯泉泵业集团是国内最大的水泵制造企业集团，上海市百强私营企业第四名。在上海、浙江、江苏等省市拥有7家企业，2个工业园区。1995年落户上海， 短短8年间，凯泉泵业的销售额从1000万增长到去年的六个亿，一举登上了中国泵业的龙头宝座。

编者按：中国拥有至少120亿元的泵业市场，而且每年还在以20％的速度递增。水泵企业特有的品种规格繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化使凯泉泵业集团公司对供应链管理的难度和复杂性较一般企业要高。巨大的市场给凯泉无限的发展空间，而ERP则给了高速发展的凯泉无限的发展动力。

秋天是动土的好时候，而这几天在凯泉泵业位于上海嘉定黄渡的厂区正在兴建新的厂房。“公司这几年发展得非常快，规模越做越大，”上海凯泉泵业集团行政总部副总监吕峰谈到：“我们在规模扩大的同时，必须调整好企业内部的各个生产环节，理顺流程，提高工作效率，这才跟得上发展的速度。在这调整的过程中， ERP功不可没。我们有位厂长在上ERP之前是天天要去厂区巡视，一早就要跑10个车间。而现在，只要坐在办公室通过电脑就可以看到整个工厂目前的生产状况。如果有比较重要的定单需要了解，也可以迅速的查到这定单目前是不是已经发料，生产了没有，目前处于什么状态……”

就在谈话的时候，一旁正在演示系统的小丁接到了电话，有位客户已经定的水泵要修改一些参数。小丁在系统里迅速找到了那笔定单，单子刚下到仓库，还没领料。于是在核对后，系统对这笔定单的一些参数进行了修改。吕峰介绍：\"泵生产行业有一个很大的特点是定单的修改率比较高，一般可以达到30-40%。在以前这是件非常耗时、耗力的事情，但有了这套系统后，我们操作起来就方便快捷多了。\"

泵业巨子的高速发展之痛

凯泉泵业所经历的高速发展既给自己带来了成长的喜悦，也让自己经历着不为外人所知的高速成长之痛。尤其是外埠分公司的不断增加，公司在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题。直接导致的是内控低效、内耗严重、信息缓

慢、管理失调，造成存货大量浪费、积压和退货等等问题，公司每年在这些方面的损失巨大，又无法提前得到信息警报和解决办法。

面对这种困难和矛盾的状况，作为中国最大的水泵企业，凯泉泵业也在不断调整、完善其竞争战略并积极寻求先进的管理手段。“然公司已经自主开发了部分应用软件，为此还特地聘请了专门的软件开发人员进行软件开发，但功能满足不了企业信息化整体需求”吕峰说，“因此从1999年开始，公司开始选型。通过多方选择、比较，最终选择了K/3 ERP系统”。从1999年至今5年里，实施人员见证了凯泉ERP建设走过的每一个足印。“我们企业是一个机械制造企业，员工的信息化水平并不高，全线上ERP的方式并不适合我们，”吕峰介绍。作为一个ERP系统，它所涉及到的企业业务环节是紧密连接的，因此企业在ERP系统的规划及实施ERP过程中，均需有一个全面的规划。其中包括整个项目要达到的目标、实施周期、资金整体预算、实际投入资金、企业的人员投入能力、实施的范围和内容等。在全面规划的基础上分步实施才能保证每一步是向目标迈进。为凯泉公司制定了三步走的实施方法。第一步建设物流管理系统、财务系统、生产管理系统。第二步建设制造管理系统。第三步建设决策分析、商业智能系统。同时，还可以根据企业发展的需要决定是否进一步运用客户关系管理等系统。

“数据处理中心”见奇功

在所有工作实施之前，凯泉先进行了准备工作。“我们抽调和新招聘了5个人组成数据处理中心，专门负责数据的输入、输出工作。整个工作的流程还是按照原来的方式走，不过中间多了个数据处理的环节，各个部门的数据必须在数据处理中心进行输入。”吕峰介绍，这些新招来的人员，每人负责一个工作环节，库房、物料、采购、计划都有专人跟进。在这个过程里，凯泉泵业对人员、编码和流程都做了准备。据介绍，当时数据处理中心的5名员工在后来的信息化建设过程中分别负责各个环节的人员培训指导工作，成为了各个环节信息化的骨干。

这一过程中，凯泉也将自身一直存在的物料编码不统一问题妥善解决，为以后的ERP建设打下了基础。在没有ERP前，凯泉没有统一的编码管理和统一的命名规则。这容易造成库存物资管理上的混乱。而且，库存物资没有统一的分类标准，造成有关数据统计上的标准不统一，不利于各个部门之间的业务来往，不利于公司领导掌握准确的数据，影响企业的计划、生产和调度方面管理。对此，凯泉数据处理中心把库存物资分类分成四层管理，分别提供物资编码、物资名称、物资控制、结余物资等相关解决方案。花了一年的时间，在整个公司内部建立一套统一的完整的编码体系，能够适应公司各个部门的应用，而且也有利于公司规范产品管理、资源共享和信息的传递。

在经过2年的准备工作后，2001年凯泉泵业感觉时机已成熟，开始将ERP建设推入到各个生产环节中。“我们在把数据处理中心的人员下放到各个关键部门的同时，也开始了大规模培训。”在开始培训时，曾有人悬空拎着鼠标大叫“没法用”。而就是在这样的基础上，经过三轮培训后，所有的系统相关人员都能熟练进行系统操作。在项目的实施过程中严格按照 “金手指六步实施法”进行实施。四个多月的实施工作后，系统顺利完成实施并交付正常运行，效果开始初现。

消除机械行业顽疾

“ERP首先解决了我们长久以来的业务控制问题。我们在以往生产过程中经常会出现采购来的原材料没有办理入库手续就被领用，等发票来了办理入库时原材料已经变成了产品。这就造成管理数据的统计困难，账面和实际数据不一致。在以前规模小的时候这种情况还比较少，还可以人为的管理，但现在生产规模不断扩大，再靠人来管就很困难了。”

凯泉遇到的这一业务控制问题也是许多机械制造企业常有的顽疾，ERP依据采购物资的不同和凯泉自身拥有的不同审批流程和审批层次，严格审批流程，从而控制企业的支出，节约采购资金。目前，在凯泉不办理入库根本领不了料。因为系统内无料可领，并且在管理制度上强调必须根据系统内的生产任务单来办理领料单领、发料。这样就从根本上杜绝了先领料后入库的现象，并大大促进了业务员办理入库的效率，使物流与资金流完全同步，有效地监控了采购、库存和领料的情况。

通过K/3严密、灵活、强大的功能，凯泉泵业实现了内部控制的规范，杜绝了许多不规范的做法。库存周转率提高，库存占用资金减少；采购流程顺畅，请购到采购、供应商管理、入库、付款形成一环扣一环的有机整体，有效地控制了采购资金；通过销售和应收款的管理，减少了应收帐款，从而减少了坏帐，并通过销售系统灵活的定单管理功能，从销售定单到生产任务单、BOM、投料单、生产领料单、产品入库单、销售出库单、销售发票、收款形成一环扣一环的有机销售链环，有效地控制了应收账款，大大提高了业务管理的水平。

两个关键成功因素

凯泉泵业集团行政总部副总监吕峰对目前凯泉泵业所取得的成功非常自豪：“凯泉在整个过程中所做的两个正确选择是成功的关键所在，那便是选择正确的软件、选择正确的人”。

在选择软件问题上，凯泉泵业在最初选型中曾接触过国内外众多产品。凯泉认为，与其他软件相比，尤其适用于复杂的制造业流程管理，能够应对大数据量的业务处理，可以实现生产、采购、仓存、财务各环节之间的灵活联结，使供需链更加顺畅。同时还适应多种复杂流程的设计要求，是较理想的以生产制造为主的ERP管理软件系统。

凯泉认为金蝶公司与凯泉一样都是成长性公司，与金蝶的合作将推动凯泉自身的信息化也会不断成长。在实施中，凯泉泵业原先购买的是K/3 8.8工业版，但当企业规模迅速发展后，K/3 8.8 的功能已经无法满足企业不断发展的需求。凯泉泵业便与金蝶公司二次合作，按照企业的现状及今后发展的趋势，升级到K/3 9.2 版ERP系统，并胜利完成了企业的财务、业务、生产、管理诸方面的二次实施工作，为企业建立了一个完整的、一体化的ERP信息系统。

人员是否选择恰当也是ERP实施中的一门学问，凯泉对此深有同感。“许多单位认为一把手亲自抓ERP实施是件很好的事情，但我们并不是这么认为的。”吕峰认为，需要企业一把手去抓的事务通常会非常多，这时再要求一把手深入到企业内部去全流程跟踪，制定相关策略是不现实的。这种情况下，一把手往往会进行节点式的检查，或者就提不出问题了，或者所制定的策略难以有效推行，项目的执行力就不强，极其容易流产。“最好的人选是企业中既懂技术又懂业务的人员，这样的人了解企业，知道企业的问题出在哪些环节，是什么原因导致的。同时又把握软件，可以将软件的功能发挥得淋漓尽致。”

在凯泉泵业有句为人熟知的话：“有凯泉的地方就有水”。因为有高质量的水泵在驱动就有水的涌现。大到水利工程、高楼大厦，小到小区里的喷泉都离不开它。中国拥有至少120亿元的泵业市场，而且每年还在以20％的速度递增，巨大的市场给凯泉无限的发展空间，而ERP则给了高速发展的凯泉无限的发展动力。

7 PDM数据集成案例

厦工集团三明重型机器有限公司在20006年底，已经实现开目PDM的物料、BOM和工艺路线与K/3ERP系统的集成。

路达（厦门）工业有限公司通过K/3通用PDM数据导入工具，实现了PTC公司PDM的物料、BOM数据导入K/3系统。

第四章 K/3系统标准功能

1 K/3系统概述

一、K/3技术架构

K/3 ERP 系统融入了先进IT技术，及国内企业实际情况，采用MS SQL 大型数据库、三层结构和组件式开发等先进技术，严格遵循Windows DNA架构提供网络分布式应用。

为帮助企业针对各种复杂的变化做出快速响应，让企业随着市场需要自行调整业务流程及开发个性化需求功能，金蝶提供了K/3 BOS解决方案的新一代业务基础设计平台。当企业应用K/3产品时，通过K/3 BOS配置工具使客户能根据自己的需要方便的进行业务配置。K/3 BOS面向企业

快速成长的业务需求，使用先进的动态企业建模思想对企业ERP应用提供支撑，为客户带来持久的信息化投资收益，降低总体拥有成本(TCO)。

基于K/3 BOS的K/3 V11产品技术特性主要体现在四个方面： 

快速配置业务流程

一般的管理软件新功能的开发周期长，功能不稳定，容易出错，不是少了单据就是缺了报表，数据流程杂乱无序。通过使用K/3 BOS可视化的流程、单据和报表的配置的业务流程配置工具，可以快速的对企业的业务流程进行合理、有效的配置。



快速配置业务环境

K/3BOS平台软件内置了对应用系统多语言的支持引擎，并预定义了中文简体、中文繁体和英文三种语言资源。基于K/3BOS平台上定制的应用系统和业务功能，不仅能够在使用过程中动态进行语言的切换，还能够依据具体的应用需要定义企业用户需要的语言类型，用以满足各种跨国集团企业用户的多语言需要。



快速配置行业应用

快速接入医药、房地产、汽车、金融、外贸等专业化、特性化行业的特殊应用。并通过K/3BOS所独有的插件方式，包括从操作主控台、行业账套管理、行业安装包等多个方面，一体化融合在通用的应用产品中。



快速配置应用集成

K/3BOS的应用集成配置，不仅体现在企业ERP信息数据流内部，企业绩效管理、人力资源管理、制造管理、物流管理、财务管理、SCM（供应链管理）、CRM(客户关系管理)，它们之间数据可以互联互通。还提供了一系列的异构系统间进行数据交换、数据同步，包括工作协同、一站式登录等等技术手段和应用方案，为打破企业信息孤岛间的壁垒提供了丰富的弹药和武器，成为实现企业应用集成的理想平台。

二、产品架构

K/3 V11产品的架构可分为四层：

基础系统层——底层为金蝶自有知识产权、中国第一套商业操作系统（Business Operation System）K/3 BOS，以及金蝶自有的报表服务器、iMTS等；

业务营运层——全面提供企业日常业务的处理功能，强化基础管理能力； 绩效管理层——根据业务处理结果提供全面的商业分析与优化功能； 决策支持层——通过管理驾驶舱保证管理者决策及时、有效。

从上往下，是战略规划和分解的过程，确保企业战略的有效而快速的执行；从下往上，通过有效的战略执行和实时地信息反馈，确保企业的快速反应。

K/3系统是融合先进的管理思想，结合国内企业实际情况，为企业提供全方位的企业解决方

案，包含了集团财务、SCM（供应链管理）、制造管理、零售、HR（人力资源管理）、OA、CRM(客户关系管理)以及众多行业应用方案，实现企业物流、资金流、信息流及外部资源的全方位整合。

2 K/3标准供应链

2.1销售管理

销售管理系统，是通过销售合同、销售报价、销售订货、销售发货、销售退货、销售发票处理、销售费用管理、客户管理、价格及折扣管理、订单管理、信用管理等功能综合运用的管理系统，对销售全过程进行有效控制和跟踪，实现完善的企业销售信息管理。

【销售合同】

 支持录入产品明细及不录明细只有总金额两种类型的销售合同；  合同与项目管理功能无缝连接;支持自定义多级审核；  可编辑合同收款计划；  支持即时库存查询；

 合同环节可以进行信用控制；  支持应用价格政策；

 提供合同关闭及反关闭的功能；  支持合同变更；  提供附件管理；  支持多币别,汇率管理；

 提供合同下推生成销售发票、销售订单、收款单、预收单、退款单等流程；

 合同提供下查功能；

 提供非常强大的合同执行报表及收款到期报表。 【销售报价单】

 支持CTRL+A批量获取价格折扣资料的功能  支持即时库存查询及库存状态查询  支持价格政策及历史价格查询  提供附件管理；  支持多币别,汇率管理  支持自定义多级审核；  支持作废与反作废的功能；  提供下推生成销售订单的流程；  报价单提供下查功能。 【销售订单】

 提供现销、赊销、分期收款、委托代销、受托代销、直运等多种销售方式；  支持订单作废与反作废的功能；

 支持订单关闭、反作闭、行业务关闭、行业务反关闭；  提供订单变更功能；

 MPS件提供可签约量（ATP）查询及冲减反冲减的功能；  支持订单锁库及解锁；  提供订单成本预测；

 提供订单预评估、交货期查询；  提供订单的信用检查  提供订单的价格管理  提供订单缺货预警功能  提供附件管理；  支持多币别,汇率管理  支持自定义多级审核；

 支持即时库存查询及库存状态查询  支持价格政策及历史价格查询  支持信用余额查询及应收款余额查询

 支持订单按比例执行，根据选项是否严格执行；

 提供下推生成采购申请单、采购订单、发货通知单、发货检验申请单、销售出库单、销售发票、

生产任务单、委外生产任务单、产品入库、退货检查申请单、组装单的流程；  销售订单提供上下查功能；

 提供订单统计表、执行分析表、批次跟踪等报表。 【发货通知单】

 支持发货通知单作废与反作废的功能；  支持发货通知单关闭、反作闭的功能；  支持获取价格政策；  提供附件管理；  支持多币别,汇率管理；  支持自定义多级审核；  提供条目分拆的功能；

 支持即时库存查询及库存状态查询  支持价格政策及历史价格查询

 提供下推生成销售出库单、分销其他出库单、调拨单、退货通知单的流程；  发货通知单提供上下查功能； 【销售出库单】

 提供现销、赊销、分期收款、委托代销、受托代销、零售等多种销售方式，支持购销与调拨流程

驱动；

 支持出库单作废与反作废的功能；  支持出库单拆分与合并功能；  提供条目拆分的功能；

 提供红蓝出库单核销与反核销功能；  提供销售出库单的信用检查  提供销售出库单的价格管理  提供附件管理；  支持自定义多级审核；

 支持即时库存查询及库存状态查询  支持价格政策及历史价格查询  支持信用余额查询及应收款余额查询

 提供下推生成销售发票、虚仓入库、红字销售出库、发运单的流程；  销售出库单提供上下查功能；  提供销售出库单汇总表、明细表。 【销售发票】

 提供现销、赊销、分期收款、委托代销、受托代销、零售、直运等多种销售方式；  支持普通发票及增值税发票及红蓝发票；  支持销售发票作废与反作废的功能；  支持销售发票拆分与合并功能；  提供红蓝发票核销与反核销功能；  提供发票与出库单钩稽与反钩稽的功能；  提供销售发票的信用检查；  提供销售发票的价格管理；  提供销售发票缺货预警的功能；  提供附件管理；

