换位”思考－－实施ES员工满意管理的“五步棋”之一
编者按：ES，是英文“Employees Satisfaction”的简称，中文“员工满意”之意。它是在CS经营基础上发展起来的新型企业管理方法。一般来说，企业的顾客有两种：一是外部的顾客，二是内部的顾客。外部顾客通称为消费者，“以客为尊，满意至上”是赢得他们青睐与忠诚的不二法门。内部顾客其实就是员工，对他们的管理，事实上比外部顾客更复杂、更麻烦。目前的人力资源管理理论已由支配、控制、命令，代之以尊重、包容、沟通、服务的员工满意管理。ES强调，企业在做好外部CS经营的同时还应当开展有效地内部员工营销。即把员工也当作顾客，通过转变领导观念,找对具备服务态度的员工、改善条件、培训其服务技能,再激励他们为顾客提供优质服务，进而形成热心、专注的CS精神，使企业达到可持续发展。
本文作者是CS经营的创始人，2001年他又在CS基础上首创出ES员工满意管理法。并著有《实用ES员工满意管理55讲汇编》教材，他将分5篇文章在本刊系统地介绍这一全新的人力资源管理方法。
进入21世纪，企业与员工的关系是从屋顶学说走向土壤学说。
所谓“屋顶学说”，是指在20世纪员工到公司上班，领公司的薪水，公司提供许许多多资源，让员工在里面成长，公司替员工挡风挡雨，但缺点是员工不能高过公司，员工跟老板讲话也不能太大声。企业的“屋顶”一旦垮掉，员工也就“树倒猢狲散”。
21世纪的企业与员工应该以什么关系来相处？进入新世纪，员工跟公司的关系已经变成“土壤学说”，公司有很多资源灌溉土壤，所有的员工在这片土地上自然成长，接受风吹雨打，能够长高就继续长，长不高就矮矮的。也是说，员工要与企业同度兴衰、共图发展。
这时的企业“山已不是那个山，水也不是那个水”。会是什么样呢？“换位”思考一下。
●精彩案例：照顾好“正在照顾”顾客的人
情景一：维京老板买岛送员工。近日，英国维京集团的员工们收到了一份惊奇大礼，公司老板理查德·布朗森不惜花费200万英镑的巨资，在澳大利亚买下一座热带岛屿，作为公司员工的度假胜地。
这是一个25万平方米的小岛，靠近澳大利亚昆士兰的冲浪圣地阳光海岸。小岛形状酷似心形，当地人给它起了个好听的名字---“缔造和平”。
据说，布朗森原准备将这里作为他的私人度假地，然而在获悉集团的航空公司竟然创下了230%的利润增长率之后，决定将小岛献给大家。
现在，小岛上只有几座简单的木屋。建成后，这里将成为最先进的度假休闲中心，除了各式水上运动，这里还会有网球场、林间跑道等。
情景二：让食堂“酒店化”，职工宿舍“宾馆化”。日本住友商社正是这样做的。
该商社在东京的办公大楼约有2000名职工，因场地限制，新装修的食堂虽仍在地下二层，但由于运用间接采光技术同室外一样明亮。整个面积为1640平方米，厨房占地很小，餐厅显得十分宽阔。主餐厅是自助式的，它由结账柜台隔成两大部分。职工由电梯先到供餐厅选择饭菜，经结账柜台进入用膳厅。结账很简单，既不需要餐券，也不需要现金，一张特制的磁卡即可支付，省事又卫生。共有516个席位的用膳厅以屏障分成面积不等的进餐区，餐桌形状不一，大小不等，有长方形、正方形和圆形的，小的可坐4人，大的可坐6人。用膳厅不仅铺有地毯，墙壁上还悬挂着40多幅油画，四周有盆景相衬，古典乐曲低回荡漾。职工紧张工作之余来到这里，既能得到营养的补充，又能在和谐的气氛中消除精神疲劳。与主餐厅相映成趣的是拥有130个席位的和式餐厅。其内部装修以黑色为基调，职工在这里用餐“能以现代的感觉体会日本的精神”。餐厅采用到桌服务方式，每天有4套菜谱供选择。夜晚，这里又是酒吧间和咖啡馆，职工既可在此约会知已，也可在此招待主顾。还能承办职工举行的新年会、忘年会以及欢迎会、欢送会等。
