七步法模型概述：
两个问题： 发现问题、分析问题
三个沟通： 内部沟通、外包沟通、与当事人沟通 一个总结： 回顾总结
一个预防： 监控预防
第一步、 发现问题 1. 2. 3.
提出问题的途径： 员工当事人提出或由员工的主管发现后，上报企业管理层。 进一步识别问题： 识别问题的来源以及争议的焦点等。 对识别出来的问题予以正式确认：书面方式予以确认。
第二步、 分析问题
1、 找到问题的根本原因： 识别关键影响因素，确定引发该问题的根本原因。
2、 界定该问题可能引发的争议的性质：
从法、理、情三个层面分析，讨论该争议可能引发的各类后果。
3、 设计解决问题及争议的方案：
至少制定上、中、下三类应对方案，方案设计应充分考虑法、理、情的三方面。
第三步、内部沟通
1. 管理层听取汇报并达成共识：
确保高管理层对该问题的来源及定性均有清楚的认识。
对于情况的汇报，要做到及时、准确、真实；对该问题及争议的处理达成共识。
要充分考虑到“维稳、改善、双赢、和谐”的基本原则，要本着积极、健康的心态， 通过对问题的处理，实现对管理的改善。
2.
重视依法与企业内部工会的沟通：
重视依法与企业内部工会的沟通，同时也要重视工会作为群众组织的调解作用。要高度重视并确保在操作程序上的合法性。
企业内部的所谓“三方机制”（此处的三方是指企业方、员工方和工会方的“小三方”，而非通常所说的“劳资政三方”），有利于企业内部劳动争议的协商和调解，使劳资之间矛盾得以妥善、平稳的解决。
3. 管理层确定对策方案：
人力资源部要与管理层及企业工会就三类应对方案达成共识。一旦确定，需坚定不移地予以执行。在执行中要注意原则性与灵活性的适当把握。
1)
原则一：以时间换空间
◆ 企业大规模解除时面临的最大问题是：一旦员工闹起来，将无法处理。所以，企业应当尽最大努力将群体矛盾 扼杀在摇篮中。
◆ 在进行解除前，企业应当充分分析自己面临的制约因素：法律因素（是否合法）；政府因素（是否会介入）；
媒体因素（是否会介入）；社会因素（是否会介入）等等。以上各种主要因素中，
企业能控制的仅有法律因素，其
他因素往往都站在员工一方。
◆ 以上各种不利因素的爆发都需要一定的时间，所以牢牢控制时间表，做到用时间换空间，是企业要做的重中之
重。
2)
原则二：以不变应万变
◆ 当企业出现优化结构、精简员工、搬迁等情况时，必然会出现员工离职和继续留用并存的情况，此时，企业应当谨慎考虑方案， 通过方案主动引导员工以“走”为主还是以“留”为主。
◆通常来讲， 对于维持劳动关系的“留”的方案，不仅能争取到多数员工的支持，也能得到政府部门以及社会公众和媒体的支持，一般不会发生群体矛盾。
3)
原则三：积小动成大动
之前从未做过清退行为时
，通常会面临来自员工、政府、社会、媒体等各方面
◆ 当企业出现大范围清退员工，而
的巨大压力，不可测因素有时难以估计，稍有不慎就会爆发群体矛盾。
◆ 在此情部下， 企业可以化整为零，先选择一部分难度较小的部门或员工尝试
一下。这样做的好处在于：
1. 试探一下员工的反映；
2. 总结员工向企业表达的诉求；
3. 将方案惯例化，向员工树立威信；
4. 避开裁员的名义 ；
5. 分化员工中的罢工领袖，防止多数人抱团 。第
四步、 外部沟通
1. 听取专家学者的专业意见： 充分听取法律顾问及专家学者的意见。
2. 争取政府的理解与支持：
提前与当地政府部门、劳动部门及法院等相关机构进行沟通，争取获得各方的理解、认可与支持。 对于集体性的
劳动争议处理，企业要建立多部门参与的联动机制。
企业应从社会责任的角度，充分考虑到因处理该劳动争议而
可能引发的一系列经济与社会的双重影响。
3. 确定与当事人的沟通策略：
要充分考虑如何向员工当事人沟通该结果，包括沟通的时机、场所、沟通程序、沟通策略以及负责实施沟通的人员等，都需要做详细的计划、安排及模拟演练。对于集体争议，人力资源部要妥善安排沟通人员，并对负责沟通的人员进行专业的培训，确保其沟通的内容与企业确定的内容一致，避免出现误解或歧义。
第五步、 与当事人沟通 1. 沟通渠道要灵活多样：
主动向员工提供咨询渠道，包括提供内部法务热线、当地人社部门（如 12333 热线）及 当地工会组织的法律援助热线等，主动引导员工依法、依规地看待和处理问题。
2.