 支持连属生成费用发票；  支持多币别，汇率管理；  支持自定义多级审核；

 支持即时库存查询及库存状态查询；  支持价格政策及历史价格查询；  支持信用余额查询及应收款余额查询；  支持出库单选单物料合并；

 提供下推生成销售出库单、红字销售发票、采购发票、发货通知单、退货通知单的流程；  销售发票提供上下查功能；  提供收入统计表、退货报表。 【退货通知单】

 支持退货通知单作废与反作废的功能；  支持退货通知单关闭及反关闭的功能；  提供条目分拆的功能；  提供附件管理；

 支持多币别，汇率管理；  支持自定义多级审核；

 支持即时库存查询及库存状态查询  支持价格政策及历史价格查询

 提供下推生成销售出库单、其他出库单、调拨单的流程；  退货通知单提供上下查功能。 【费用发票】

 支持自定义费用项目；  提供作废及反作废功能；

 支持应收费用发票与应付费用发票两种类型；  提供附件管理；

 支持多币别，汇率管理；  支持自定义多级审核；

 支持即时库存查询及库存状态查询；

 支持与销售出库单和销售发票一起进行补充钩稽及反补充钩稽；  费用发票提供上下查功能；  提供费用发票统计表。 【报表】

 产品毛利润表；  产品销售增长分析；  产品销售流向分析；  产品销售结构分析；  信用数量分析；  信用额度分析；  信用期限分析：  委托代销清单；  分期收款清单。 【价格与折扣管理】

 提供基本价（客户组+物料）功能；

 提供客户+物料、客户类别+物料、业务员+物料、业务员类别+物料、VIP组+物料五种特价组合，

每种特价组合最大可支持999条特价方案；

 可以分销量、分币别、分单位、分辅助属性设置价格资料，并提供批量处理及调价功能，提供生

失效日期及周期设置；

 提供客户客户+物料（类别）、客户类别+物料（类别）、业务员+物料（类别）、业务员类别+物料

（类别）、VIP组+物料（类别）十种特价组合；每种折扣组合最大可支持999条折扣方案；  提供四种折扣类型：数量、金额、数量且金额、数量或金额，单位额及折扣率两种折扣方式；  可以分销量、分金额、分币别、分单位、分辅助属性设置折扣资料，并提供批量处理功能，提供

生失效日期及周期设置；

 可以在销售订单、销售出库单、销售发票、销售合同、发退货通知单进行价格折扣管理，并提供

四种控制强度；

 提供在保存或审核时点进行限价控制，并提供四种控制强度；  提供折扣率的多级授权密码审批功能；  支持订单或发票反写价格资料；  提供限销功能。 【信用管理】

 提供客户、业务员、客户类别、业务员类别、部门五种信用对象，每种信用对象可以录入信用额

度、信用期限、信用数量三项指标；  信用期限提供信用天数及月结方式；

 提供信用启用及禁用功能，支持在审核或保存时点进行信用检查；  支持客户与业务员共同控制取大取小的控制；  提供四种信用控制强度；

 允许对现销进行信用检查及对收款单进行信用预警；

 支持在销售合同、销售订单、销售出库单、销售发票、费用发票、其他应收单进行信用控制，并

且可以自定义信用控制指标；

 提供灵活的分单据自定义信用公式的功能。 【物料对应表】

 可以分客户分物料设置其对应的物料代码及名称；  在销售单据上可以应用物料对应表。 2.2采购管理 2.2.1关键需求分析

企业接到需求信息后，通过物料需求计划得到供给信息。而采购作业保证这种供给要求及时实现，满足生产安排。一般来讲，机械加工企业期望通过采用ERP系统，解决以上问题，希望ERP系统能实现以下需求：

一、能对供应商档案进行有效管理，能方便的统计分析供应商的绩效。

二、提供采购合同、报价单的管理流程，能对供应商历史交货价格进行对比分析，便于有效的控制采购成本。

三、提供规范的采购流程，提高采购效率。

四、能够随时掌握物料库存情况，方便的跟踪供应商交货进度。

五、能准确及时地进行供应商货款的对帐、结算，方便得进行帐龄分析。 2.2.2关键需求方案

机械加工企业K/3采购管理解决方案如下：。

一、机械加工行业解决方案中物料的“订货策略”设置，有期间订货量、批对批、固定批量、再订货点四种。这些订货策略可用于MPS/MRP运算时对采购或生产批量调整的不同处理。

二、机械加工行业解决方案通过设置供应商配额、入库允差限制，对供应商的供货数量进行严格控制；通过询价、请购等过程的管理，对供应商的供货价格进行严格控制。

三、机械加工行业解决方案通过建立供应商评估体系和采购ABC分析，对供应商进行科学管理和重点管理；选择供应质量优良，供货及时，服务良好的供应商是保证产品的前提条件。质量管理系统

提供供应商评估,评定合格供应商,以从源头――原材料的供应商的选择来控制产品的质量。

四、机械加工行业解决方案针对不同的物料进行安全库存的设置，同时计划系统也提供了对的安全库存量的完整的解决方案，可确保关键原材料的安全库存，并提供安全库存量预警功能，提醒采购及时补充安全库存。 2.2.3业务流程

K/3系统处理采购申请单－＞采购订单－＞收料通知或检验－＞入库单－＞采购发票－＞付款单的采购业务循环，无缝连接物料需求计划，通过订单驱动，实现物流与资金流的双向管控。

系统支持供应商评估、交期管理、物料检验管理、供货价格管理、配额管理等，通过时间、质量、成本的有效平衡，从而为生产计划的物料供应提供有力保障。 2.2.3.1采购合同

1)采购人员编制采购合同，作为一个较长期的采购计划（一般作为企业内部分析使用）。系统提供采购合同执行汇报表等，但前提是采购订单由合同生成。如果采购订单是根据物料需求计划及采购申请单生成的，则系统预设的报表不起作用，这种情况下需要另外开发报表，将采购合同与订单或发票进行比较，从而对企业一定时期采购计划的执行情况有充分了解。

2)如果没有必要，可以不向客户介绍我们的采购合同，但其丰富的执行报表可以在适当时候作为亮点。

2.2.3.2请购处理

采购申请人根据各业务线的采购需求，编制采购申请单，采购申请单相当于一个企业中短期的采购计划。在企业中，一般生产用料的采购由物控部负责申请，办公用品、低值易耗品及其它物资的采购由相应业务部门负责请购。

3)可以根据多个途径触发采购申请，如下图： 4)根据MRP运算生成：

物控部执行物料需求计划后，生成计划订单，根据一些例外事项进行调整，然后生成采购申请单下达给采购部门作为订货依据。企业正常的原料大宗采购一般都采用该方式。

5)根据配套查询生成：

对于一些客户紧急订单，可以直接根据配套查询生成采购申请。配套查询时可以根据销售订单、生产任务单、委外生产任务单、产品预测单生成毛需求，可以指定BOM展开到任一级次，并区分采购件及加工件进行汇总。

根据缺货查询生成：

对于办公用品或采购备件等，可以直接根据缺货查询生成采购申请。缺货查询可以考虑一定期间的预计量，也可以只考虑当前库存；同时支持再订货点、安全库存、最低库存等补货策略。 2.2.3.3订单处理

6)采购人员根据已审核的采购合同或采购申请单，编制采购订单，经与供应商协商后，下达给供应商作为订货依据。订单处理作为核心作业，既是采购业务的起点，又将采购管理与物料需求管理无缝连接起来。

7)订单价格管理。采购人员编制订单时，可以在线进行价格管控，同时可以进行最高限价控制，从而保证采购业务的价格透明及有效控制。

8)订单配额管理。根据供货比例，在采购申请下达采购订单时，可以按设置的供货比例自动分供应商生成采购订单；系统提供选项，可以在下达前根据实际情况灵活修改供货配额。

9)订单执行。系统提供选项，可以按订单严格执行收料，也可以按比例执行收料；针对审核确认后的订单，如果需要进行修改，系统提供专门的订单变更流程处理。 10)订单分析。系统提供相应的订单执行分析报表，帮助企业实时监控。 2.2.3.4采购收料及退料

根据物料性质及企业具体情况，采购收料及退料作业可分为如下几种：

（一） 物料为免检。可执行以下两种主要流程，一种是不需要收料通知单，直接入库。

由仓管人员根据供应商的送货及提供的订单号，编制外购入库单，仓库主管审核后为入库；当物料在生产过程中发现不合格或需它原因需要退回时，可执行以下

流程：

或

由仓管人员根据原订单或原入库单编制退库单（红字入库单），仓库主管审核，同时安排退货。

另外一种流程则是使用收料通知单，由采购部门根据供货方沟通协调的情况编制收料通知单，审核后下达给仓库人员；仓库人员根据收料通知单接收货物，编制外购入库单，仓库主管审核，接收入库。

当物料在生产过程中发现物料不合格或需它原因需要退回时，可执行以下业务流程：

由仓库人员根据原外购入库单编制红字入库，审核并安排退料；

或采购部门根据原收料退知单编制退料通知单，审核后下达给仓管部门；仓管人员根据退料通知单编制红字入库单，审核并安排退料。

当收料通知单有一定时效性时，比如当天开出的收料通知单，如果供应商没有及时供货，则末收料的通知单即作废；待次日重新开具收料通知。这样情况下可以应用退料通知单进行冲回。

注意：上述流程中的收退料通知单可以不录入仓库，或者可以录入实仓，但它并不影响库存账的更新。

（二） 物料为非免检。如果与质量模块结合使用，流程如下：

合格

不合格 仓库人员根据供应商送货及相应的采购订单编制采购检验申请单，将货物收入待检仓；质检员检验后，根据检验申请编制检验单，其合格或不合格数反写检验申请单。如果质检通过，则仓管人员根据反写合格数据后的采购检验申请单编制外购入库单。将货料收入实仓，同时系统自动冲减待检仓数量；如果货物检验不合格，则仓管人员编制退料单（退料通知单），物料退还给供应商，系统自动冲减待检仓数量。

如果物料为非免检，但并不启用质检系统同。则流程可以如下：

仓库人员根据供应商送货及相应的采购订单编制收料退知，将货物收入待检仓；质合格 检员检验后，如果合格，则仓管人员根据手工检验报告编制外购入库单。将货料收入实仓，同时系统自动冲减待检仓数量；如果货物检验不合格，则仓管人员编制退料单（退料不合格 通知单），物料退还给供应商，系统自动冲减待检仓数量。 2.2.3.5采购发票

采购发票分为普通发票及增值税发票两种类型，而根据来源为订单或入库单，分为以下两种主要流程。 先入库后收票。流程如下：

财务人员收到供应商开具的采购发票后，根据其匹配的红蓝字外购入库单编制系统采购发票，作为付款依据并确实物料单价。

先收票后入库。流程如下： 这种情况较不常见。

采购发票可以与对应的外购入库单进行钩稽，核算后确定入库单价；另外，红蓝字采购发票也可以直接进行对等核销；同时，财务人员或采购人员编制完采购费用发票后，可以与入库单、发票一起进行三方钩稽，如果费用发票迟于已钩稽的发票及入库单发生，也可以进行补充钩稽。

在开票环节，根据参数选项，可以进行采购价格管理，进行内部监控。

2.2.3.6采购付款

11)财务人员可以根据采购订单、采购合同、采购发票或其它应付单直接编制款单；也可以由各业务线责任人根据上述单据编制付款申请单，传递到财务部门，财务人员根据资金安排进行付款，同时编制付款单。当发生退款时，财务人员可以根据原付款单编制应付退款单，增加企业资金账。业务流程如下：

＝

12)订金管理，当与供应商签约后，企业可根据合同条款在收货前支付一定比例或一定金额的订金。系统中可以根据采购订单或采购合同编制预付单，进行订金支付的业务处理；收到发票后预付单也可以与发票进行核销，从而正确核算账龄。

13)付款处理，财务人员根据收到的发票或其它应付单（比如代垫费用等）编制付款单，也可以根据付款申请单编制付款单，付款单与发票及其它应付单可以进行核销。

14)退款单，财务人员根据红字发票或原付款单编制退款单，退款单同样支持与发票进行核销。

15)系统提供七种核销方式，以及票据及调汇处理，具体可参考：应付系统解决方案。

2.2.4关键业务控制

一、 质检管理。系统提供全面的质量检验管理，在采购作业中，提供购货检验、委外加工入库检

验等业务，可以为不同供应商提供差异化的检验方案。在采购管理系统为非免检货物提供待

检仓和送检流程，系统根据检验结果确认入库货物，同时提供检验不良的后续处理流程。系统提供相关的业务查询报表及管理报表，并利用检验结果支持企业进行供应商全面评估。 二、 供应商价格管理。包括对不同供货商、不同物料、不同数量段、不同币别的价格和折扣信息

进行了详细记录、价格有效期控制、业务传递、自动更新、资料分析等，同时进行采购最高限价的控制和预警管理，是采购管理系统、同时也是整个供需链体系中重要的综合数据处理中心之一。

三、 供应商配额管理。当同一物料由多家供应商供货时，企业可以根据供应链的协作关系确定一

定的供货比例。在采购计划转为采购订单时，可以按预设的配额比例自动展开生成订单。通过供应商配额体系，可以更好地建立整个供需链的战略合作关系。同时系统提供选项，可以在订单下达的过程中适当修改配额比例，保证采购业务的严谨性与灵活性。

四、 供应商物料对应表。同一种物料，在企业与在供应商的代码与物料名称可能都不一样，因此

系统提供物料对应表，将企业与供应商的物料管理对应起来。通过作用在单据上，从而减少沟通成本，提高沟通与协作效率。

五、 全面供应商评估。在质检模块，系统提供供应商全面评估，企业可以自定义评估项目，定义

评估系数及达标指标。根据评估结果可以严格控制供应商的物料供应商范畴，从而保障了原料的质量。注意，对供应商的评估，企业一般是从质量、价格、交货及时率进行全面评价。目前我们系统提供了采购价格报表、供应商送货质量报表，但没有交货及时率报表，需要进行适当的报表二次开发。

2.2.5关键信息处理

采购及跟单人员：

1、 制单时，根据系统参数设置，可以进行采购最高限价预警。

2、 订单执行明细表：根据订单每一行明细物料，显示其入库的执行数量及未入库数量，采

购人员可以根据该表进行采购跟催作业。

3、 合同金额执行明细表：反映合同每一分录明细在订单、入库、发票及付款环节的金额（成

本）执行情况。

4、 合同执行情况汇报表：反映合同在订单、入库、发票、付款环节的执行数量及金额（成

本）。

5、 采购发票明细表：反映不同类型的采购发票明细信息。 6、 费用发票明细表：反映采购发票发票的明细信息。 7、 采购明细表：反映一定时期内采购发票及入库情况。 采购主管：

1、 审核时，根据系统参数设置，可以进行采购最高限价预警。 2、 订单执行汇总表：反映订单入库及未入库的汇总数量。

3、 合同金额执行汇总表：反映采购合同在订单、入库、开票、付款环节的金额执行汇总情

况。

4、 费用发票汇总表：反映采购费用发票的汇总信息。 5、 采购汇总表：反映一定时期内采购发票及入库汇总情况。

6、 供应商供货ABC分析：按照一定比例反映供应商供货的ABC比重分析。

7、 采购价格分析：反映一定时期内物料在多个供应商供货情况下的价格比较，包括发票价

格、最高价格、平均价格、最新价格等信息。

8、 物料采购结构ABC分析：按照一定比例反映物料采购的ABC比重分析。

9、 采购订单ABC分析：以订单金额为基准，按照一定的ABC比例，反映不同供应商采购

总金额的ABC比重分析。

此外，所有作业操作人员根据权限管理，可以在线查看供应商价格信息、历史价格、物料库存情况、物料可用量情况等。

2.2.6应用效益

    

2.3仓存管理  

仓存各项参数的设置

系统提供了强大而丰富的仓存参数的配置功能。在启动仓存系统前，需根据公司的业务特点设置好各项参数，包括单据设置、打印控制、价格的管理、是否多计量单位、是否启用条形码管理等。根据企业的实际，配置好系统流程。  