住友商社总务部副部长崛尾先生说，长期以来，日本企业虽在提高工作效率，增强商品的国际竞争力方面取得相当的成功，但对职工的健康和福利未能引起足够的重视。大企业虽都设有职工食堂，但给人的印象却是“环境阴暗、态度冷漠、饭菜单调。”过去，人们常把厕所作为观察企业管理状况的“窗口”，而今，人们又把食堂看作企业有无活力的标志，因此，大企业纷纷通过装修职工食堂来改善企业的形象。职工食堂同社会上餐厅的主要区别是，服务对象是固定的，为此，还必须做到营养均衡，价格适度。职工食堂虽属住友商社所有，但管理委托专业供餐公司。商社只免费提供场地、水电和煤气，但这部分费用必须通过饭菜价格还原给职工。供餐公司只能在双方事先商定的最高价格范围内实现利润。这就是说，在食堂用餐者越多，利润额就越大，否则就会亏损，责任自负。这样一来，供餐公司就不得不想方设法增加品种，翻新花样，降低成本，提高质量，以吸引职工进餐。现在食堂的自助餐厅供应的主餐共有60多种，其中有和式、西式和中式，每天3种，4周内不重样。此外还有多种面食、汤类、点心、色拉、小菜以及各种饮料，以满足职工的不同需要，有效地保证了职工的健康，开业以来，每天约1200人用餐，进餐率比以前有大幅度提高。实现了食堂“酒店化”的标准，还做到了职工宿舍“宾馆化”的水平。
情景三：“爱你的员工吧，他会加倍地爱你的企业的。”
在丰田汽车公司，每个员工被提拔到新的负责职位时，员工的亲属都会收到总经理的祝贺电报。尽管它不一定是总经理亲手写的，但对员工及家属的鼓舞却是极大的。科长以上的干部每年一到结婚纪念曰，就会收到公司送来的一束鲜花。这不仅仅体现了公司的关怀，而且对维护员工家庭和睦也有一定的作用。普通员工也能受到细微的关怀和体贴。比如有位员工在家休息，忽然听到敲门声，原来是工段长来了。他还没细想是何事登门，工段长已经递上一只精美的玩具，并热情地说：“今天是您孩子6岁生曰，我们表示祝贺。”“啊！连我都忘记了，你们还想得起来，太感谢了”。这位员工怎么能不好好工作呢？
而不断展示你的笑容，也是一种“爱”。位于美国俄亥俄的美国钢铁和国民蒸馏器公司的RMI子公司，生产多种钛制品。多年来，公司的产品质量低、生产率低、利润率低。自大吉姆·丹尼尔到这里任总经理后，情况发生了巨变。大吉姆没有什么特殊的管理办法，只是在工厂四处贴上这样的标语：“如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分些给他”，“任何事情只有做起来兴致勃勃，才能取得成功”。这些标语下面都签着名字“大吉姆”。公司还有一个特殊的厂徽：一张笑脸。在办公用品上，工厂大门上，厂内牌板上，甚至在工人的安全帽上都绘有这张笑脸。这就是美国人称之为“俄亥俄的笑容”。《华尔街日报》称之为“纯威士忌酒---柔情的口号、感情的交流和充满微笑的混合物”。而且大吉姆自己也总是满面春风，他向人们征询意见，喊着工人的名字打招呼，全厂2000个工人的名字他都能叫得出来。他把工会主席叫到会议上，让他知道工厂要干什么，而这种做法在西方企业里几乎是看不到的。结果只用了3年时间，工厂没有增加1分钱投资，生产率惊人地提高了近80％。
●游戏规则：员工满意第一，顾客满意第二
