咨询服务管理制度

　　第一条目的

　　总则

　　为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。

　　第二条适用范围

　　本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。

　　第三条项目信息的获得

　　项目开发

　　公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径：

　　1、公开课、研讨会会议讲课引导；

　　2、公司的品牌运做和客户的口碑传播；

　　3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动；

　　4、对重点客户的接触与推介等。

　　咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。

　　公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。

　　第四条客户调研、分类

　　公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略.一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。

　　第五条客户上门拜访

　　咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与

　　研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。

　　研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、

　　规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：

　　第六条项目诊断（初诊）

　　为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。

　　项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。

　　第七条项目建议书

　　在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的.特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。

　　项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。

　　第八条项目合同签订

　　在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。

　　第九条项目管控方式确定

　　项目组的组建

　　项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经

　　理以及相关的资深咨询师，项目论证会的主要内容包括以下方面：

　　1、项目的内容、难度以及可行性进行论证；

　　2、就咨询费的收取和相关条件进行审查，问题；

　　3、就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。

　　总经理及公司领导在项目论证基础上，应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定，公司项目的跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。

　　第十条项目组成员选择标准及职责

　　总经理作为公司咨询项目的总负责人，负责对项目总监、经理的选择及委任，公司选择项目成员的标准及职责如下：

　　项目总负责人/总监职责

　　1、主持制定项目营运标准和管理规范，

　　2、确定项目目标和方向，并预见可能问题及分配资源，确保项目成功

　　3、进行项目关键环节、阶段汇报及沟通；

　　4、负责项目问题的评价与决策，解决项目推进中问题；

　　5、对咨询小组成员提供咨询技术指导和支持，培养人才，提升专业咨询水平；

　　6、对提交给客户的重要报告和方案的审阅；

　　项目监理标准及职责

　　研究院院长、资深项目经理可兼任公司项目监理的职责，主要包括：

　　1、定期拜访客户，了解项目动态，进行项目质量过程控制；

　　2、监控项目的过程，与客户的高层管理者保持沟通，掌握项目实际与计划的达成情况；

　　3、负责项目协调与保障，对项目进度的内部评价与控制；

　　4、对提交给客户的重要报告和方案的审阅，对咨询小组成员提供技术指导和支持；

　　5、负责判断客户需求变化，对项目变更及合约进行评估及控制；

　　6、负责客户企业文化与组织判断，对项目风险进行管理；

　　7、进行三次满意度调查，对项目质量和咨询小组服务质量的评价与考核。项目经理标准及职责

　　项目经理原则上要由高级咨询师以上人员出任，对所负责的项目的运营与协调承担责任，负责项目的全过程，直至结案。项目经理可以就项目组成员的人选提出建议方案，在总经理批准后予以实施。项目经理主要承担以下的职责：

　　1、协调起草项目建议书；

　　2、咨询协议签订过程中或签订后，起草项目计划书；

　　3、咨询协议签订后，对行业背景进行结构性系统调查，对行业中的有关企业的盈利模式进行深入研究，对相关管理原理进行专题研究；

　　4、负责与客户方的日常沟通与协调工作；

　　5、执行公司咨询业务管理流程，负责整个项目的组织、实施、领导与推进工作；

　　6、负责按合同及时收回咨询费。项目组成员标准及职责项目组成员在项目经理的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承担责任。

　　项目组成员的配备应根据项目的情况和需求，遵循以下的原则：

　　1、项目组成员的技术专长与项目的技术要求相匹配；

　　2、项目组成员之间的个性匹配与互补；

　　3、项目组成员直接对项目经理负责。

　　项目经理在研究院的协调管理下，组建项目组，对指定项目的运营承担责任。第十一条项目组的成立及前期准备

　　经总经理、研究院长研究确认后，公司委任项目经理，并给予相关授权。项目经理可针对咨询合同的难度建议项目组成员，得到总经理批准之后，项目组正式成立。项目经理在研究院的协调管理下，负责项目组管理，对项目时间、质量、成本的承担责任。并对项目的咨询思路，分工、运做难点及项