一般出入库事务处理的控制

外购入库单、产品入库单、委外加工入库单一般在采购管理、生产任务管理、委外加工管理等模块中生成，仓管员进行维护和处理，审核后生效。可以通过系统参数设置，规定这些单据是否可以超额入库。 

销售出货单、生产领料单、委外发出单等出货单据在销售管理、生产任务管理、委外加工管理等模块中生成，仓管员进行维护和处理，审核后生效。可以通过系统参数设置，限定是否可以超额出货和领料。必要时，这些单据也可直接录入。  

调拨单是仓库之间的进行物料调拨的单据，一般在仓库内部进行。

除了销售管理、生产管理、采购管理等模块中需要的出入库单据外，如设备零部件、办公用品等特殊需求的出入库，则可以设置相应的单据类型，通过其他出入库进行操作。 

对于所有的仓存出入库环节，系统都可以集成常用的功能例如仓存状态查询、即时仓存查询，支持条码的应用与解析，辅助仓管有效的管理库存；  

受托加工出入库

对于企业存在受托加工（客户来料加工）的情况，由于存在客户财产管理和成本的问题，不能按照普通出入库进行处理。K/3提供了专用的受托加工出入库控制功能，可以圆满解决类问题。

提高采购业务处理速度40%以上，内部运作效率提高； 采购业务准确性提高到99%以上；

提高采购部、物控、仓管、生产部门间的沟通效率及协作能力； 加强供应商管理，提高供应链协作，保证产品质量； 有效管理价格，增强采购透明度，降低采购成本。

 对于所有的仓存出入库环节，系统都可以集成常用的功能例如仓存状态查询、即时仓存查询，支持条码的应用与解析，辅助仓管有效的管理库存；

 

赠送、代管等虚仓出入库

如企业存在赠送、代管等虚仓出入库的情况，由于不涉及库存成本处理的问题，不能普通出入库进行处理，K/3提供的专用的虚仓出入库处理类型来解决此类问题。

 

系统提供虚仓出库、入库、调拨三种常用事务性处理；

对于所有的仓存出入库环节，系统都可以集成常用的功能例如仓存状态查询、即时仓存查询，支持条码的应用与解析，辅助仓管有效的管理库存；

 

系统盘点作业

需定期按照规范的系统盘点流程定期对库存进行盘点，以确保帐实相符。根据企业的盘点要求设定盘点方案，打印或引出盘点表进行实际盘点。完成后将实盘数量引入系统或直接录入。根据盘点结果编制盘点报告，生成盘盈单和盘亏单，对库存数据进行调整。

 

组装作业

企业经营过程中将多件散件商品通过组合装配，形成一种新的商品用于生产或销售的过程，一些企业采购的商品直接组装后就可以销售，比如一些机械加工、商业零售企业。组装作业基于比较简单的手工或简单机械操作，一般不进行复杂的生产管理，系统通过组装单记录组装过程中的组装件、组装子件信息，在组装确认后形成组装件的入库与子件的出库动作，并提供组装成本核算的功能；

 系统提供预设组装件的常用子件构成，在组装环节可以根据组装件信息分解产生子件资料，允许对子件资料进行调整，满足组装作业临时调整的特点；

 

批号管理

对于需要进行批号管理的，需预先设定批号规则，在出入库环节可以记录物料的批号，通过批号对物料进行有效跟踪，同时更有效的了解当前批次库存。

 

批次调整

企业为了对物料集中管理，对不同批号的同种物料在确认后可以统一为一个批号进行管理，对于同一批次也可进行细化分拆，拆解为多个明细批号进行管理。通过系统的批次调整单，可以执行个批号的合并和分解，对现有库存批次重新定义进行有效管理。 仓存报表分析

系统提供常用的仓存报表，便于仓管及主管有效了解仓存业务，为加强仓存管理提供有效工具，常用分析报表如下：

1、库存台帐

库存台账是是统计查询各仓库，各物料，各月份的收发存情况的报表 2、出入库流水账

出入库流水账，是查询任意时段各仓库，各存货的出入库情况。 3、物料收发汇总表

物料收发汇总表是统计各仓库各存货的收发存情况；提供按会计期间、存货类别、存货地点查询显示；按所有存货数量汇总、相同单位存货数量汇总、不汇总存货数量选项的报表，也是最常用的报表之一

4、物料收发明细表

物料收发明细表，是统计各仓库存货的明细收发存情况的报表 5、收发业务汇总表

收发业务汇总表，是统计各仓库各存货各种收发类型的出入库情况的报表 6、物料收发日报表

物料收发日报表是按日统计物料的收发结存情况的报表，也是常用的报表之一 7、生产任务执行情况明细表

生产任务执行情况明细表，是按生产任务单归集领料情况的报表 8、安全库存预警分析表

安全库存预警分析表是对库存的所有物料的库存数量，按照安全库存的数量进行比较、分析，将库存数量低于安全库存数量的物料进行预警提示的分析报表。它的记录内容包括物料类别、物料代码、物料名称、规格型号、单位、安全库存量、实际库存量、变化量、状态等

9、超储／短缺库存分析表

超储／短缺库存分析表，是对全部仓库库存的所有物料的库存数量，按照在物料定义的最低库存量、最高库存量的数量进行比较、分析，将库存数量低于最低库存数量或高于最高库存数的物料列出来进行预警提示的分析报表。它的记录内容包括物料类别、物料代码、物料名称、规格型号、单位、单位、最低库存量、最高库存量、实际库存量、变化量、状态等

10、库存账龄分析表

库存账龄分析表，是对库存的所有物料的存储时间进行分析的报表。它的记录内容包括物料类别、物料代码、物料名称、规格型号、单位、库存数量、存储天数等等

11、保质期清单

保质期清单能查询任意时段各仓库物料的保质期情况，起到保质期到期预警的作用 12、库存ABC分析

库存ABC分析，是按照ABC法则以某个时段内库存总金额为标准，通过每种物料余额占库存总余额的比例，进行ABC分类排序

13、库存呆滞料分析表

库存呆滞料分析表是统计查询各仓库，各物料没有领料也没有入库的物料及数量 14、库存配套分析表

库存配套分析表是对存在BOM单的自制物料进行最大配套数量分析的报表。它的记录内容包括：物料代码、物料名称、规格型号、计量单位、单位用量、配套用量、库存数量、仓库等

15、保质期预警分析表

保质期预警分析表是对进行保质期管理的物料，按照物料的保质期进行比较、分析，将超过保质期的物料进行预警提示的分析报表。它的记录内容包括物料代码、物料名称、规格型号、批次、仓库、仓位、计量单位、库存量、生产/采购日期、保质期、到期日期、到/过期日期等

16、生产批次跟踪表

生产批次跟踪表，是通过过滤产品入库单、产品代码、批号，提供该批号产品对应的原材料的情况。这种查询主要是对产品的生产过程和原材料的来源进行追踪的过程，进而对出现问题的情况进行分析，最终找出原因

17、物料批次跟踪表

物料批次跟踪表，是通过过滤日期、物料代码、批号和生产领料单号，提供该批号原材料对应的最终产品的情况。这种查询主要是处理当某一供应商供应的某一批号的材料出现问题，但是原材料已经被生产或发货，这样需要知道该原材料生产的最终的产品，需要对产品进行追踪的过程，进而对出现问题的产品进行处理

18、序列号跟踪分析表

序列号跟踪分析表是对进行序列号管理的物料，将其所有序列号的来龙去脉和状态，仓库等信息罗列出来，是实现品质保证与良好的售后服务实现的一种手段。通过序列号管理，可以对产品的所有入库与出库进行追踪查询分析，从而实现对每个需要追溯的产品的质量控制。它的记录内容包括单据编码、单据类型、分录号、序列号、物料代码、物料名称、仓库、仓位、批次、保质期、生产/采购日期、序列号状态

19、辅助属性统计表

辅助属性统计表是从辅助属性管理角度进行分析的报表。如果系统未进行商品辅助属性管理，则不需要使用该报表 2.4存货核算

对于任何企业，良好的仓存管理只能保证存货的数量准确性，在没有良好的存货成本价值核算办法时，其存货成本管理的精确性却很难保证。本模块则为在总结多年来的应用实践基础上，结合国内外相关理论，为客户提供一套科学的存货成本核算与管理方法。基于本模块，您可以准确的核算出各类出入库业务的成本信息，并针对这些信息开展对应的财务处理及各层次的分析工作。作为物流、制造与财务的唯一接口模块，其是ERP一体化的关键一环。

【主要功能点】

 针对外购入库单、采购发票、费用发票的钩稽关系，完成采购成本的核算与确认，并传递凭证至

总账系统；

 对外购暂估入库业务提供月初一次冲回、单到冲回、不生成冲回凭证三种处理模式，并按照各自

模式提供对应的财务处理；

 针对委外加工入库单、委外加工发出材料提供委外材料核销功能，其中提供：按任务单号汇总、

按任务单号逐条、按加工单位汇总、按加工单位逐条四种核销方式，而核销依据提供：严格按BOM核销，按BOM耗用比核销，按入库数量比核销，手工核销四种；

 提供自制产品成本录入及确认功能，确认方式提供分部门和不分部门两种方式，同步提供对应凭

证处理流程；

 提供其他入库单价更新及确认功能，用户可确定不同单价来源进行单价确认；

 提供委外加工入库成本核算功能，包括可按照数量和金额两种方式进行的费用分配以及整单材料

成本与加工成本合计核算入库单价两套功能；

 针对所有入库单据提供对口的分析报表，如：采购成本汇总（明细）表、存货暂估汇总（明细）表

等等；

 提供红字入库单据的单价更新及确认功能，用户可确定不同单价来源进行单价确认；

 提供智能、自动、透明、科学的材料出库核算功能，系统通过核算向导、核算报告、核算进程提

示充分保证出库核算操作的易用性、可控性与准确性；

 提供智能、自动、透明、科学的产品出库核算功能，系统通过核算向导、核算报告、核算进程提

示充分保证出库核算操作的易用性、可控性与准确性；

 系统自动记录出库核算过程中根据计价方法无法确定单价的单据，并对这类单据提供专门的单价

确认功能，用户可以根据会计原则选择不同类型的单价进行更新；

 提供所有核算系统需要处理的核算单据查询功能，针对这些单据在核算系统拥有特设的对单价及

金额的修改权限控制；在该查询功能中用户可以独立查询到系统在核算过程中自动产生的成本调整单、暂估补差单等特殊单据；

 针对出库核算，系统提供一整套统计与分析报表，如：材料发出汇总表、产成品发出汇总表等

等；

 提供完整的无单价单据单价维护功能，并提供汇总、序时薄、按物料汇总三种单价更新方式，可

供更新的单价来源包括：计划单价，最新入库家、最新出库价、期初加权平均价等多种库存单价来源；

 系统提供清晰的期初库存及余额的展示功能，同时在该界面提供与总账自动对账功能，使用方

便、准确；

 系统提供期初仓存及出库核算中出现的数量余额为0而有金额余额的异常余额调整功能，所有调

整信息系统通过成本调整单进行反映和对应的财务处理；

 提供按物料个别、按物料组别、按物料汇总三种存货跌价准备计提方法，用户可采用跌价比例或

者市价导入进行跌价损失的计算，系统提供准备金与损失的自动计算与结转功能，并同步提供对应财务处理功能；

 针对计划成本法提供全面的计划价维护功能，用户可进行适时的计划价调价并可以随时查看历史

调价信息；系统同步提供调价单凭证处理过程；

 在本系统提供所有物料制造的库存单据凭证处理功能，是物流与资金流的关键接口；  本系统提供整个物料及生产制造模块的结账与反结账控制功能，在结账前提供关账和反关账功

能，以便及时数据核对和准确成本核算；

 系统提供同价调拨和异价调拨两种调拨成本核算功能，针对同价调拨提供多种单据来源及单价更

新方式；

 对出库核算，系统提供总仓核算、分仓库组、分仓核算三种核算方式；

 对加权平均法及采取同样核算原则的其他计价方法，系统提供红字单据参与出库核算规则设置的

开放功能，用户可针对不同类型的红字单据设置参与出库核算的规则； 期末结账时系统提供多种合法性检测功能，充分保证期末余额正确性与合法性。

2.5财务管理

2.5.1财务信息管理需求分析

由于缺乏财务信息管理，企业财务管理方面通常存在以下问题：

1、基础财务核算不规范，由于不便于甚至缺少部门间的信息沟通，财务部门的业务处理很难做到细致全面，使得企业的财务报表信息不能够准确地反映企业的财务状况。

2、存在信息孤岛。由于业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算，即系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的手工工作，另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性。同时，也常出现不同部门从不同角度采集的同类数据存在差距的问题。尤为重要的是不利于企业内部各部门间应有的内控，使企业的经营管理存在一定的风险。

3、核算型向管理型企业转变，管理提升。由于实行信息化管理，密切了各部门的联系，集成的信息系统使得企业充分发挥规模经济的效用，保证财务核算得以准确、及时的完成。从而使领导者可以投入更多的精力到企业的管理层面；信息化的系统以快捷、准确的方式提供更多的业务信息，使管理者及时、动态的掌握企业的财务状况、资金状况，合理地控制费用支出，提高资金使用效率和控制资金经营风险，进而帮助企业提升管理水平。

4、由经验决策转向以基于价值的理性决策。信息化系统的应用，使企业从注重营运层面的管理，转向战略管理。由过去的注重内部控制的常规的短期的局部的经验决策，向注重外部环境的长期的全面的灵活的战略决策转变。信息化系统提供的准确、全面的信息资料，为管理者的正确决策提供了依据。

下面就企业在财务核算和管理过程中的具体需求进行分析，并就规范企业会计制度，加强资金管理、预算管理和控制等等这些关键环节进行详细需求阐述。 2.5.2财务管理整体框架

金蝶企业财务管理解决方案的应用，能够使您亲身体会到：

1) 财务业务一体化，将战略目标、关键绩效指标贯穿在业务和财务各个层面

以会计凭证处理为核心，实现财务业务一体化，保障财务信息与业务信息的高度同步与一致性，数据一次录入，共享使用，减少重复工作，提高数据准确度。

2) 多角度、多层次财务报表，为分析决策提供依据

通过灵活的账簿、报表反映企业财务状况，同时通过报表系统能够分析处理所有财务和业务数据，为企业不同管理层次、不同角色的管理者提供了千差万别的资源信息。

3) 全面的资产管理，强化了企业资源有效控制管理

根据固定资产的变动情况对账务进行相应处理，自动按照其使用情况和折旧政策进行计提折旧，并提供各种全面的固定资产核算报表。

4) 周全的往来业务管理，保障资金良性运作

对企业的应收款和应付款进行全面的核算、管理、分析，具有分析管理功能，贴近企业对应收和应付账款实际管理的需要。

5) 为决策提供有效全方位的分析

采用报表分析、指标分析、数据挖掘与钻取等各种分析方法，对财务数据从各种角度进行进一步的汇总、透视和转化，从中提炼出重要的财务信息，帮助企业实行有效控制。

6) 提供准确无误的财务决策

对财务状况和经营成果及未来前景进行评价和决策分析。采用多种数学模型和计算方法，对多种数据进行整合分析，从无序散乱的数据中提取数据，为企业的财务决策、计划、控制提供切实的帮助。

7) 通过无缝的系统集成，建立高效的资源信息

开放的信息系统，能与企业的其他信息系统进行平滑的数据传递，从而使企业的资源高效集成。 下面就企业在财务核算和管理过程中的具体需求进行分析，并就规范企业会计制度，加强资金管理、预算管理和控制等等这些关键环节进行详细需求阐述。 2.5.3财务管理信息化解决方案 1.