其一：满意的员工，才能带来满意的顾客---ES管理在实践中存在着两种倾向：
一种观点认为顾客满意第一，企业应当首先使顾客满意。因为只有顾客认为某商品能满足他的某种需要，这位顾客才会购买这一商品，进而企业才能得到期望的收入。由于企业的商品主要销售给两类顾客：新、老顾客。而吸引新的顾客要比维系老顾客花费更多的成本，故保持老顾客比吸引新顾客更为有效。但保持顾客的关键在于使其满意。若一个顾客满意，他便会更多地购买，并较长时间地对你公司的商品保持忠诚，他会不断购买你公司推荐的其他商品以及提高购买产品的等级。他会对亲朋说你公司和产品的好话，而且较少注意竞争品牌的广告，并对价格不敏感，他会向公司提供有关产品和服务的好主意。这样一来，由于使交易习惯化，要比发展新顾客节省了更多的销售成本。
持第二种观点者认为，员工满意第一，企业应当首先使员工满意。公司要具有内部营销和外部营销职能。内部营销的任务是：成功地雇佣、培训、鼓励那些愿意为顾客服务的有能力的员工。若公司的员工不满意，他们这些真正在第一线为顾客服务的人，会把对公司在工资、福利等不满怨气撒在顾客身上，公司再强调让顾客满意也无济于事，CS只能是空中楼阁。例如，美国Manicotti饭店主席认为，在顾客、员工、股东三组人员中，应当首先使员工满意。只有员工热爱工作并以工作为荣，他们才能更好地服务于顾客。若员工满意，他们会设计制造满足顾客需求的产品，热情真诚地对待顾客，为顾客提供优质地服务。从而提高顾客的总价值，并能使产品的价值降低，使顾客节省时间成本和体力精力成本等顾客总成本，最终使顾客获得增值价值最大化，使顾客满意。
那么，作为企业究竟是以顾客满意为先，还是以员工满意为先呢？这两种观点正好反映了CS与ES的辩证关系。可以说CS是（外部）市场营销的目的，而ES既是市场营销的手段又是其目的之一。（员工即为企业内部顾客）。它们的关系与谁先谁后并不完全一样，因此，我们的企业要以CS来提高ES度，或者基于ES提高CS度。总之，健康的企业是那些使员工和顾客都得以满意的企业。
事实证明，只有员工满意度提高了，顾客的满意度才会“水涨船高”。一项研究表明，ES每提高5%，会连带提升1.3%的CS，同时也使企业效益提高0.5%。这充分说明企业的CS与ES关系相连。酒店业，顾客满意度达到78％都拥有80％的员工满意度；清洗业，员工满意度每增长1％＝顾客满意度提高0.22％。
其二：先满足员工的一些最基本的要求---近年来，一些成功企业的管理思路和管理方式有了一个新发展,即在CS的基础上，把ES列为一条重要标准。他们认为，顾客满意的企业并不保证就一定是卓越的企业。事实证明，一些企业虽令顾客满意，有时却是用牺牲员工权益的方式来达到的。这样的企业也难长期坚持做到令顾客满意。因此要成为卓越企业，必须同时是内部员工满意的企业。
这些成功企业所要求的员工满意，目前主要有四项基本要求：
一是改变员工工作时间长的现状，缩短工作时间，注意劳逸结合；
二是关心女性员工的福利；
三是注意培养青年员工；
四是照顾好中老年员工和身体有残疾的员工，做好环境保护和社会服务。
当然，ES管理还包括每年给每位员工一定时间休假制，组织大家到国内外旅游，给员工予一定股份等等。
其三：靠事业留人、靠感情留人、靠待遇留人---在ES管理法中，最为显著的就是“三留人”策略，即靠事业留人、靠感情留人、靠待遇留人。“三留人”的策略有三个方面的含义，一是满足员工不断提高和进步的需求，为员工提供好的成长环境；二是建立合理的用人机制，让人才各得其所；三是将员工的个人事业和公司事业统一起来，使两者相辅相成。
