一、目的
为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
二、范围
适用于组装部所有员工。
三、基本原则
(1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
(2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司和部门做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
(3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
(5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、 晋升需具备的条件：
（1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）具有较好的适应性和潜力。
五、 晋升核定权限：
(1)部门长级别由副总经理提议，总经理批准；
(2)主管级别由部门长提议，副总经理核定，总经理批准；
(3)班组长级别由部门主管或部门长提议，副总经理核定，总经理批准；
六、管理职责划分
综合管理部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提
出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
七、晋升通道
(1)员工—（见习工艺员）—工艺员（班长级）—助理工程师（主管级）—工程师（副部长级）；
(2)员工—（见习班长）—班长—见习主管—主管—副部长—部长；
八、晋升要求
为确保晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管理副作用，员工晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格：
1、普通员工晋升班长级必须在该岗位工作满半年以上，中专以上学历；人员团队领导能力和专业业务能力较强，员工晋升综合素质及能力评价得分75分以上，且具有一定潜质者方可晋升，年龄20—40岁之间；
3、 班长/工艺员晋升主管级、助理工程师级必须在该岗位工作满半年以上，大专以上学历，团队领导能力和专业业务能力很强，最佳年龄在25岁---40岁之间，员工晋升综合素质及能力考评得分85分以上；
4、 主管、助理工程师晋升部门长级必须在该岗位工作满1年以上，大专以上学历，有较强的团队领导能力和相关的专业知识，最佳年龄在25岁---45岁之间，员工晋升综合素质及能力考评得分95分以上；
九、晋升程序
1. 确定拟提升职位：综合管理部和组装部根据公司战略规划及人员需求，确认拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。
2. 推荐合适人选：由员工任职部门推荐的，填写《组装部岗位晋升申请表》（附件一）并初步审查后交综合管理部；
3. 晋升考核：综合管理部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升考核表》(附件二)。
4. 决定人选：综合管理部汇总考核结果，决定最后人选，签发任命通知。
十、优化（降级）程序
发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 1. 出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：
(1)年度考核成绩为“不合格”的；
(2)连续两次季度考核为“不合格”的，同时年度考核为“需要改进”的； (3)公司或部门领导认为能力不佳镜考核为“不合格”的； 2.决定处理策略
领导者表现不佳拟定相应的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。
(3)留职察看（转入见习期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入见习期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。
(4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。
十一、附件
附件一 《组装部岗位晋升申请表》 附件二 《员工晋升考核表》
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