财务核算

a)

关键需求分析

企业财务核算中通常存在如下问题： 业各部门缺乏有效的信息沟通

由于企业采用非信息化的管理模式，企业内部各部门缺乏有效的信息沟通，各部门只关注各自的利益。如采购部门只关注物料的价格因素，而忽略了物料的质量因素；生产部门更关注生产任务的完成；销售部门更侧重销售目标的实现；而所有这些业务的财务核算几乎不被考虑。这样财务部门的信息获取非常滞后，一方面增加了财务部门的手工工作量，另一方面也影响了核算的准确性，降低了工作效率。更为重要的是，这种模式往往不利于企业整体目标的实现。

企业财务管理弱化

由于企业采用非信息化的管理模式，企业财务部门的工作主要依赖于手工劳动，大大降低了工作效率。一方面财务部员工在核算方面投入了相当的精力，耗用了大多数的资源，但财务信息仍然较为滞后，每月初要花费大量时间出具上月的财务报告，因此弱化了财务管理的功能；另一方面企业管理者无法及时、准确的掌握财务业务信息，关键的财务数据如现金流量等只在财务报告中才能体现，此时往往已近下月中旬，并且没有直接反映财务与业务关系的信息，往往需要在财务报表的基础上再分析，才能了解业务经营活动对财务的具体影响，由此导致企业管理层不能及时了解企业内部实际的经营状况，因此很难制定合理、切实可行的发展目标与发展战略，这样企业在激烈的市场竞争中很难获得长足的发展，甚至企业未来的生存都会面临危险。

企业财务核算信息化的关键需求如下：

提高财务信息的质量与时效性

通过信息化的系统，实现部门间财务、业务信息的共享，强化各部门间的密切合作；简化财务部门的核算工作量，同时提高会计核算的准确性和时效性；及时、准确地提供财务报表信息，满足内外部管理者、投资人和相关部门的信息需要。

加强流动资金管理

通过信息化的系统，进一步规范企业的业务管理和财务管理，包括提高在采购、生产、销售、财务等环节信息录入、传递的准确性，及时性，提供有效的债权、债务信息，一方面帮助企业合理调度安排资金，另一方面帮助企业规避信誉受损、财务损失的风险。

提升财务管理水平

通过信息化的系统，快速、准确地取得多纬度的信息资料，以便企业的财务管理人员能够迅速地提供准确、高效、有价值的财务及相关业务信息，为管理者的经营决策提供可靠依据，帮助企业充分利用现有资源，确立合理有效的发展战略，以满足企业未来的长期发展需要。

b)

业务流程

K/3财务核算系统的核心是总账系统，它与其他系统紧密集成，帮助企业准确及时地完成财务核算工作。对于与其他部门无关的日常业务，系统支持手工录入凭证；对于固定资产、生产制造、销售与收款、采购与付款、成本核算、仓存管理等牵涉不同部门的业务，可以利用原始业务单据实时生成凭证；如果企业已编制了预算，还可以按预算数对生成凭证的过程加以控制。所有部门信息充分共享，并且解决了集中处理凭证所导致的工作量繁重问题。

K/3财务核算系统，帮助企业方便、快速、高效地完成凭证录入、审核和登账工作；利用凭证、账簿、报表内在的严格逻辑关系，帮助企业自动完成总账、明细账、多栏账、科目汇总表、科目余额表等账簿，及资产负债表、利润表、现金流量表、利润分配表等各种常规报表和其他任何自定义报表的制作。

管理驾驶舱系统可依据所有系统的综合信息进行报表查看、指标监控和主题分析，为企业的决策提供有效支持。

c) i.

关键业务控制

所有业务落实在财务核算的最终体现形式是凭证，系统支持对凭证的各种自动处

理，包括多维查询，修改删除，出纳复核，双敲审核，成批审核/反审核，成批过账/反过账，红字冲销，汇总打印等，有效减少财务部门员工的工作量。

ii. iii. iv. v.

系统提供多种格式的账簿报表查询功能，从各种角度实时提供各种财务信息，企业系统支持采用直接法或间接法生成现金流量表，企业财务人员可根据管理需要自行为了总结某一会计期间的经营活动情况，必须定期进行结账。系统支持制造费用、应付款系统可以维护发票、其他应付单这类应付单据，并可维护付款申请单、付款

无需每月等到财务报告日，可以随时了解目前的财务情况，信息及时准确。 选择合适的方法。

产品生产成本、汇兑损益等各种损益账户的自动结转。

单和退款单、应付票据等单据；同时系统提供应付单据与付款单据的核销业务，提供应付票据的付款、退票业务，提供付款申请单、付款单与现金系统的集成处理，并提供期末子系统调汇及应付子系统与总账对帐业务。 vi.

应收款系统可以维护发票、其他应收单这类应收单据，并可维护收款单和退款单、

应收票据等单据；同时系统提供应收单据与收款单据的核销业务，提供应收票据的收款、背书、贴现、转出、退票业务，提供收款单与现金系统的集成处理，并提供期末子系统调汇及应收子系统与总账对帐业务。

d) i. 的信息。

ii. 的信息。 iii.

资产负债表

财务人员：用于查询企业的某一特定日期的财务状况的会计报表，它表明企业在某一特定日期所拥有或控制的经济资源、所承担的现有义务和所有者对净资产的要求权。

iv.

损益表

财务人员：用于查询企业的一定期间的生产经营成果的会计报表，它能够反映企业生产经营的收益和成本耗费情况，表明企业生产经营成果。

v.

现金流量表 科目余额表

财务人员：用于查询企业的全部会计科目的期初余额、汇总的本期增加、减少和期末余额

关键信息处理 总分类账

财务人员：用于查询企业的全部会计科目的期初余额、汇总的本期增加、减少和期末余额

财务人员：用于查询企业的一定期间现金的流入和流出的会计报表，它表明企业获得现金和现金等价物的能力。

vi.

应收/付款明细表

提供了按往来单位查询应收/付款明细的功能。可用于查询每一往来单位的本期应收/付款的发生额、期初、期末余额的明细信息。通过该表可以清楚获知某一往来单位的应收/付款具体发生情况。 vii.

应收/付款汇总表

用于查询企业所有的客户/供应商的本期应收/付款的发生额、期初、期末余额的汇总信息。通过该表可以清楚获知某一往来单位的应收/付款总体发生情况。 viii.

往来对账

用于查询企业的应收/付款项结算的详细信息，以用于与客户/供应商对帐，确保企业确认债权/债务信息的准确性。

ix.

到期债权/债务列表

提供截止到指定日期为止，企业已到期的应收/付款及其过期天数，和未到期的应收/付款及其未到期天数，便于企业识别需重点关注的待结算款项，及时做出相应安排。

x. 应收/付款趋势分析表

提供按部门及业务员显示应收/付款的应收和实收情况，便于企业进行业绩分析。 xi. 账龄分析

分析企业未核销往来账款的期间情况，便于企业确定下一步的信用政策。 xii. 月结单连打

月结单提供企业与往来单位进行账务核对、单据核对、账龄核对的全面情况，反映业务流水、未结算单据、账龄分析三大内容。 业务流水按时间顺序逐笔反映业务流水情况，同时提供往来账款的余额情况； 未结算单据列示尚未结算的单据明细，同时提供基于每张单据的未结算余额的累计情况；账龄分析是上述往来款的到期或未到期天数对应的余额。通过以上不同角度，企业可以与往来单位进行业务、单据、提醒收付款3个层次的核对工作，也可作为企业与往来单位结算的凭据直接使用。 xiii. 信用分析

提供信用余额分析、期限分析及数量分析，帮助企业及时了解客户的信用状况，从而把坏账发生的可能降到最低限度，并为修正信用政策提供有力支持。 xiv. 合同执行情况分析

提供收/付合同金额执行明细表、合同执行情况汇总表、合同金额执行汇总表，帮助企业随时掌握合同的执行情况、收款情况，控制合同付款情况，帮助企业进行及时的合同管理。 xv. 销售分析

提供客户的发票发生额，随时了解具体客户占当前业务的比重。 xvi. 回/付款分析

提供往来单位（或地区、行业）回/付款的金额，及占总体的回/付款金额的比例，方便企业把握总体回/付款情况。 xvii. 收/付款预测

根据应收/付款及已收/付款金额来统计将来的收/付款金额，便于企业随时了解自身的预计收付款情况，为日常业务和筹资投资等提供决策支持。

e)

应用效益

i. 多重辅助核算：可对科目设置任意多的核算项目进行多重辅助核算，并且提供丰富的核算项目账簿和报表，满足企业对多种辅助核算信息的项目管理，利于企业业绩考核。

ii. 强大的账簿报表查询：查询账簿报表时，可追查至明细账直至凭证，同时可查询到核算项目信息。有跨期查询功能，可以在本期未结账的情况下查询以后期间的数据。提供多种核算项目报表的查询，可进行多核算项目类别的组合查询。具体提供的账簿包括：总分类账、明细分类账、数量金额总账、数量金额明细账、多栏账、核算项目分类总账、核算项目明细账等；具体提供的报表包括：科目余额表、试算平衡表、日报表、核算项目余额表、核算项目明细表、核算项目汇总表、核算项目组合表、科目利息计算表、调汇历史信息表等。 iii. 多币别核算的处理: 可处理多种外币业务，期末自动进行调汇的处理，对外币核算的账户在期末自动计算汇兑损益，生成汇兑损益转账凭证及期末汇率调整表，通过调汇历史信息表可方便查询到各种币别的变动过程。

iv. 自动转账及模式凭证等的设置：系统提供模式凭证、凭证摊销、凭证预提和自动转账功能，方便用户完成常规、批量的凭证录入，以提高工作效率。

v. 有效的单据管理和票据管理：应收/付系统提供发票、应收/付单、收/付款单、退款单等单据的维护功能，以准确记录、跟踪企业实际发生的各项往来业务；提供应收/付票据的跟踪管理，以利于企业随时对应收/付票据的具体操作进行监控管理。

vi. 灵活的结算功能：对于企业债权/债务的结算，系统提供了七种结算方式，并提供审核后自动核销等多种核销处理方式，以灵活满足企业的不同业务需要。

vii. 灵活的会计凭证处理：系统提供了模板式和非模板式的两类基本的凭证处理方式，并可进一步选择不同的凭证模式、汇总方式，以适应企业的不同管理需求。

viii. 强大的报表功能：应收/付系统及时、准确地提供往来账款余额资料，并提供各种分析报表，帮助企业合理地进行资金的调配，提高资金的利用效率。

ix. 支持应收/付子系统外币核算和期末调汇业务：子系统可支持多种外币业务的处理，并且可以在期末对外币核算的账户自动计算汇兑损益，生成汇兑损益转账凭证及调汇记录表，并保证与总账记录的一致性；通过调汇记录表可方便查询到各种币别的历史变动情况和各期的汇兑损益情况；

x. 易用的子系统对账功能：系统分别提供初始化对账、期末对账两种业务处理类别，并提供按总额、按会计科目核对的两种对账方法，便于企业根据自身管理要求和管理水平灵活选择，帮助企业提高工作效率；

xi. 应收/付系统与现金系统的有效集成：通过付款申请单、收/付款单据的系统顺序传递，实现系统资源的共享，以减少重复劳动，提高劳动效率，并帮助企业加强内控，提高管理效能；

xii. 信息充分共享：企业各业务部门处理的事务信息以凭证模板形式与财务部门直接共享，实现业务的快速准确处理。

xiii. 提供决策支持：财务核算系统随时提供各种业务及财务信息综合反馈，为企业的各种长短期决策提供有力支持。

2.

资产管理

a)

关键需求分析

由于企业采用非信息化的管理模式，企业各部门间缺乏有效的信息沟通，企业的实物管理主要以手工操作为主，这样既增加了出错的可能性，也由于部门间信息的无法共享而削弱了必要的内控的力度，因此企业实物资产管理存在相当的风险。主要表现为：企业内部没有严格的定期盘点制度，各项实物资产的出入库没有严格的控制，相关信息不能及时传递给财务部门或资产管理部门，结果导致企业出现严重的账实不符，甚至会出现严重的资产流失或资产损失。这些问题如未能及时发现、处理，则在很大程度上虚增了企业的资产，导致企业财务信息的严重失实，从而给企业带来潜在的巨大的财务损失。

企业资产管理的关键需求是，通过信息化的系统，实现实物资产信息的部门间的共享，减少手工劳动，提高资产管理的准确性；同时加强各部门间的应有的内控，确保存货资产和固定资产的账实相符，有效利用企业资源，保证企业资产的保值和增值。

b)

业务流程

企业发生固定资产采购业务，且资产到货后，可以在固定资产系统进行基础资料的设置，日常业务处理和期末处理。

c) i. ii.

关键业务控制

基础资料设置：企业可以根据业务需要，在固定资产系统维护资产的变动方式类日常业务处理：企业可以根据业务需要，在固定资产系统进行卡片的新增、变动、

别，使用状态类别，定义折旧方法，设法卡片类别，设置存放地点。

清理处理，并可进行相应的会计凭证处理。也可进行设备检修，及相关的统计分析。 iii. 期末处理：企业可以根据业务需要，在固定资产系统进行工作量管理，计提折旧、自动对账、期末结账等功能。

d)

关键信息处理

1) 资产清单

财务人员：用于查询固定资产的编码、类别、变动方式、入账日期、使用日期、使用部门、折旧方法、使用寿命等资产的基本信息，并可查询其原值、折扣、累计折旧、减值准备和资产净值的财务信息。 2) 固定资产明细账

财务人员：用于查询固定资产的编码、类别、入账日期、使用日期、使用部门、折旧方法、使用寿命等资产的基本信息，并可查询其原值、本期折扣、累计折旧、净值的财务信息。

3) 固定资产明细账

财务人员：用于查询固定资产的折旧费用分配表用于查询一个或多个会计期间，固定资产折旧计提后折旧费用分摊及核算的详细情况

e)

应用效益

i. 灵活的固定资产卡片自定义功能：系统在预设了26个固定资产卡片项目的基础上，提供了自定义字段，以满足企业对固定资产信息记录的特殊需要。

ii. 强大的固定资产折旧方法定义功能：系统不仅提供了平均年限法、工作量法、年数总和、双倍余额递减法等常用的固定资产折旧方法供用户选择使用，也提供了自定义折旧方法满足企业对特殊资产的折旧处理。还首创了动态折旧方法，包括动态双倍余额递减法、动态年数总和法、动态工作量法，这使得企业固定资产在固定资产原值或者累计折旧、使用年限等折旧要素发生改变后，无需改变原采用的加速折旧方法，便可确保前后期间折旧额的延续性。

iii. 多角度的报表查询与分析功能：系统能够按照多种条件（部门、类别、存放地点、经济用途、变动方式、使用状态）随意组合查询固定资产信息，帮助企业进行资产统计分析及各种资产折旧费用和成本分析，并为企业进行固定资产投资、保养、修理等提供决策依据。 iv. 支持行政事业单位的固定资产管理：系统针对行政事业单位会计准则对固定资产管理的特殊要求，系统提供了“不计提折旧”的系统参数选项，提供了修购基金的计提或冲销处理，及相应的修购基金查询报表。

f) g)

资金管理 关键需求分析

资金对于企业的日常经营、筹资投资、远景决策都十分重要，但企业资金信息不共享的情况会阻滞企业正常运营流程，降低工作效率；而资金分析不及时则妨碍领导者做出正确决策，增加了企业资金运作负担和经营风险，制约了企业的快速发展。以下是传统核算模式下，企业资金管理中存在的主要问题：

与客户和供应商进行往来结算时，需要出纳参与实际完成收付款手续，往来会计参与和销售采购部门核对合同、发票等原始业务单据并加以登记，核算会计参与将该业务登记凭证和账簿。每个环节都存在重复记录的工作量，同时因为各环节资金信息不共享容易出错，所以每月还需要财务内部对账，以及财务部门与业务部门对账。这些都是企业人力资源的无效占用，导致整体工作效率下降，也阻碍了企业资金的顺畅流通。

限于地域、时间、跨行结算、意外情况等种种原因，企业自身的账务与银行记录经常存在不一致。传统核算模式下，对于每个银行账号，需人工核对银行月底提供的对账单和企业自身登记的账簿，核对工作量大，且效率低下，不易找出差别根源，以作后续跟踪，银行往来业务多时尤其如此。不利于企业了解自身的真实资金流向，以致无法及时对不正常情况作出反应，增加了非必要损失的可能性。

票据作为结算的重要工具，在企业日常结算业务中所占比例日益增大。与现金和银行存款等传统支付手段不同，票据具有时效性，且存在背书、贴现等特殊业务。传统核算模式下，对纸质票据采取手工登记处理方式，经常不能正确体现票据与往来账务的关系，也无法实现对票据处理及计息过程的全记录，导致作为企业资金重要组成部分的票据信息不完全，不利于企业的相关业务分析。

传统核算模式下，资金信息反馈不及时，只能在每月的财务报表中看到余额，无法实时看到资金占用及变化情况；也没有相关分析和预测，企业的历史业务经验不能有效的用于支持日常运营及远景决策，形成资金的“信息孤岛”。导致业务上无法快速作出收付款安排，而领导者因为不确切了解自身的资金运营情况，也不能及时对市场需求、金融政策等外部环境的变化作出正确反应，导致错失先机。

为提高资金使用效率，对企业各项决策提供有效支持，资金管理的关键需求如下： i. 实现物流与资金流的统一，资金结算业务牵涉到的所有部门和环节能够共享信息，及时对账。快速处理结算业务，保障企业资金顺畅流通。

ii. 实现企业账务与银行对账单的自动对账。节约时间，尽快定位问题，最大限度避免资金损失。

iii. 票据管理电子化，记录票据的业务处理及计息等过程。全面统计票据信息，如实反映票据资金流量流向。

iv. 提供及时全面的资金业务分析。支持企业各层次决策，提高资金使用效率。

h) 业务流程

K/3应收应付及现金管理系统提供企业完整的资金管理方案，其中K/3应收应付系统可帮助企业提升往来业务管理的效率，现金管理系统主要辅助出纳业务。K/3系统资金管理流程，提供往来核销、资金收付、合同管理、信用管理、票据管理、到期预警、资金分析与预测、企业内外部对账、期末调汇、期末结账、资金信息决策支持等完整业务的管理，可帮助用户对资金业务进行全面高效的管理。

i.