对企业而言，留住员工固然重要，但留下员工的品质比离职员工的数量更重要。企业目前是否留住了未来需要的人才，留下员工是否都能以企业的发展为己任，全力为企业贡献，这是企业人力资源管理的关键工作之一。如何才能留住优秀员工呢？高薪只能治标，更多的只是增强员工留下的负面因素；调整组织结构，加速下情上达，帮助员工在工作中获得成长，才是企业留住人才的根本之道。还要关注有“新看法”的员工。
员工对工作环境的满足感是员工留下的正面因素之一，为了使企业对优秀员工更具吸引力，因而要在组织结构做以下调整：缩减公司规模，扩大管理跨度，多利用工作小组方式解决问题，采用灵活的升职制度等。通过这些措施允许优秀员工对资源分配以及经营决策有更大的发言权。例如，通过建立平等职位调动机制，一方面可以扩大员工的视野，促进企业不同部门之间的沟通，为有“新看法”的员工提供机会，另一方面却不必提升他们的职位，可以维持组织的精简。企业的管理层往往注重如何改进由上往下的沟通。然而，对于企业一般员工来说，更重要的是如何反映他们的声音。因此，使员工更容易下情上达和改进企业不同部门间的沟通，对于提高员工的工作热情十分重要。员工了解本身工作在整个企业所占的地位之后，将会提高工作积极性。
●现身说法：你想得到什么，就去奖励什么
两年前，广州一家服装公司老板请我作管理顾问。我经过对当地服装城调查、又与该企业第一线生产管理人员个别访谈的“企业诊断”，发现这家企业暴露出的生产效率低、员工没有积极性等问题，病根出在管理方法不得当上。例如，生产现场混乱不堪、年轻的员工成天满负荷工作疲惫不堪；企业尽管有制度，但都是些惩罚条例（120条规定，其中有105罚款）。老板愁眉苦脸地告诉我，他不希望这种状况继续下去了。我问，你希望得到什么？老板说当然是有生气、有效率啦！
于是，我建议老板采取“换位”思考的办法，按照他所“希望的样子”，试着以奖励为主，运用人性化的ES员工满意管理推出了以下措施：
一是改善生产环境，对全员进行“5清”整治行动。即“清理、清爽、清扫、清洁、清正”生产现场管理，并每月评选出一批“5清”标兵来，最高奖可获“香港一日游”。
二是考虑到公司100多员工大多是二十岁左右的青年人，在他们紧张工作之余增加些能恢复活力的读书学习、健身体育、郊游烧烤等娱乐活动。如卡拉OK大奖赛，并设“开心奖”。
三是把原来的惩罚条例更改为奖励条例。如：凡迟到早退者，“罚款”20元；改为：凡坚持每月准时上下班者，“奖励”30元……
“找对”员工－－实施ES员工满意管理的“五步棋”之二
1994年，在美国发生了一起工作场所恶性暴力案：一家汉堡连锁店雇用的一个男子被他的老板请进办公室，并要求他离职。很显然，这一要求未被这个男子所接受。结果，他持枪在店里出现。当他发泄完怒气时，6人被击中受伤。令人挠幸的是，靠着现代医学的奇迹，竟无一人死亡。调查此案的警察和店家管理者发现，该男子曾被同一街区的另外几家快餐店解雇，因为他曾经暴露过一些举止上的问题，而且就在这家雇用他的连锁店的人事档案中还有一份“不推荐他重新受雇”的书面材料。由于该店管理不善和失误，他的档案被放在连锁店总部，于是他设法通过一种不引人怀疑的办法再次受雇。
这说明只有找对人，才能作对事。而且要想使服务达到优质化，必须在一开始时就雇用优秀的人才，这总比以后解雇差的人员更容易些。
