我国医药企业并购重在内部整合

我国医药企业并购重在内部整合

一、引言

一向在资本市场上动作频繁的乐盛集团在2005年进行了重大战略转移，宣称将停止以东盛集团名义的大规模并购转而进行内部整合。健康元的朱保国在谈起近几年来接连运作的大手笔收购时坦言:“除非特别好的项目，眼下该是潜心整合内部资源，打造拳头品牌的时候了。”另一个曾经疯狂购并的复星集团虽然并没有宣称减缓购并，但是从其最近的一系列动作也可以看出其着手内部整合的迹象，比如为下属企业接受国外委托加工项目等。这些都说明，并购高潮过后将是医药企业内部整合的浪潮，随着以争夺资源为主要特征的并购浪潮不断加剧，全面整合内部资源、提升竞争力成为医药企业的战略重点。

目前我国医药企业间的并购只注重对存量资产的重新组合，而在战略定位、组织结构、人才资源、企业文化等企业经营管理层面，大多忽略了在重组以前的重新设计及重组以后的有效整合，这往往导致并购以失败告终。据不完全统计，在我国企业并购成功率还不到10％。理论界普遍认为，并购之所以失败，其主要原因在于没有很好地进行并购后的整合。

二、医药企业并购整合的主要目标

1、发挥资源协同效应

按照新制度学派经济学的理论，企业可以通过并购减少各种联络费用，定价交易费用及机会主义行为。医药制造企业并购上游的研发企业、原料供应企业或者下游的医药商业企业都可以通过有效的整合，重新梳理产业链，可以通过企业内部的行政手段重新安排产品从研发到投入市场的各个环节，以企业代替一部分市场，以内部调剂代替市场交易，可以大大节约交易费用，从而降低成本，提升企业收益和价值。同类企业的并购也可以有效扩大企业规模，进而产生规模效应，也可以有效减少损失和节约交易成本。

2、参与国际竞争

当前情况下，中国制药企业如何通过并购产生真正的大而强的本土企业，去面对全球化竞争的中国制药业乃至国外制药企业的竞争，是目前急需解决的问

题。并购交易本身不能增加企业价值，只有通过并购后对资金、人才、技术等迅速整合形成合力，才可以提高企业在行业中的竞争力，才能与国外企业进行有效的竞争。

3、加强研发能力

医药行业的特点是：高技术、高投入、高风险、高收益和长周期。从技术研发的角度来看，国外医药巨头的新药研发投入在销售额中的比重一般在13％～15％左右，而在我国一般在1％到2％徘徊，5％左右的研发投入在国内已经算是较高水平。然而国内医药市场的对外开放给国内医药企业带来了压力，此外国内的医药企业也有走向国外市场的需要。若想成为具有国际竞争力的医药企业，新药研发能力是无法回避的问题，而若要想增加研发投入，客观上要求企业具备一定的规模，才有可能承受得起技术研发的成本和风险。这就需要行业的集中度进一步提高。事实上，共同承担新药研发的投入及风险成为推动上个世纪八十及九十年代许多大型国际医药企业合并案的主要力量，这也是我国医药企业目前并购的主要动因之一。

企业可以通过对具有高技术和高研发能力的并购目标进行有效整合，获得完善的研发平台，丰富自身的研发手段，或者直接获得新药品种，从而加快企业转型，加强企业的研发能力。

三、医药行业并购整合的主要内容

1、业务整合

业务整合包括企业的战略调整和组织结构整合。企业战略规划是全面并购整合的基础，并且指导所有整合策略的制定。虽然这个过程会比较繁复，例如制药公司smithkline和beecham的并购规划就是由8个规划组花了几个月时间才完成的，但其效果是毋庸置疑的，在并购后的五年里，smithklinebeecham的销售额增长了40％，经营利润更增长了60％。

在确定了新企业的战略规划后，下步的整合工作重点就是要尽快确定新企业的管理层及其职责。如果不能尽快成立管理团队，无疑将导致混乱，由于每个人的职责没有确定，更可能造成沟通上的误解，所以企业应当迅速行动来避免人心动荡。最高级领导层应当在完成并购后的最短的时间内到位并开始行使自己的职责，并在随后的短期内形成新企业的组织结构，使各个部门或者事业部迅速开展业务。

业务整合是整合过程的方向和基础，如果没有业务整合，那么整合一开始就失败了，并购双方会乱作一团，始终无法融合到一起。

2、管理整合

管理整合其实也就是将并购双方的资源整合的过程，包括财务资源、人力资源、研发平台、渠道资源等等。后续整合则集中在建立统一的研发平台、人力资源系统，将各子公司采购、生产和销售纳入集团管理系统并进行流程再造。

在管理整合过程中，最重要的就要属人力资源整合，也是并购整合过程中往往被忽略的部分。许多并购实践表明，人力资源因素是并购中最重要的因素，它实际上贯穿于并购整合的各个阶段，包括前文所述的业务整合阶段和后面将要论述的文化整合阶段。人力资源整合包括新企业高层管理者的确定，核心技术人才和管理人员的挽留和激励、骨干员工的留用，组织结构及人员职能的确定，新的沟通渠道和沟通方式的建立等等。

管理整合必不可少，他是并购双方资源能否产生协同的关键，在此过程中要认真分析原并购双方各自拥有的资源的优势和劣势，以期能够取长补短，充分发挥优势资源的作用。

3．文化整合

无论是跨国并购还是国内并购都会面临文化的整合问题，要想把文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的文化。文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值观、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合，为同一目标而努力。

文化整合要在并购前就开始着手，也就是要通过审慎调查了解并购双方的企业文化，分析双方文化的兼容性，包括企业的愿景、员工的价值观、领导人的风格、企业对待创新的态度等许多方面都可以归纳为文化方面的内容。如果通过分析，认为并购双方因为文化原因无法实现并购整合，则并购成功的可能性就很小，并购方就应该放弃并购行动，反之，则应继续执行并购行动。

文化整合的重点集中在并购交易结束后的很长一段时间内，短则几个月，长则几年。这个过程其实就是将新企业所要建立的企业文化广泛传播的过程。通过宣传强调新企业的愿景和战略以及实现愿景的步骤和方法，使原并购双方的员工建立起共同的目标。接着就是要进行正负两方面的强化，让新企业的员工知道企业弘扬什么、反对什么，建立起统一的工作作风和统一的价值观。