收款流程

出纳从银行取得原始收款单据，据此登记收款单和日记账；应收会计将收款单与发票或其他应收单等业务单据进行核销。 ii.

付款流程

应付会计根据业务需要，提出付款申请，经相关人员审核后交由出纳实际支付。出纳根据实际支付情况登记日记账，应付会计根据出纳支付情况核销发票或其他应付单等业务单据。 iii.

票据处理流程

出纳收取应收票据，应收会计据以核销业务往来，并记录应收票据的后续处理情况，包括到期收款，或由于急需资金，对票据进行背书、贴现处理等。

出纳以应付票据支付账款，应付会计据以核销业务往来，并记录应付票据的后续处理情况，包括到期付款或退票等。 iv.

与银行对账

每月将银行提供的电子对账单引入K/3系统，即可与出纳登记的银行存款日记账自动核对，直接生成余额调节表。 v.

期末处理

存在外币往来业务时，系统提供期末调汇功能。每月底应收应付会计登记的往来账、出纳登记的现金银行存款日记与财务核算总账自动核对，确认相符即结转至下一期，进入新的业务处理阶段。

i) i.

关键业务控制

收、付款业务均只需在业务最初发生环节一次录入信息，其后的所有处理都基于最

初的数据进行，资金结算业务涉及的所有部门和环节实现完全的信息共享，减少数据错误，便于分清责任。

ii. iii.

确认收付款后，根据业务性质不同，收付款信息可相应生成不同的单据，收款信息系统提供的票据备查簿可用于管理和查询各种收付款票据，包括各种支票、本票、

可形成收款单、预收单或付款退款单，付款信息可形成付款单、预付单或收款退款单。 汇票、电汇凭证、信汇凭证、托收承付结算凭证、委托银行收款结算凭证、贷记凭证、银行存款利息单等。出于业务结算的需要，其中承兑汇票的业务主要在应收应付系统完成，其票据信息可以和现金管理系统完全共享。 iv. v. j) i. ii.

对于企业业务中需重点控制的单据，如发票、收款单、合同等，系统支持进行不同系统支持对到期业务进行预警设置，设置预警条件后，进入系统时可立即了解详细关键信息处理 资金头寸表

随时提供企业现有资金余额的准确信息。

现金盘点单

由于现金的重要性，企业出纳每天必须进行盘点工作，现金盘点单符合出纳手工处理的工作习惯，可在系统中记录每天的盘点结果，并自动与日记账核对，提高工作效率，便于立刻发现意外情况。 iii.

长期未达账

由于各方面原因，有时会出现个别业务长期未达的情况，此时企业记账或银行结算或银行对账等环节可能出现了差错。长期未达账帮助用户查询输出这类长期未达账项，以辅助财会人员及时分析查找造成长期未达的原因，避免资金丢失。

k) i. ii. iii.

应用效益

可实现资金结算业务涉及所有部门所有环节的信息共享，便于加强内控，提高工作可实现票据的全程电子化跟踪管理，利于随时监控票据的背书、贴现、转出、收付有效的信用管理，让企业及时了解客户的信用情况，从而把发生坏账的可能降到最利用K/3资金管理系统可以为企业带来以下效益： 效率和管理效能； 款、退票等操作；

低限度。借助信用管理，可以随时掌握客户的信用额度以及回款情况，并对其加以控制，还可以为企业建立信用制度提供决策依据； iv. 信誉；

v.

可实现企业账务与银行对账单、企业内部业务与财务部门账务的自动核对。提供多

种对账辅助方法，便于企业根据自身管理要求和管理水平灵活选择，提高工作效率；

到期预警功能可提示企业按期处理资金收付业务，有助于规避资金风险，保持良好

的多级审核设置，以满足企业内部控制严格管理的需要。 的到期票据、到期合同和到期债务列表等情况。

vi.

3.

及时准确地提供客户供应商往来及资金头寸等各种分析报表，帮助企业合理调配资

金，提高资金利用效率。 预算管理

a)

关键需求分析

根据企业的经营目标，科学合理地规划、预计及测算未来的经营成果、现金流量增减变动和财务状况，并以财务会计报告的形式将有关信息系统地加以反映。实行全面预算，强化预算管理，对于明确和实施企业的发展战略，协调各部门的工作，提高企业的经营管理水平，提高企业经济效益起着积极的作用。然而，鉴于目前企业仍处于比较传统的财务管理阶段，管理深度受到了管理手段和管理工具的制约，在预算管理方面不可避免地受到影响：

i.

各部门预算关注点不同。

企业内部各部门关心和需要控制的预算项目和财务数据是不同的，各部门出于局部管理的需要建立的预算管理数据难以统一。

ii. iii. iv. v.

企业对各部门的预算控制的力度和范围不同。

部门较多，每年进行预算编制时均需耗费巨大的人力、物力，且很难保证预算的及无论是费用、收入、成本、利润及资金指标，均停留在期末对预算与实际的比较与预算、核算分离，预算不能有效地指导运营，核算与预算脱节，财务人员对经营情

时、统一；

考核，即事后的记录与反馈，而无法进行有效的事中控制和分析。

况又不甚了解，且处于从属地位，常常只能按领导的意图处理账务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，使财务监督流于形式。

由于预算编制手段和工具的制约，预算难以有效协调和管理整个组织共同参与预算、预算只能实现传统的定额预算编制、无法与业务系统有效整合，预算分析费时费力、预算报表和分析报表的展现效果差、无法实现预算的快速调整和滚动预测。如目前国内大部分企业的预算管理是利用EXCEL进行编制与管理，导致预算人员将80%的时间用在了预算控制和调整上，基本上很难有时间进行预算分析和为领导决策提供数据支持，而这一点恰恰是企业预算管理的核心。

企业预算是对整个企业的运作做一个全盘的计划，准确地分析各职能之间的互动关系，抽丝剥茧，将企业运作的全貌展现在管理者面前。管理理论认为管理的三大职能是:计划

（Planning）,控制(Controlling)和决策(Decision-making)。企业预算更是实现这三大职能的重中之重。企业的财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上，预算体系的关键需求如下：

vi.

在加强业务预算的基础上，实现全面预算管理。

通过全面预算管理，可以全面平衡经营活动资金收支、投资活动资金收支和筹资活动资金收支，并根据资金存量，预测资金缺口或盈余，保证合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低，提高资金使用效率。 vii.

建立统一预算体系，制订关键的预算指标。

预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。企业的财务预算体系，应是以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。企业建立统一的预算体系，并制订关键的预算指标。 viii.

对预算的执行情况进行实时控制、信息预警

预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了企业财务管理循环。

ix.

及时对预算数据进行汇总和分析。

对企业实际的资金循环和资金的周转进行记录，根据变化了的实际情况计算出应该达到的工作水平，对标准与实际数额进行对比、分析与调查产生具体的原因。根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差。根据差异及其产生的原因，对执行人的业绩进行评价和考核。进行奖惩，以激励其工作的热情。

x.

预算执行过程中的调整

根据预算分析结果预算编制完成后，在执行过程中，由于企业内外部环境的变化，会引起预算的偏差，当这些偏差达到足以影响到预算的控制与指导作用时，要对原来的预算进行调整。调整后，保留原来的预算，执行新的预算，并对多个预算版本数据进行直接的比较分析。

b)

业务流程

企业的预算综合反映一家企业不同层级、不同部门在预算期间内应实现的目标和完成的任务，而企业不同层级、不同部门的工作必须协调一致地进行，才能保证企业总体目标和任务的实现，因此，预算是连接企业内部不同层级和单位之间沟通的桥梁，其指标的确定是它们之间相互协调配合的结果，按责任中心编制预算，使企业生产经营总体目标按责任中心进行分解、落实和具体化，作为他们开展日常经营活动和评价其工作成果的基本标准。

企业运用预算管理的方法，进行内部管理与控制。作为管理工具，预算管理系统旨在帮助企业建立、完善、优化预算管理体制，在现有企业管理的基础上引入全面预算、责任中心、责任控制等管理理念、机制和方法，搭建企业管理控制（包括计划实施和业绩考核）平台，全面提升企业管理水平。为各种不同类型的企业以及不同管理形式的企业或提供度身定做的个性化解决方案。

K/3预算管理系统的设计思想：根据企业发展目标及规划，按责任中心编制预算，指导和控制各个责任中心的经营活动，并对预算执行情况进行追踪和业绩评价，便于企业实际业务运作时的事前计划、事中控制与事后分析控制。

K/3预算管理系统满足工业、商业、房地产企业的预算编制、预算控制、责任分析与绩效考核的需要，同时可以反映全面预算的基于业务关联性的编制过程（关联性为系统根据企业生产经营活动的联系、关系内设），突出预算的各环节的关联和有机统一，体现了预算在协调各责任主体、分配资源、获得整体最大价值等方面的功能。预算管理系统完成预算编制、审批后，在预算管理系统、K/3总账系统都可进行预算控制，并通过公式的定义收集销售、采购等业务系统责任预算执行情况的实际数据，进行责任中心业绩评价和绩效分析，完成责任预算编制—》审批—》执行—》调整—》控制—》分析的整个过程。

i.

确定预算方案

预算方案对应着一套预算，包括与该套预算有关的所有信息。具体包括：方案名称、预算方式（年预算、月预算、季预算等等）、是否滚动预算、方案说明、预算期间、编制人、编制时间等等，是对企业确定年期内预算管理的总的计划和安排。

由企业管理层会同各部门管理人员根据上年预算执行情况及本年度经营计划，确定预算方案，最后由财务预算管理员进入系统设置预算方案。

ii.

预算编制

清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。如果编制的预算笼统而模糊，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。编制清晰明确的预算的关键就是细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循；责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮；费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。

由各部门根据企业预算方案，编制各部门预算（经营预算、财务预算、资本预算、筹资预算、其他预算等）。由各部门预算管理员进入系统录入本部门预算数据。

根据企业预算管理的需求，可以实行全面预算编制（以销定产、以产定销）或单项预算编制，滚动预算、责任预算编制方式。

预算编制数据来源，可以是上年同期预算数、实际数等等。 可以直接应用系统提供的编制流程，也可以应用自定义编制流程。 iii. 据。 预算执行

经公司管理层审批通过的预算生效，各部门在日常经营活动中发生的采购业务、费用发生业务及其他受控支出业务的预算申请，严格执行审批的预算数，控制费用，降低成本，努力实现经营目标。 预算调整

对于一个企业而言，在经过上述过程预算编制完成之后，作为企业未来一段期间的企业生产经营的共同目标及准则，整个预算体系是严肃的、严谨的、共同遵守的，同时也是灵活的，随企业经营状况的改变而不断调整的。

随着市场情况的变动、企业自身状况的调整，任何一个企业在实际的预算执行过程中，会引起预算的偏差，当这些偏差达到足以影响到预算的控制与指导作用时，要对原来的预算进行调整。调整后，仍然保留原来的预算，新的预算形成新的版本，有利于预算数据多个版本直接的比较分析。即任何对预算数据的调整和修订，都应该是严谨的、受控的、保留痕迹并可追溯的。

由各部门预算管理员录入预算调整数据，上报公司管理层审批。 预算控制

预算控制是预算管理的核心环节。在企业日常经营活动中，各部门在预算范围内控制各类支出申请。同时打通预算与财务总账账务处理的关系，使预算数据可以通过某种流程，由企业财务人员实现对总账账务处理在事前、事中、事后的全面控制，实现预算管理的目标。同时提供了弹性的预算控制方式。 预算执行分析

在预算的执行过程中，企业管理人员随时都需要对预算的执行情况进行统计和分析：预算执行进度分析与预算执行差异分析，从而为企业的经营活动决策与绩效分析提供参考。

c) i.

关键业务控制 预算分权管理

根据企业管理要求，需要提供严格的预算权限管理，实现分权的预算编制、控制、查询与分析。系统提供数据授权管理，提供设置为部门的核算项目分权管理机制。 ii.

预算管理的基础定义

预算管理基础资料的定义事实上就是预算管理系统初始化的过程，经过基础资料的定义，企业内部管理、预算管理的制度、标准及范围事实上已经被明确，并数据化、具体化落实到了预算管理系统。在定义前，需要明确：

企业管理需要的预算编制类别及手段； 了解掌握会计科目的设置及相关属性；

对预算管理系统的各项操作，在人员上已有明确的分工； 了解和掌握企业对预算审批的业务流程；

已确定企业编制预算的约束条件，明确基础资料的定义对预算结果的影响； 已确定要取数的数据源可以成功联接。 iii.

预算数据来源 预算审批

各部门完成预算的编制，上报公司管理层审批，经过内部协商，通过各部门预算上报数

预算管理员可以通过系统提供的手段，完成已确定预算数据的录入： 手工录入或第三方文件导入预算数据。

定义取数公式或勾稽关系获取上年同期实际数、上年同期预算数。

根据BOM结构和销售、生产、库存预算自动计算得出（适用生产制造过程中形成的材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算）。

系统提供的预测模拟工具、取数公式、预算勾稽关系等手段从财务系统、销售或采购等业务系统自动获取预算编制数据。 iv.

全面预算编制

全面预算的编制，按照“以销定产”或“以产定销”的流程进行，有编制流程和顺序的限制。以“以销定产”为例，企业从销售预算→生产预算→采购预算→费用预算→投资预算→筹资预算→预计损益表→预计资产负债表→预计现金流量表的全面预算编制过程，在某个环节完成预算编制并提交后，自动将此环节的预算数据提供给编制流程中处于下游的环节进行参考、编制。全面预算流程较复杂，系统提供导航图用来帮助认识全面预算流程中，不同预算的编制次序；同时也醒目的指出了全面预算中，各种经营活动的内在关联及因此而产生的全面预算的数据流。

以销定产： 以产定销： v.

自定义预算编制

预算管理员根据预算编制的复杂程度和编制粒度，可以选择自定义预算编制方式，使预算编制方式更加灵活，简化预算编制的流程，加快预算编制的实现。录入和审批的预算数据与后续的预算控制、分析环节无缝连接。 vi.

预算执行

预算执行过程中，发生的采购、费用、其他受控支出业务的预算申请，必须经过审批的流程，审批是一个对预算申请发表意见的过程。系统提供单级审批功能，如企业对某项预算的审批有严格的要求，管理人员管理职权存在差异，则可以利用系统提供的多级审批流程，通过邮件、手机短信提醒方式，完成不同职权的管理人员的审批流程（按逐级审批、金额审批、会签）。

实际业务中，如果符合企业利益，应该允许超预算的预算控制单据生效，即让正常业务可以进行，超出部分或者事后追加预算，或者作为预算执行差异进行分析。系统提供例外审批流程。 vii.

预算调整

在预算对象不变的情况下，预算的调整只限于预算数据的变动（追加或调减），在很多时候，企业根据经营的需要或企业内部情况的变化，甚至需要对原有预算对象进行调整，例如：部门的裁撤、分立或合并时、新增人员、新增预算控制领域，预算对象发生了变化。系统支持两种情况下预算的调整处理。

为保证数据的严谨性与预算流程的完整性，完成预算调整后，须进入审批流程，经过审批确认后的预算调整才能生效。 viii.