●精彩案例：“看”他怎么说，而非听他说什么
情景一：好员工是什么样？---菲尔在美国麻萨诸塞州波士顿市的剑桥马里奥特饭店门房工作。让我们看看他是怎么样认识服务工作的：“我们基本上是一家商务宾馆。从周一至周五，我们的客人或乘自家车或出租车到达，客人一手拿着手提箱，通常都是匆匆忙忙。车一停好，立即跑到前台登记住宿，无需行李员帮忙。他第二天一早来到大厅，马上去餐厅用早餐。他通常非常匆忙。出门马上就要用车，不喜欢等。对这些客人来说一分钟等于十分钟。” 他比谁都清楚，忽略了细节会影响大局的。于是他建议：
1.如果客人一个人在餐厅用餐，向他打声招呼，对他友善。他一定很想家。
2.留意客人的真正需求。如有可能，一定给他一点额外的什么东西。
3.早上上班面带微笑。你的心情会对同事产生连带影响。要把个人的麻烦留在家里。
他留给人乐于助人，精通业务，热情好客，安全可靠的第一印象。他懂得让客人觉得受到欢迎。更可取的是，他往往也是客人在离开时接触的最后一个人，为客人送行时的最后良好印象，会让他们深刻持久。例如，在电梯间装上镜子，使顾客等电梯时照照就有事可做，而不感到时间难熬。他花几个月的时间动员宾馆总经理投资50万美金，为宾馆车道加盖遮蔽雨淋的钢架玻璃天棚。还建议在旋转玻璃门上印制图案，以免顾客一头撞上。菲尔确实有种才能，他能看出在某种情况下缺少什么。他一直在开动脑筋考虑怎么改进问题。有一次，菲尔决定参观一下总统套房，要亲眼看看一晚上花500美金套房，究竟是什么模样。结果发现了问题：“是什么人设计的，全宾馆最昂贵房间的窗户居然没有面对查尔河！”他又发现摆在桌子上的小宣传单的点餐卡，却在介绍只要4.99美元的比萨饼。他建议还是打上一些酒的广告吧。这说明员工如果了解了公司的整体经营策略，就会把工作做得更好。而管理层的职责就充分激励员工们像菲尔那样有主动负责的精神。
从菲尔这一服务明星的诞生，给我们在怎么样发掘人才，达到“找对人，作对事”效果，提供了这样的启示：
第一要有技巧的面试。要询问他们以顾客身份光顾类似你公司时，体验如何？即多问他
接受服务的经验，而非提供服务的经验；
第二要把面试当作向顾客征询意见反应，而非是在招聘。
第三多了解他对你公司的服务看法，注意他最看重什么？以及他是如何看待顾客与员工之间关系的，这个人会把什么样的工作态度带到公司接待顾客，这些问题十分重要。第四对人不要贸然下结论。
不要拿空洞的表格来评判，一定要面谈。“看他怎么说。”
情景二：招聘中千万不可忽略对“品德”的考核---一位著名企业在招聘员工中曾发生这样一件事：当时经过笔试、面谈等层层筛选，几百名应聘者中只剩下不到十人闯过最后一道关，这时总经理出场。他并没有过多的考察这些人的专业知识。而是对每个单独会面的人都说了这么一句话：“你还记得吗？半年前在一个研讨会上，我们已经见过面了，当时你还宣读了一篇文章，写得真不错……”其实，这只是个幌子，总经理本人根本就没有参加过这个研讨会。但是，除了最后一位女孩外，前面所有的人都顺着总经理的竿子往上爬：“您一提醒，我想起来了，咱们确实见过面。至于那篇稿子，写得还不够透彻，希望您能多多指教……”
只有这位女孩听了这句话不那么回答。她心里犯嘀咕：“总经理肯定认错了人，我从没参加过那个研讨会，他怎么能认识我呢？可是否认吧，当着几位考官，太不给总经理面子了；承认吧，也不合适……”最后，小女孩一咬牙，非常从容地回答道：“总经理先生，我想您可能认错人了吧，我当时出差在外，不可能赶回来参加这个研讨会。非常抱歉，让您失望了……”说完话，女孩礼貌的站了起来朝门外走去，她已不抱任何希望了。但总经理却叫住了她：“小姐，我们决定录用你了。”事实证明，总经理的决定是正确的。在后来的工作中，这个女孩的业绩确实非常突出。