明确沟通中的责任及分工： 在与当事人的沟通过程中，要明确各自的责任及分工， 通常业务方面的相关问题由
部门主管负责与员工沟通，政策制度方面的内容则由人力资源部负责与员工沟通。企业内部有工会组织的，建议让 工会代表参与沟通、协商和调解。
3.
妥善应对沟通中存在的极端个案或集体争议：
所谓的极端个案，通常指涉及到一些极可能采取过激行为的员工，此类员工往往不能做好自我心态调整，不能理性看待发生的变化，在沟通中常情绪失控甚至丧失理智，从而采取各类过激行为。
所谓集体（或集体）劳动争议，是因共同的争议内容和理由发生的个体争议的联合。按照《劳动争议调解仲裁法》
规定，发生劳动争议的劳动者一方在
10 人以上，并有共同请求的，可以推举代表参加调解、仲裁或者诉讼。
第六步、回顾总结
1.
案例分析： 企业处理完劳动争议后，人力资源部要组织开展案例分析，并邀请参与处理该争议的相关人员，进
行回顾和研讨，结合案例分析，总结经验，汲取教训。 2.
宣传教育： 企业管理者不仅要 强调制度建设 ，更应在此基础上 努力塑造员工高度认同的企业文化 ，从制度管理
上升到文化管理。通过及时的宣传教育，引导员工正面地看待企业对该争议问题的处理，最大程度地消除该事件带
来的负面影响，增强员工对企业的信任和信心，从而在企业内部树立正气。
3. 结果归档： 人力资源部对于劳动争议处理过程中所产生的相关文件、以及基于案例回顾总结而予以更新和完善
的内部政策制度文件等，均要做好整理及存档工作，尤其是要重视法律上有明确要求予以存档的文件。同时，以备内外部的专业审计使用。
第七步、 监控预防
1. 开放沟通渠道： 鼓励员工对显失公平或公正的不当行为，予以申诉、投诉。推行“开门政策制度”，为员工在
企业内向管理层与人力资源管理部门申诉各自的不满与抱怨提供有效渠道。
2. 加强日常沟通：
开展多种形式的沟通活动，包括员工代表大会、茶话会、员工俱乐部及公司家庭日等活动，在多渠道、多样化的立
体沟通系统中，主动发现问题。建立全方位员工激励机制，包括薪酬物质激励和培训、职业发展和荣誉等非物质激
励。
3. 强化预防意识：
企业管理者要提高劳动争议的预防意识，尤其要增强劳动关系的风险管理意识。
引入 ISO31000 标准体系，强化企业运营的风险防范管理。
设置反映员工关系变化的相关 KPI 指标（譬如员工敬业
。
度指数、员工主动离职率、员工满意度指数、员工心理健康测评等），来监测员工关系的运行状况
补充一：七步法适用的项目类型
补充二：员工离职分类
补充三： LRS（HR合规性审计）
补充四：战略员工关系管理（
SERM）
员工关系的实质：冲突与合作
核心战略： 互为依存，客观中立；相互尊重，劳资两利。
合法：
劳动法、劳动合同法、劳动争议
调解仲裁法。
合情：
互为依存，相互尊重基础上，以
人为本的人力资源管理。
合理：
可持续发展的伦理基础： 组织伦
理、组织文化、社会责任
可持续发展的经济基础： 人事管
理经济学、法经济学
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容