预算控制

预算管理系统打通了与总账系统的关系，使得用户可以在总账系统保存涉及受控科目的新增凭证时，以调用预算控制单据的形式，调用预算数据与实际发生数进行比较、扣减，判断实际发生数是否在被认可预算余额范围之内，或者利用预算管理系统写入到总账的科目预算数据，在总账进行了相应的控制后，再决定该凭证能否保存，并将结果传递回预算管理系统进行预算核销并进行相应的查询、分析。用户可以严格控制（没有预算申请，总账就不能保存凭证），也可以提醒，也可以不做控制。

预算提供了预算申请单据，可以帮助用户支出做到事前控制。用户在支出前做预算申请，有关权限人审批通过后才可以支出。预算申请单批准后自动扣减可用预算额度，这样保证可用预算的准确性。系统提供了多种预算控制的方式：按月度、按半年、按累计数来控制预算进度。 ix.

预算分析

预算分析是对企业各部门执行预算的结果进行对比分析，找出预算执行差异及造成差异的原因，用数据说话，属于事后的管理。只有对预算数据与实际发生数进行比较，才能知道差距所在，才能对差距进行分析找出存在差距的原因，从而作为业绩考核的依据来源或改进经营策略的依据来源。系统提供了预算执行的报告查询分析：预算执行进度分析、预算执行差异分析。 预算预警

预算管理员通过定义预警公式，实时更新实际业务数据，与预算数据根据预定关系进行对比后，出具实时的预算预警信息提示，再以邮件及手机短信形式将预警信息发送给指定管理人员，使其实时了解企业预算执行情况。

d)

关键信息处理

企业预算管理员与管理人员可以根据系统提供的权限控制，查询以下报表： 1)六张固定格式的预算报表。提供用户对预算总额、预算余额、核算项目金额等预算数据根据不同角度、不同维度进行实时的查询。所有的预算报表都可以按不同预算方案查询，并可以自定义界面显示形式。

2)绩效报告。预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表、收入预算表、费用支出预算表、应收款预算表、应付款预算表、固定资产变动情况预算表、投资预算表、生产成本/商品采购预算表、库存材料/商品预算表、库存产品预算表、预算执行进度分析、预算差异分析、核算项目预算执行情况表。

e) i. ii. iii. iv. v. vi. vii.

4.

应用效益

完善的全面的预算管理体系，支持多个预算类型，多个预算纬度，多种预算方式，系统提供的自定义预算编制与审批流程，使预算编制方式更加灵活，简化了预算编灵活的预算编制手段：全面预算、责任预算、单项预算、滚动预算，满足不同预算系统提供强大的公式编辑器和丰富的取数公式。支持预算从其他系统取数，通过钩预算控制的严谨和灵活性统一。面向业务单据的自动预算控制，控制方式灵活多可达到业务层面的预算分析追踪。

建立了动态预警体系，可通过电子邮件、手机短信等多方式预警，及时了解预算执

帮助企业实现业务和财务相结合的全面预算。 制与审批流程。 维度的管理需求。

稽关系与业务系统关联，保持业务与财务数据一致性。 样，避免出现控制僵化的管理瓶颈。

行情况，作出适当决策。 决策支持管理

a)

关键需求分析

各个企业的领导人和决策者都在认真思考这样的问题：企业的绩效如何衡量、内部的流程如何规范、客户的满意度如何达到、员工的积极性如何充分发挥、企业的核心竞争力到底是什么等等。过去常被忽视的无形资产，诸如竞争对手分析、产品的研发、客户的满意度、员工的培训、人才的保留和持续发展、企业的知识管理等，今后将是企业赖以生存和发展的竞争优势。

现在的企业非常关注财务指标，股东的价值等，每个月、每个季度最关心的是财务报表、销售的业绩等等。但是我们知道，企业关心的根本目标是盈利，企业如何盈利呢？当然我们知道是我们的客户购买了企业的产品，从而给企业带来了效益。

i.

企业各个部门相互独立、各自为政

企业决策层、规划层和操作层是密不可分的。对于管理的流程问题，企业就更头痛，每个部门都有自己的规范和流程，为了完成任务，销售部门尽量完成自己的销售任务，对于售后的服务和产品的使用性关心甚少。销售完成了任务，可是客户的满意度大大下降，企业的品牌越来越差。服务部门责备销售部门、而销售部门责备服务部门跟不上。这样的结果使得销售人员进公司大干一年到两年，提成拿到了手，由于服务和产品应用的问题，销售个人的品牌几乎完全丢失。所以销售人员不得不离开公司。这样人才流失成为公司的一个很大的问题。市场部门有自己的规范、财务部门也是如此。每个部门相互独立，沟通和协作成了企业的一个主要问题。每个部门为了完成自己的任务，进行各种局部优化，按照指令完成生产任务，保证每个人和机器忙碌不停，结果产生大量存货。加之每个部门的指标相互独立，互相之间了解得很少，缺乏整体的规划、有机的合作和沟通。 ii.

企业的决策、管理还是以人为汇报为主

企业进行了一定的信息化工作外，信息化程度普遍偏低，从管理（者）的角度还没法高效地获取决策数据，企业除财务科和部份部门工作采用信息系统进行管理外，企业的其它业务流程还是以手工方式为主。整个企业在实现了信息处理计算机化的信息交流同时，还存在手工编制为主的工作方式，使得工作量大，部分信息反馈不及时，各方面的业务数据并没有有效统一，数据经常不一致，很容易就出现各种管理漏洞。 iii.

决策与管理信息滞后

企业（特别是企业高层）在经营管理中总感觉不到信息的建设对他们带来的变化；企业领导在公司生产经营决策中，需要对业务运作管理作及时决策，这就需有大量的、及时的、准确的业务数据作为分析的依据，但是现有以手工数据处理及条块分割的信息处理，造成管理信息不能及时的提供给企业决策层，以至于导致经验管理，“拍脑袋决策”的现象出现，不能有效的帮助企业决策层有效的公司正确的经营决策。 iv.

企业不能有效整合企业资源

企业在信息化建设中采用了财务系统、物流系统、结算中心（内部结算）、预算管理系统，帮助企业实现了信息化管理和经营，但这些系统更多关注于企业的事务处理和过程控制，无法利用现有的信息数据进行进一步分析，无法有机整合并提供贯穿战略企业管理全过程所需的决策信息。

针对目前企业管理，特别是企业财务管理方面存在症状，同时着眼于企业管理的未来的目标要求，总结出了旨在加强企业财务管理的需求要点：

1)加强财务监控力度

要求将分布各地的子公司财务数据在总公司的信息系统中集成管理，在系统中通过分析报表数据的变化或异常情况，并提供警示信息，为追溯到明细的具体业务事项提供线索，从而加强财务监控力度。

2)提高数据整理、加工的效率.

希望通过信息系统辅助数据整理、加工工作，操作应用简捷、方便，使财务管理人员从重复、简单的劳动中解决脱出来，真正提升分析、管理职能。 3)运用先进的分析工具为决策提供强大的支持.

要求信息系统具有智能化分析功能，及时、快捷地输出各类分析报告，同时要求系统可伸展性强，满足企业时常变化的分析要求。

b)

业务流程

金蝶决策支持管理是面向企业管理者提供综合决策管理支持平台，为企业管理者提供一目了然的、全面的企业运营监控；为企业的专业分析人员提供便捷、灵活的企业运营分析工具，协助专业分析人员为企业管理者提供更深入、全面的分析报告。管理驾驶舱将成为中小型企业全面的企业财务、业务实时查询、有效监控和分析决策的商务智能平台。

业务流程图

根据企业现阶段信息化的现状，和未来公司信息化发展的需要。首先，企业可以充分利用现用信息系统的信息数据，汇总到数据仓库中，根据企业业务情况，从中抓取有价值的信息，形成各类运营分析，如：财务分析、成本分析、利润分析、收入分析、现金流量分析、销售分析、采购分析等等，通过管理驾驶仓展现业务数据，反映企业运营状况。

其次，在分析的基础上，根据企业、部门、个人的目标，进一步纳入企业预算、计划体系，实时对比实际与计划的差异，让企业的运营按照企业预定的计划和目标开展业务，并在经营过程中加以控制。

然后，在预算和监控的基础上，形成规范的绩效指标体系，将企业KPI（关键绩效指标）目标分解为各单位、各部门KPI指标，部门KPI指标分解到个人，通过指标体系随时掌控企业经营状况，以及指标完成情况，通过指标监控的预警及时发现问题，快速响应，明智决策。

最后，将企业的短期计划、中期计划、长远目标贯穿到企业经营当中，通过全方位的企业绩效管理（BPM）循环来帮助企业实现战略目标。

c) i.

关键业务控制

指标查询及预警

指标包括财务指标和业务指标，系统提供了大量的财务和业务指标供用户查看与维护，并对具体的每个指标自动进行图形趋势分析、预警分析、比较分析。企业还可以在系统中设置自己公司所特有的分析指标，如车站客流量、高峰期营运间隔等个性化的指标，最大限度地为企业领导人提供最新最快的决策依据。

图：图形化的企业经营指标分析

对于财务指标和业务指标，客户除了可以了解他们的当前值外，还能通过相关的图形来了解这些指标的发展趋势和对比情况。

图：企业经营指标预警

采用传统的报表方式，无法做到对企业经营指标的及时预警。在金蝶决策支持管理中，通过预先设置的取数公式，企业经营指标数据是动态计算的，随时可以将指标计算的结果和基准值进行比对，如果发现超出了预先设定好的范围，那么，这些指标的状态将如上图所示进行预警。 ii.

领导批注

对于企业领导来说，习惯在看完相关的报告之后进行批示，指导具体的办事人员对相关事务进行处理。在金蝶决策支持管理中，企业领导可以延续这个习惯。系统提供了报表批注功能，用户可以直接在报表上发表自己的意见和建议，相关人员能方便的查阅这些领导的批注，并该领导批注的要求进行业务处理。

图：报表上的领导批注

d) i.

关键信息处理 个性化的报表查询

金蝶决策支持管理可以查看到K/3系统所有账套的财务、业务固定报表，自定义报表和上报报表。同时可以对报表进行分类设置，企业领导可以根据自己的浏览习惯放置在具体的分类目录下，充分体现个性。

图：提示最新更新的报表

对于最新更新的报表，系统将在报表的右侧显示一个“NEW”的小标签，提醒领导，相关的报表在最近有过更新，方便领导使用。

针对领导经常需要设置的查询条件，金蝶EIS系统可以设置查询方案。用户在今后的使用中可以直接调用这些查询方案而不必要每次都设置这些复杂的查询分析方案。

ii.

证、账、表联查

金蝶决策支持管理可以进行指标的联查功能，对关注的指标可以一查到底，直至最原始的记录。而这些复杂的信息查询起来非常简单，领导只要根据提示点击按钮，就可实现报表 -> 账簿 -> 凭证的联查。

iii.

信息订阅

对于领导来说，工作日理万机，常常没有时间专门进入系统查阅企业的经营信息，针对这种情况，金蝶决策支持管理提供了信息订阅的功能。用户可以通过订阅的方式定期或在达到满足预警条件后自动把某些指标或报表以短信或邮件的方式发给某些领导，使领导在百忙中及时了解企业内部的各种不正常情况。

图：邮件方式订阅报表 图：手机短信订阅指标信息

信息订阅提供两种方式：邮件订阅、短信订阅。其中使用短信息订阅的前提是使用相关的移动通信供应商（如中国移动）提拱的短信服务。

iv.

查询用户设置

领导查询平台上的信息是企业的核心机密之一，对用户的权限管理有很高的要求。用户能查询哪些公司的信息必须有个强大的权限管理系统来保证。

图：机构用户设置（用户权限管理）

通过用户设置，系统管理员可以方便的定义每个用户在查询时所拥有的查看范围。

e) i.

应用效益

关键业绩指标（KPI）中心提升企业对关键业务、关键目标的资源配置价值：金蝶决

策支持管理中汇集了企业运营当中做需的各类标准指标，并可以根据企业实际情况，由用户自定义新的关键指标，不需任何技术操作，就可演化出几千种适合企业实际的关键业绩指标，供企业的管理者进行监控、分析。

ii. 及时报警提升信息流转的价值：金蝶决策支持管理中提供实时的手机短信、PDA、

email报警方式，大大提高了信息的流转速度，使管理者真正及时的获得并反馈管理要义，保障企业及时调整状态，以适应各种变化。 iii.

业务主题分析提升对关键业务的深入掌控而带来的价值：金蝶决策支持管理中的业

务主题分析向企业管理者提供了针对涉及企业运营所有方面的主题，提炼出每一主题的关键性影响因素，供企业的管理者进行企业诊断。 iv.

财务报表分析提升表格、数据的价值：金蝶决策支持管理中，保存了本公司历史的

财务报表数据，按一套系统的分析方法进行分析，使我们对企业的盈利能力、回报能力、偿债能力、管理效率和发展能力的优劣做出判断，使财务报表本身对企业的控制或决策充分发挥了作用。

金蝶决策支持管理是实现实时企业的最佳手段之一，它为企业管理者提供了一个全新的管理空间，不管是手机、PDA、手提电脑，还是办公室里面的一个台式机，所有的工具都可以被充分利用起来，帮助我们提高信息的能见度，与财务系统、供应链系统等业务系统的直接关联，确保了信息的准确度，实时的内容监控与各种终端的信息发布提高了信息的及时度，先进的数据仓库架构完美的提升了信息的集成度。

3 K/3标准制造

3.1生产数据管理 【BOM管理】            

BOM支持联副产品、返还件定义,用于处理工装、工具的计划和领用；

BOM支持多层配置产品定义和配置规则，支持可选件、必选件）；支持规划百分比BOM的管理； 支持一个物料多个BOM，处理企业多工艺路线； BOM支持工序领料、偏置期定义；

提供BOM的合法性、完整性、嵌套性检查功能； 支持销售、采购、生产、库存中不同计量单位和转化；

提供BOM的单级正查、单级反差、多级正查、多级反差、综合查询等功能； 成本BOM查询提供上月平均单价、计划单价、最新单价的成本查询； 提供BOM的差异分析，可对多个BOM的用料情况进行分析比较； 启用工程更改，对BOM进行有效期管理；

提供BOM批量修改、批量增加、批量删除以及复制功能，方便BOM维护。

工艺路线是说明各项产品的加工顺序和标准工时定额，包括准备工时、加工工时（K3成为运行时间）、工作中心、设备、排队时间、移动时间、单位计件工资、委外工序、加工单位、是否检验、检验方案等资料；   

支持一个物料多个工艺路线；

提供了工序级的零件加工提前期、工作中心的负荷计算标准、及用于计算加工成本的标准工时。 工作中心是ERP系统能力的单元和成本计算单元，包括所属部门、工作班次、人员数、设备数、效率、利用率、是否关键工作中心、总工作能力、单位成本等。 【班制】

班制是定义企业工作时间的资料，包括班制代号、班制名称、班制日工作时间、班次、开始时间、结束时间、工作小时数。 【工程变更(ECN)】

【工艺路线】

【工作中心】

产品设计工艺部门从产品改进的角度，质量部门从质量提高的角度，生产人员从库存或实际生产过程考虑会提出BOM变更，由于影响范围很广泛，需使用工程变更单进行有效期管理，在相关业务部门间协调BOM变更。 【物料替代】      

允许定义替代有效期；

提供对替代物料的定义，可以根据BOM、产品等指定替代的范围； 允许定义对一个物料的多个替代关系，并定义优先顺序； 系统允许用户定义替代比率； 物料替代包括自制件。 【替代工序】

实现对替代工序的定义，在工序计划单管理中启用替代工序。 【多工厂日历】

实现对车间、工作中心、每一个设备自定义工厂日历，确定其工作日，定义资源例外信息，适应企业不同部门各自工作日和设备维修等特殊情况 3.2主生产计划

主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。帮助企业解决需要生产什么和在什么时候生产，在计划过程中实现能力的平衡，从而协调产销关系。 【主要功能点】

 维护产品预测，进行产品均化-选择日期范围、均化周期（天、周、月）把产品的数量分解为不同的

交货期；根据实际销售情况系统编制预测准确率分析表；产品预测的计划对象可以是普通件、配置件、虚拟件，配置件可以不指定客户BOM；通过产品预测生成销售订单。

 预测冲销功能：可以定义冲销时间范围，可以定义预测与销售定单冲销的各种策略-向前、向后、先

向前再向后冲销、先向后再向前冲销，以及向前天数、向后天数；提供根据预测进行外购材料的准备及半成品的生产，再根据销售订单进行最终产品生产的处理。对产品预测用销售订单进行冲销处理，避免产生多余的需求。可用于企业按预测+订单的生产方式。