情景三：忠诚可靠，应当优先录取---济南军区某装甲师通信连退伍战士许慧回到原籍承德市不久，报名应聘一家公司的人秘人员。经几轮筛选，到一场考试时，百余名应试者仅剩无几。角逐继续进行，笔试题却让许慧很是为难。内容是：“请你写出原单位名称，有多少人，在单位负责什么和你将为本公司提供什么最有价值的材料？”身为退伍军人，许慧忘不了部队多年所接受的保密教育。“宁愿落榜，也不能泄露军事秘密。”想到这里，许慧在试卷附页上写道：“我非常愿意加入贵公司，可作为一名退伍军人，保守军事秘密是我义不容辞的责任。我只能交上一份空白的答卷，请谅解。”
在多项测试中对许慧一直看好的招考人员，无不感到吃惊和惋惜。公司总经理得知此事，立即调阅了许慧的全部应试材料，面对那张唯一的“白卷”，他露出了满意的微笑。他对下属说：懂得保守军事秘密的人，同样懂得保守商业秘密。许慧政治素质好，忠诚可靠，应当优先录取。
●游戏规则：坚持“宁愿没有，但求最好”原则
其一：要想钓到鱼，你就得知道“鱼爱吃什么”---
1.严把招聘关，避免因挑选过程粗糙而带来无谓的流动----了解员工的真实信息，包括其专长、离职原因、个性、家庭、价值取向等；增加面试环节，不要因急用人就图省事省去必要环节，面试不仅能深入地了解他是否适合企业，而且能“挤”出履历中的“水分”；向应聘者客观地介绍公司，告诉他公司的优劣势、存在的问题、发展目标以及在工资、奖金其他报酬方面哪些事情是他们能做到的，哪些做不到。虽然可能会使有些应聘者失望，但由此避免了误导，减少应聘者不现实的期望；评估招聘新人对老员工产生的影响。
2.建立企业内部沟通机制，了解员工的想法--- 员工的想法可分为几类：
⑴公平的工资、合理的工作时间、良好的工作条件；
⑵能够参与决策；
⑶具有经济保障；
⑷有提升和自我进取的机会；
⑸有工作价值和个人重要感。
⑹有集体感
3.不同的人有不同的想法，只有了解了每一个员工的想法，才能采取预防措施。做好沟通，要从以下几方面着手：
⑴管理层应先塑造自己的管理威信。
⑵建立沟通渠道也很重要，包括组织渠道：部门领导应站在公司的角度，经常与员工接近；跨组织渠道：公司可设置员工意见反映信箱，员工意见可不通过正式组织，直接进箱。
⑶另外还要建立工作感情，使沟通变得更简单。
其二：注意：不要站在听的立场上---中国人常说“看他怎么说”，很少说“听他怎么说”。话怎么用“看”而不是用“听”？这当中必有奥妙。比如“这种话你也会听？”因为话可以胡说八道，所以不能随便听。有些人一听就相信，结果常常上当吃亏。就算怨天尤人，又有何用？话不能听的意思，并不是所有的话都不能听，而是强调应该遵循中国人的行为准则，从“不”开始。也就是说“站在不要听的立场上来听，才不会乱听，以致一听就倒霉，才能够听得恰到好处，而不吃亏。中国人不太听话，说起话来不太负责任。对他们的话，完全不听不好，完全听也不好。中国人用“看”来辅助，故十分看重“看他怎么说”。这样一来，既听他的话，又看他说话的样子，综合判断，才决定信或不信。正如西方人主张的，人的行为比语言更能说明内心的动机。至于说如何进行有效的面谈，下面提供5个步骤供参考：
1.事先拟订选拔计划---事前确认这项工作的内容及主要职责，应征者需具备哪些必要和次要条件，并且评估部门的人力需求，如何配置各项职位。人事部门要提供一套工作职务说明书，以协助经理人拟订选拔计划时参考。
2.过滤筛选---根据选拔计划来过滤筛选手中的履历资料，先筛除条件不合适的资料，可提高面谈的效率。也可用电话筛选，从中澄清或印证应征者的履历资料。
3.准备正式面谈---分三个层次进行：①双方约定面谈的时间、地点的最后确认；②面谈场地的布置：桌椅的排列是否适当，彼此能否看清对方的表情，是否会有电话或其他琐事的干扰？③面谈时要提的问题是否准备好？
4.正式面谈---分四个阶段进行：①建立融洽的气氛：为消除紧张，可以先问一些无关紧要的问题。如，您坐什么车来的？这地方还好找吧？②引导应征者主动谈论自己的资料：切记，应征者越主动，说得越多，你越了解对方；你应当多说些：“对于上一个工作，你喜欢哪些内容？”“您在哪儿学到这种技巧？怎么样用在工作上的？”③对应征者提供工作相关资料：你要对工作内容、工作绩效的期望，衡量工作业绩的标准，以及工资、福利、待遇等一一加以介绍。④结束面谈：告之应征者反馈的日期，并致以感谢。
5.评估及后续工作---面谈完毕，立即记录内容重点；对未录取者，记下明确理由，并致一封婉言的谢函；对录用者，应尽速通知进行下一次面谈。
其三：如何进行招聘管理---
第一、与公司人力资源部门协调，以了解人力供需，做好招聘规划。要本着符合工作需要的原则，根据企业的长远目标、规模等来确定选聘什么样的人才。很多企业因为未从长远规划入手，在经济萧条时，人员过多，企业背上沉重的包袱；而在经济繁荣时，又招不到企业急需的人才，阻碍了企业发展。
第二、 设计巧妙的招聘广告，以吸引应聘者。如果广告内容、设计等能别出心裁，就会吸引更多的招聘广告。譬如美国头号服务公司诺氏公司在开发南加州市场时的招聘广告，题头是“招聘：人力”，题头两边是公司要求：“充满爱心；乐于助人；工作勤奋；有敬业精神。”这则广告吸引了约1500人前往公司应聘。
第三、从公司中选出经验丰富的员工作为招聘人员。在招聘主管的安排下，这些人再分头去招募所需的各种人才。这些富有工作经验的公司职员，可以向应聘者介绍公司的运作、自己在公司中的工作经历和所取得的成就，能获得很好的效果，以激励应聘者。
第四、拟订招聘标准――智商和情商标准。一定的智商是做好工作及有效沟通的前提，可以通过智力测验、考试等手段测定。测定情商是为了了解应聘者情绪的稳定性，这也是顺利、有效工作的必要条件，可以通过性向测试、面谈等测定。此外，还要了解应聘者的道德记录，以防范于未然，招聘者可以通过个案模拟或角色扮演法，让应聘者身临其境，以观察其道德感如何。
第五、招聘结束后的管理。主管或公司员工应给那些没有被录用的应聘者回一个电话，对他们抽出时间去公司应聘表示感谢，这样可以使他们今后能够成为公司的顾客。经过选聘合格的应聘者在进行体格检查后就可以参加新员工培训、等待任用了。
●现身说法：通过你的回答，来洞察你的心灵世界
1996年我在海南创业时，曾帮助一家大酒楼组织了一次服务员的招聘。当时已经从上百人中经过形象、仪表、考试等关口，筛选出12个人，而且要从其中选出一个主管来。
最后，在“拍板时刻”，采取个别面试的方式，我只问了一个问题来“一锤子定音”：
“假设有位客人入席后，让你去买包他指定牌子的香烟，而你的酒楼又没有怎么办？”
大多数人不是劝客人换一个牌子，就是很抱歉地告之没有，或者说下次一定准备好。