 系统提供多种计算范围给使用者选择：全部计算对象、指定销售订单、指定物料、指定计划员、冲

销结果等。企业计划员可以根据企业实际的运作情况，选择全部销售订单和预测单、全部MPS物料进行MPS计算；也可以选择部分销售订单进行MPS计算；还可以选择关心的物料进行MPS计算，K/3系统提供向下展开、向上获取、本级计算三种处理方式；还可以指定单个或多个计划员进行MPS计算。解决企业按计单生产，依计划生产，计划结合订单式生产等多种方式的MPS计算。

 系统提供选择仓库参加期初库存计算的功能。企业计划员可以根据计划的条件指定需要参加计算的

仓库，参加本次MPS计算。

 系统提供预计量锁单和严格跟单处理，解决订单生产企业对订单生产进度的跟踪。

 根据定义的提前、推后原则，系统在计算后，对安排的计划产生调整建议，帮助企业计划人员调整

生产任务，更好地满足客户的需求，不产生多余的库存。

 系统提供完整的提前期解决方法：固定提前期和变动提前期。在计算自制物料的生产时间时，考虑

不同数量的生产任务单需要不同的生产时间，具体算法为：提前期=向上取整（固定提前期+（计划订单量/变动提前期批量）*变动提前期），使通过MPS计算产生的《生产任务单》更准确。为计划人员解决什么时候要的问题。

 系统根据物料设置的参数，在计算后可以投放为不同的目标单据（生产任务单，委外加工任务单，采

购申请等）。企业计划人员可以根据实际的生产情况，进行不同的处理。

 设置计算参数包括：计算公式－包括考虑损耗率、现有库存、考虑产品率、考虑安全库存、考虑预

计入库数量和已分配数量、净需求进行批量调整；预计可用量计算－包括预计量计算有效期：距系

统当前日期之前 几个月、考虑确认的物料替代清单作为预计量、考虑物料替代关系；预计量调整－包括预计入库交期允许提前天数、预计入库交期允许推后天数；通过上述参数满足企业不同的计算要求；使物料需求的计算数据全面考虑现有库存、预计入、预计出等企业各环节物料数量  物料可定义计划的批量规则包括订货点法、批对批、期间批量、固定批量；解决企业不同物料有不同的生产或订货方式的需要，解决最小订货点、订货倍量电脑自动计算取数。

 通过在物料上设合并参数结合MPS计算参数的选择，可以按预测整单、销售订单整单、预测订单上同

一分录的物料、销售订单上同一分录的物料、或全部照物料进行计划订单的自动合并处理；解决企业不同物料采购及生产时的合并需求;

 手工维护计划订单，提供对主生产计划结果分拆、合并等维护功能和直接投放为生产任务单的功能；可以对需求临时停止执行的计划订单进行关闭操作，在需求再执行时，进行反关闭； 为物料需求计划（MRP）提供需求信息； 3.3物料需求计划

物料需求计划（materials?requirement?planning，简称MRP），是一种企业内部物流控制技术。它帮助企业回答需生产什么样的产品、需在什么时候生产、为满足产品生产需要什么样的原料、需要多少、应在何时采购等问题。/MRP计划可以大大提高计划下达的效率，并大大增加计划的准确性、及时性，从根源既计划层面杜绝不必要的库存，减少浪费。 【主要功能点】

 维护产品预测，进行产品均化-选择日期范围、均化周期（天、周、月）把产品的数量分解为不同的交货期；根据实际销售情况系统编制预测准确率分析表；产品预测的计划对象可以是普通件、配置件、虚拟件，配置件可以不指定客户BOM，可通过产品预测生成销售订单。

 预测冲销功能：可以定义冲销时间范围，可以定义预测与销售定单冲销的各种策略-向前、向后、先

向前再向后冲销、先向后再向前冲销，以及向前天数、向后天数；提供根据预测进行外购材料的准备及半成品的生产，再根据销售订单进行最终产品生产的处理。对产品预测用销售订单进行冲销处理，避免产生多余的需求。可用于企业按预测+订单的生产方式。

 系统提供多种计算范围给使用者选择：全部计算对象、指定销售订单、指定物料、指定计划员、指

定主生产计划订单、冲销结果等。企业计划员可以根据企业实际的运作情况，选择全部销售订单和预测单、全部MRP物料进行MRP计算；也可以选择部分销售订单进行MRP计算；还可以选择关心的物料进行MRP计算，K/3系统提供向下展开、向上获取、本级计算三种处理方式；还可以指定单个或多个计划员进行MRP计算。解决企业按计单生产，依计划生产，计划结合订单式生产等多种方式的MRP计算。

 系统提供选择仓库参加期初库存计算的功能。企业计划员可以根据计划的条件指定需要参加计算的

仓库，参加本次MRP计算。

 系统提供销单和严格跟单处理，解决订单生产企业对订单生产进度的跟踪。

 根据定义的提前、推后原则，系统在计算后，对安排的计划产生调整建议，帮助企业计划人员调整

生产任务，更好地满足客户的需求，不产生多余的库存。

 系统提供完整的提前期解决方法：固定提前期和变动提前期。在计算自制物料的生产时间时，考虑

不同数量的生产任务单需要不同的生产时间，具体算法为：提前期=向上取整（固定提前期+（计划订单量/变动提前期批量）*变动提前期），使通过MRP计算产生的《生产任务单》更准确。为计划人员解决什么时候要的问题。

 系统根据物料设置的参数，在计算后可以投放为不同的目标单据。系统支持自制→生产任务，自制

→委外加工任务，自制→采购申请三种方式。企业计划人员可以根据实际的生产情况，进行不同的处理。

 设置计算参数包括：计算公式－包括考虑损耗率、现有库存、考虑产品率、考虑安全库存、考虑预

计入库数量和已分配数量、净需求进行批量调整；预计可用量计算－包括预计量计算有效期：距系统当前日期之前 几个月、考虑确认的物料替代清单作为预计量、考虑物料替代关系；预计量调整－包括预计入库交期允许提前天数、预计入库交期允许推后天数；通过上述参数满足企业不同的计算要求；使物料需求的计算数据全面不会产生遗漏。

 物料可定义计划的批量规则包括订货点法、批对批、期间批量、固定批量；解决企业不同物料有不同的生产或订货方式的需要，解决最小订货点、订货倍量电脑自动计算取数。

 通过在物料上设合并参数结合MRP计算参数的选择，可以按预测整单、销售订单整单、预测订单上同

一分录的物料、销售订单上同一分录的物料、或全部照物料进行计划订单的自动合并处理；解决企业不同物料采购及生产时的合并需求;

 手工维护计划订单，提供对主生产计划结果分拆、合并等维护功能和直接投放为生产任务单的功能；可以对需求临时停止执行的计划订单进行关闭操作，在需求再执行时，进行反关闭； 可选主生产计划（MPS）作为需求来源； 3.4粗能力计划

粗能力计划是对MPS关键工作中心的可用能力和负荷进行计算和查询，对相关时段内的负荷和可用能力进行比较，以对生产能力进行平衡： 【主要功能点】

 支持时间偏置的粗能力清单；

 支持粗能力清单的正查和反查，可直接对比可用能力和负荷；  可定义粗能力图表，方便直观察看；  支持计划订单的在线调整；  支持多工厂日历。 3.5细能力计划

细能力计划要考虑所有的工作中心的能力与负荷，以便决定如何调整生产计划，可帮助企业准确评估关键能力和调整制造资源负荷；

 可选择各种状态的计划订单、生产任务单参与细能力计算；

 可查询细能力汇总报告和明细报告，可由汇总报告直接切换到明细报告；  可在线调整计划订单、生产任务单和工作中心日历；  可定义丰富的细能力图表，方便直观察看。 3.6生产任务管理

基于先进制造管理思想设计的生产任务管理系统，与产品数据管理、计划管理、物流管理、质量管理、成本管理等其他子系统集成协作，为制造业企业提供完整的生产管理解决方案。生产任务管理系统从生产组织和生产控制两个方面，强化关键环节管理，提供可配置的典型业务流程，有效提高生产管控效率和效果。生产任务管理系统以生产任务单核心，对生产任务进行全生命周期的管理，对生产任务的各个阶段：生产计划、任务下达、生产投料、生产领料、生产检验、生产汇报、产品入库、生产任务结案进行了全过程监督与控制。企业可以通过生产管理系统有效掌握各项制造活动信息，从而增强企业在管控生产进度，提高生产效率，减少车间在制品，降低损耗与成本，提高产品质量，保证交货期等方面的管理能力。

【主要功能点】

 根据多种需求来源建立生产任务：主生产计划/物料需求计划生成计划任务单、关联销售订单生成装配任务单，手工建立生产任务单、人工分割任务单、根据上级生产任务单生成下级任务单，使生产计划作业更具有弹性；

 处理多种类型的生产任务：普通、工序跟踪、返工、来料加工；

 通过生产任务的执行状态：计划、确认、下达、挂起、结案，对生产任务单进行全生命周期的管理；

 完善的生产任务和生产投料变更管理，

 自动处理投料单的变更；支持生产任务改制处理，完善例外生产流程的管制，工序跟踪类型的任务单改制时自动修改或新增原生产任务单的工序计划单、派工单、移转单；

 提供模拟发料功能：对选定范围的生产任务单或手工录入的生产需求按照用户设定的优先级进行物料在库量，已分配量，预计入库量，已发料数量，未发数量，预留库存量查询；通过模拟发料功能，生产计划部门可以清晰了解到物料的齐备情况，为生产安排提供有效的决策参考。

 支持库存物料的动态分配；对已经确认的物料分配情况进行锁库，满足特定需求；  根据不同企业的生产特点选择合理灵活的生产领料方式：可以一次性领料、配套领料、分仓领料，也可以采用倒冲领料，倒冲时既可以由系统自动生成，也可以人机交互生成；还可以任意合并多个生产任务领料，多张生产任务单可以生成一张生产领料单／委外加工出库单／受托加工领料单；

 集成配置产品、联副产品与等级品的处理，满足汽摩、化工、塑胶等行业的应用；  提供生产报废处理流程，可以对生产所领物料进行报废处理，灵活方便地退回生产剩余物料，还可以合并物料报废；生产过程报废与物料报废紧密联接，在任务单汇报审核时可根据参数设置决定是否自动生成生成物料报废单；

 生产任务汇报：汇报产品完工数量和时间、工废、料废，任务汇报时扣减在制品 ；可以合并多个任务单汇报；

 可以灵活组合选择结案条件：全部入库、全部领料、无在制品；

 产品检验控制：需要产品检验的产品必须在产品入库前进行产品检验，根据检验合格数量做产品入库。

3.7委外加工管理

K/3ERP系统中提供了单独的委外加工管理系统,以生产制造系统形成的委外加工任务单为主线，贯穿了委外加工的材料外发、委外加工完成品的验收入库及委外加工费结算等业务环节,全面实现了对委外加工业务的管理。 【主要功能点】   

以委外加工任务单为主线，贯穿了委外加工的材料外发、委外加工完成品的验收入库及委外加工费结算等业务环节；

多种方式录入生产任务：MPS/MRP结果、人工分割、人工录入；

围绕委外加工任务的各个执行状态：计划、下达、挂起、结案，对委外加工任务单进行数量、时间等方面的管理；

 可以进行委外加工生产任务变更，并自动处理投料单，生成投料变更单；可以进行投料单变

更； 

模拟发料：生产和计划部门可以对选定范围的委外加工任务单或手工录入的生产需求按照用户设定的优先级进行物料在库量，已分配量，预计入库量，已发料数量，未发数量，预留库存量；     

支持库存物料的动态分配；对已经确认的物料分配情况进行锁库；

委外加工发料可以在委外加工产品入库时倒冲领料，倒冲时既可由系统后台方式自动生成，也可采取前台交互方式；

既可对单一委外加工任务一次性领料，也可多次配套领料； 多张委外加工任务单可以生成一张委外加工出库单； 可以按投料单上物料的仓库进行分仓领料；

      

可选择是否使用替代物料；

可根据委外加工任务单进行仓库调拨； 集成配置产品、联副产品与等级品的处理；

可以对所领物料进行报废处理，并方便地退回剩余物料； 可合并物料报废；

委外加工检验控制：需要委外产品加工检验的产品必须在委外加工入库前进行委外加工检验，根据检验合格数量做委外加工入库； 提供委外加工进度、质量等报表；

对于离散加工与装配型企业，企业在实际生产管理业务中需要详细安排工序的生产计划，跟踪

3.8车间作业管理

工序生产过程，以控制工序进度与在制品库存状态，强化对人员设备的绩效考核，达到适时生产、降低成本的目的。

车间作业管理系统，是以确定的生产计划为核心，保证车间加工过程紧紧围绕生产计划进行，为离散式生产型工业企业提供自生产计划下达后，各工作中心的工序计划及加工优先级的确定、分派、执行、流转。控制投入和产出的工作量，保持物流稳定，减少车间在制品并进行数据收集的全过程监督与控制的企业管理软件。旨在帮助企业加强工序级别的管理和控制，从而提高业务管理水平与生产效率、控制降低损耗与成本、提高产品质量与客户满意度。 【整体功能】              

      

可针对每一具体生产任务决定是否进行工序跟踪；

提供了工序计划单维护、工序计划单审核、工序领料、工序排程、工序汇报等工序管理功能，来满足生产过程中多步骤、多工序的要求；灵活的车间管理流程定义； 可选择质量控制点：通过工艺路线的定义，控制检验点必须进行检验； 工序正排、倒排功能；

既可完全自制，也可部分自制、部分外协，而且可同时向多个加工单位外协； 工序可选择是否使用替代工序或工序外协；

灵活多层次作业分派：既可派工到工作中心，也可派工到资源（设备、人员、班组），并在多资源之间进行分派；

流程优化过程，为用户提供派工单，移转单的自动生成功能； 可使用工序排程平衡各工作中心与资源的负荷； 流水号/批号处理 支持车间在制品管理 完善的计时计件工资处理

系统提供计时计件工资，并可以导出为EXCLE进行处理； 丰富的工序进度、领料、在制品、计时计件工资等报表 【工序计划】

工序跟踪类生产任务单生成工序计划；

工序移转单自动生成或手工录入返工类型工序计划；

工序计划在计划状态可用替代工序，转成替代工序的工序计划； 工序计划可进行正排、倒排自动计算完工日期或者开工日期；

工序计划安排车间管理工作：确定班组、操作工、设备、加工说明等等； 根据生产情况，确定是自制还是工序委外，并确定委外工序的单价； 工序计划默认携带工艺路线中计件单价，也可以根据实际情况进行调整；

 车间在制品盘点；工序返修处理

 工序计划默认携带工艺路线中是否自动派工、是否自动移转，也可以根据实际情况在工序计划进行调整。

【派工单】                

工序计划单的派工计划，可按班组、操作工、设备进行派工；

派工单可以由工序计划上拉、下推生成，可以手工生成派工单，也可以由工序汇报单自动生成；

提供派工计划执行进度查询。

工序汇报按工序计划单或按派工单进行维护，也可批量录入；

车间作业完成汇报：数据(实作数、合格数、报废数、返修数)、时间(实际开工/完工日期、人工/机台相关的实作时间)、对应班组、对应操作工、对应设备等； 工序执行明细/汇总报表、工序在制品统计报表； 移转类型：领料、移转、报工、返修、返修完成。

工序移转单：记录上工序转出数量、转出工作中心(加工单位)，下工序接收数量、接收工作中心(加工单位)等信息；

工序移转单生成方式：手工生成、工序计划下推生成，自动生成；

记录车间在制品在各个工序的在制期初数量，并按一定的自定义公式系统统计期末数量； 提供车间在制品盘点功能，按实际盘点结果调整系统记录的在制品数量； 提供报表显示车间各个产品在各个工序上的在制品投入产出情况； 根据手工或者工序汇报，生成直接人员的计时计件工资；

工资引入选项：引入计时工资、引入计件工资、引入计时+计件工资；

计件工资可按班组实现集体计件工资，组内按不同的百分比分配集体计件工资； 成本系统人工费用可由计时计件工资数据引入； 【车间在制品管理】 【工序移转单】 【工序汇报单】

【计时计件工资】

3.9设备管理 【设备维护规程】

对于设备经常发生的点检、保养、润滑、维修的活动，可以定义相应的点检、保养、润滑、维修规程，按设备或设备类别建立维护项目、周期、维护说明、润滑材料或备件标准用量、负责人等基础资料，以便在点检、保养、润滑、维修计划和工单中引用，实现规范管理并方便录入。 【设备辅助资料】

在不同的设备档案和设备的保养、事故活动中，可以根据某些标准划分为相同的类，某些字段会出现重复值，为了实现分类管理，提高手工录入系统的效率，可以预先自定义分类。系统对设备类型、类别、状态、ABC分类、保养类别、故障类别、故障原因、变更等预设分类值。 【设备档案】

 对于企业中使用的设备根据管理的需要建立设备档案；

 可登记设备的附属设备、备件、文档及存放地点、技术参数、发生的变动等资料；  可与物料基础资料、固定资产代码建立连接；

 可从设备类型、ABC分类、设备类别等多维度对设备进行分类管理；  可查看与资源清单的连接；

 可通过固定资产查询设备的折旧信息和能力信息；

 从部门、设备类别、设备类型、设备状态、ABC分类、技术水平等纬度，按使用年限范围进行设备数量结构统计，进行设备数量结构役龄分析。

【设备运行】

 设备运行：登记设备的运行时间、停电时间、待料时间、待具时间、机修时间、故障停机时间，从而确定设备的保养、定期维修等措施；

 设备运行统计表：根据设备运行进行设备利用率％统计； 【设备事故】

 设备事故登记表：通过设备事故登记表对于设备发生的事故进行记载，分析事故产生的原因；

 设备事故改善登记表：通过设备事故改善登记表跟踪改善措施和执行情况；

 设备事故统计表：统计事故发生频率，加强预防措施，从而避免相同事故的再次发生。 【设备点检】

 根据设备的点检规程，系统产生点检计划，根据实际需要制定不同的点检的内容，人工修改；

 根据点检计划做点检记录，记录实际点检情况；

 根据设备点检点检计划、点检记录，做设备点检计划执行表，统计设备的点检执行情况。 【设备保养】

 根据设备的保养规程，系统产生保养计划，包括备件耗用的品种和数量；根据实际需要制定不同的保养的内容，人工修改；

 根据保养计划做点检记录，记录实际保养情况，包括备件耗用的品种和数量；  根据设备保养计划、保养记录，做设备保养计划执行表，统计设备的保养执行情况。 【设备润滑】

 根据设备的润滑规程，系统产生润滑计划，包括润滑材料用量；根据实际需要制定不同的润滑的内容，人工修改；

 根据保养计划做润滑记录，记录实际润滑情况，包括润滑材料用量；

 根据设备润滑计划、润滑记录，做设备润滑计划执行表，统计设备的润滑执行情况。 【设备维修】

 设备请修：设备发生故障或预计发生故障需要维修时，录入设备请修单，可向维修部门提出的维修申请。

 设备维修计划：对于设备的预防性维修，及其他维修，根据维修规程产生维修计划，便于设备维修的管理；

 设备维修工单：通过设备维修工单对维修人员下达维修任务，其来源可以为设备请修单，可以为设备维修计划，也可手工建立独立的设备维修工单。

 设备维修记录：通过设备维修记录单记录维修的时间、维修耗用的备件、维修的工时、维修的项目等内容。

 设备维修验收记录：通过设备维修验收记录其维修的质量情况。

 设备维修计划与生产管理系统集成：根据维修计划自动修改工厂日历的资源例外信息，减少设备的可用能力。

3.10质量管理 【主要功能】

 提供全面的质量检验管理，包括采购检验、产品检验、委外加工检验、发货检验、退货检验、库存检验、工序检验、委外工序检验等多种质量检验业务；

 根据客户需要自定义质检方案、质检项目、质量标准等，包括检验项目，标准值、上公差、下公差，方便灵活；

 质量管理系统的辅助资料管理，包括不良原因、检验水平、缺陷等级、AQL、检验方法、检验依据、检验值、不良处理、质量等级、供应商评估项目、组织结构、检验设备仪器、样本大

小字码（CL）、MIL-STD-105表、检验项目与检验值对应关系维；也可自定义抽样表（手工自定义、固定数量或公式计算）；

 在物料定义采购检验、产品检验、委外加工检验、发货检验、退货检验、库存检验和其他抽检的检验方式，在工艺路线定义工序检验、委外工序检验的检验方式；检验方式包括免检、全检和抽检；

 系统可以定义需要检验的物料和业务环节是否必须进行检验；

 检验可以引用质检方案、质检项目、质量标准，质检项目的分析方法为定量分析时，系统根据标准值自动进行判断是否合格，人工录入不合格原因；

 检验支持二次检验,即一次检验不能判定是否合格,可以再检验一次，在系统录入二次检验单；

 采购检验：如果物料的采购检验方式不为免检，同时系统设置要求执行检验；则根据采购订单或蓝字发票生成采购检验申请单，根据采购检验申请单录入采购检验单，记录检验结果，检验不合格如果让步接受处理则填写采购检验不良品处理单，通过采购检验不良品处理单记录让步接受数量，在采购检验申请单自动记录合格数、不合格数、让步接受数量，根据采购检验申请单作采购入库或者采购退货；采购检验申请单序时簿记录检验数量、入库关联数量、退料关联数量等信息,可以很清楚了解物料检验执行情况及入库退料情况；

 产品检验：如果物料的产品检验方式不为免检，同时系统设置要求执行检验，则根据生产任务单、任务单汇报和手工录入来生成产品检验申请单，根据产品检验申请单录入产品检验单，记录检验结果，检验合格数据控制产品入库数；也可以根据产品检验单做产品入库；  委外加工检验：如果物料的委外加工方式不为免检，同时系统设置要求执行检验，则要通过委外生产任务或手工录入生成委外加工检验申请单，根据委外加工检验申请单录入委外加工检验单，记录检验结果；检验合格数据控制委外加工入库数；也可以根据委外加工检验单做委外加工入库；

 工序检验：工序需要检验，在车间作业管理的工序汇报之后，必须根据工序汇报录入工序检验单，检验合格和工废数料费数系统自动填写到对应工序汇报；

 委外工序检验：委外工序需要检验，在车间作业管理上道工序移转之后，必须根据工序计划录入委外工序检验单，根据委外工序检验单的合格数量作本道工序的移转；

 发货检验：发货检验申请单可以通过销售订单或手工录入生成，根据发货检验申请单作发货检验单，发货检验单的检验数据自动填写在发货检验申请单，根据发货检验申请单作销售出库单；

 退货检验：退货检验申请单可以通过销售订单或手工录入等途径生成，根据退货检验申请单作退货检验单，退货检验单的检验数据自动填写在退货检验申请单，根据退货检验申请单作红字销售出库单；

 库存检验：库存检验申请单通过手工录入生成，根据库存检验申请单作库存检验单；提供库存复检到期提醒功能,复检到期提示信息报表可下推生成检验申请单；

 其他检验：其他检验申请单通过手工录入生成，根据其他检验申请单作其他检验单；  通过上述质量检验，将质量管理功能与采购、仓存、生产等环节的相关功能相集成，根据质量检验结果约束控制相关业务活动；

 样品管理：包括取样取样记录、留样观察记录、样品销毁，对所留样品，可以定期或不定期进行观察检验，已过保存期限的可销毁；

 提供丰富的统计表：包括待检明细表、委外进货检验明细表、物料不良原因分析表、供应商/工作中心不良原因分析表、采购检验质量统计表、物料别供应商质量比较表、完工入库质量报表、供应商/物料待检明细表、工序检验质量统计表；

 供应商评估：对供应商评估方案与评估记录的完整记录；评估不合格可控制采购订货业务是否允许进行；

 客户投诉记录、质量事故记录：对质量事故和客户投诉处理等全面的质量管理。

4成本管理

制造业发展到成熟阶段，成本管理必将成为其内部管理的核心所在，而成本管理本身需要经历两个历程，其一是核算的准确性，其二是上升为管理层次，前者是后者的基础，后者这是一个企业成本管理走向成熟的标志，而K/3成本管理系统正是基于以上事项全新设计开发的，通过本系统你可以基于归集、分配与计算三个步骤实现成本的准确、科学核算过程，同时您也可以通过标准成本控制、成本分析、成本预测、成本决策、成本考核等高端管理模型事项您的管理飞跃。

【主要功能点】 

在定义物料信息时可定义默认成本项目，做为该物料耗用划分至成本对象的默认成本项目，在定义部门信息时可定义部门的“成本核算类型”，即基本生产部门、辅助生产部门、期间费用部门；    

用户可以根据自己在费用分配中的需要任意设定共耗费用分配需要的成本对象组合－成本对象组；

系统对要素费用和成本项目采用核算项目管理，用户可以根据自己的需要无限制的自定义要素费用和成本项目类别；

系统支持五种成本计算方法，其中直接支持的有：品种法、分步法、分批法、分类法。通过在产品成本分配标准协助支持的是：定额法。

系统提供灵活的分配标准自定义功能，用户除了可以直接应用系统预设的可直接从账套内部取数的分配标准单元外，还可以自行定义外部录入单元，并针对所有单元通过四则运算规则自定义复合分配标准，完美的标准定义与设置功能是各类企业保证费用分配准确性的根本保证； 

系统提供灵活的成本类型自定义功能，用户除了可以直接应用系统预设的可直接从账套内部取数的成本类型单元外，还可以自行定义外部录入单元，并针对所有单元通过四则运算规则自定义复合分配标准，完美的成本类型定义与设置功能可促进企业进行各种类型的成本数据分析工作；          

系统提供全面的成本初始数据录入功能，并提供直接引入操作； 材料费用直接与仓存、车间系统无缝连接，数据互相共享；

折旧费用可以直接从固定资产系统导入到成本管理系统，也可以从总账和外部数据源（诸如：电子表格等）直接导入成本管理系统，系统本身支持直接录入功能；

人工费用可以直接从工资管理系统导入到成本管理系统，也可以从总账和外部数据源（诸如：电子表格等）直接导入成本管理系统，系统本身支持直接录入功能；

其他各类自定义要素费用都支持直接从总账或者外部数据源（诸如：电子表格）直接导入的功能，系统本身同样提供直接录入的功能；

成本对象的投产信息，除了手工录入外，系统提供从车间管理中生产任务单及外部数据源直接引入的功能，对于部分特殊行业系统还提供直接根据产品入库单倒引功能；

对于启用废品管理的客户，系统对废品产量除了提供手工录入之外，还可以直接从车间管理各汇报、返工任务单中或者外部数据源进行引入；

产品入库数据系统直接与仓存系统和车间管理系统无缝连接，数据完全共享和通用； 提供全自动、向导、手工、仅分配未分配等多种材料费用分配功能，分配结果包含数量和金额两类信息；其中的向导分配可以设置多方案和优先级进行自动分配；

提供全自动、向导、手工、仅分配未分配等多种其他费用（除材料费用）分配功能，分配过程严格按照用户在分配标准中设置的分配标准进行；

         

提供辅助生产费用分配功能，分配过程提供劳务单价计算及成本对象分配两个层次，整个分配采用代数分配法；

提供制造费用分配功能，各制造费用来源于各要素费用中转入制造费用部分，用户可针对企业状况选择制造费用分配标准；

提供完整的费用损失核算功能，对各类修复废品发生的费用可以通过费用录入单据中的用途进行加以确定；

对于各类修复废品发生的共耗费用、辅助生产费用、制造费用可以设置对应的共耗费用分配标准，系统提供对应独立的费用分配功能；

对于完全报废的不可修复废品系统自动根据其投入程度在成本计算过程中进行统计与核算，并构成整个废品损失的一部分；

系统提供专门的废品损失报表，用于对废品损失原因及详细信息进行展示和分析； 提供完整的标准成本分析模型，并针对标准成本计算基础提供各类标准成本原始数据录入功能，在各标准成本数据录入功能中全部提供多种数据引入功能；

提供整套基于标准成本项目展示的标准成本、实际成本、成本差异报表，用户可进行详细的成本及差异分析，并依此做出相关决策；

系统提供智能的成本计算向导，整个向导将所有费用分配及在产品与产成品成本分摊的过程集中在一起，并提供计算报表，由用户根据情况进行选择和计算，整个过程智能而透明； 成本计算过程中，系统自动进行合法性校验，对非法数据系统将给出诊断并提示修改方法，对于半成品间的耗用，系统自动判断并确定计算步骤，完成半成品即时出入库核算操作并开展对应耗用的二次分配，从而保证产成品成本准确无误；

       

针对材料的耗用，成本计算将出具专门的材料成本计算单，用于客户对材料成本进行明细分析；

对于分类法成本对象，系统在成本计算过程中将按照用户设定的分类法产品之间的权重关系进行成本分摊，并完成对应产品入库核算；

系统根据用户的选择判断是否在成本计算过程中针对自制产品进行成本还原，如果进行了还原，用户可以在成本还原表中查询还原后结果数据；

系统提供成本数据录入、分配及结转整个过程的凭证处理过程，用户可以针对每种凭证事务设置多种凭证模板并完成对应凭证处理；

系统提供本量利分析模型，可进行成本、销量、利润之间几个变量的预测与分析； 系统提供跨部门共耗费用的录入与分配功能，彻底解决跨越车间制造费用的分配问题； 系统提供多种成本预测功能，如：移动平均预测模型、时序平均预测模型等等，并会在事后出具与实际成本数据相比较的对比分析表；

系统提供整套订单成本跟踪模型，整个订单跟踪伴随库存批号的流动过程；在整个跟踪过程中，系统会提供订单直接费用表、订单分配费用表、订单成本计算单、订单成本预测表、订单成本分析表等等多套跟踪分析报表；

 

系统提供多套分析报表与功能，除了常用的期间及类型分析之外，还基于成本项目的性态提供成本性态分析表；

系统根据部门组和责任属性的设置提供一整套成本考核报表； 价预测或者生成报价单；

针对企业成本已有数据及BOM构成情况，系统提供了多套定价决策模型，用户可以根据需要进行报

5 BOS平台

BOS（Business Operating System，业务操作系统），是一个开放的集成与应用平台，是ERP解决方案、合作伙伴解决方案以及客户定制应用的技术基础。能够为企业灵活而迅速的设计、构建、

实施和执行一套随需应变的ERP系统；并能够与现有的IT基础设施无缝地协同运作；为不同行业不同企业的不同的应用阶段，提供随需应变的ERP解决方案。

在BOS提供的基础平台上能快速构建ERP系统所需的各种界面、功能、业务对象等基础单元，并将其统一为具备标准接口的“业务服务”，存储在业务服务资源库中。以流程驱动的方式，将“业务服务”组合形成的企业业务流程，集中发布到企业信息门户中，供企业中不同的角色进行业务操作。

【主要功能点】  

业务建模工具：系统提供快速、直观的定义方法，以帮助业务人员根据需要，搭建个性化业务系统，定制所需要的各种业务单据及基础资料。

业务流程配置工具：基于可视化的业务流程引擎，业务流程可灵活配置，并由工作流进行驱动。在BOS系统中所有的业务流程和工作流都是可视的，企业可以随时查阅每一项业务的流程规则、流程路线、流程处理状态及流程中的所有参与者。 

业务服务资源库：业务服务是业务应用和功能的细分，即具有特定功能的“服务”，譬如ERP系统采购流程中所包括的采购计划、采购申请、采购入库等功能，在BOS的基础平台中，这些服务能够被更有效地构建、整合、采用和重用。这些服务不仅来自于ERP系统内部，同时也可以来自于第三方系统。业务服务资源库提供统一的接口标准，使所有的业务服务都是作为功能插件连接在标准接口之上。这些服务可以根据用户的需要来决定是否使用甚至更换。 

基础平台：基于BOS基础平台构建的应用程序具有极强的可扩展性。BOS把对应用系统进行扩展所需要面对的一个包含有各种底层存储、计算和传输的构建过程由复杂变得简单，把基本功能扩展为多种功能。BOS的基础平台通过安全、规则、国际化、数据库、工作流、消息、无线应用、门户等模型引擎的提供，有效屏蔽了应用程序底层技术的风险，使应用系统对包括对数据库、多语言、手持设备等资源的访问变得更加简洁和方便。而且通过对业务实现的结构化描述，将信息系统中各种基本元素：界面、功能、流程、查询、对象，以更加自然化的语言描述出来。让简单、快速修改、定义新的业务逻辑和流程成为了可能；让业务逻辑知识快速传播、共享成为了可能；让行业知识在软件系统中持续的积累与沉淀成为了可能，降低了服务的成本，并有能力快速响应客户的需求。

图 BOS基础平台结构

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生命周期管理：通过BOS提供的管理和开发工具，服务和流程可以方便地组合和替换，满足不同企业变化的需要。而企业和其他伙伴也能够管理这个过程，使得企业能够快速地享受到行业最佳实践带来的好处，同时也能将企业在运营过程中的创新快速部署到IT系统中。 