《人力资源管理》课程案例集
案例1：安康公司
一、引言
安康公司以经营水泵和电子操纵器为主。１９８１年初，由于效益滑坡，公司决定根据水泵市场的潜在商机，着力开发水泵市场。面临着由此而生的一系列问题和争论，制造部副总裁马常伯召开了一次特别会议，与核心管理人员讨论可行性方案。与会者为五名水泵人员和八名其他人员。
马总开始了长篇累牍的讲话。他指出水泵项目的主要问题是储存空间不足，而且生产的专业型水泵的价格又太高。他认为当前的讨论应当集中于“要改进什么”；马总想讨论的改进之一就是要引进大规模的生产设备。此外他还提到一名叫何德森的外部顾问，说他能帮助设计一条新的标准生产线，当然这可以由水泵人员自己搞。最后他说：“我希望你们大家都能够参与进来，一起作最后的决定，它最好是所有人员的共同意见。”
在会上，全体人员都同意进行水泵生产改进。因为会议一开始马总就提出了他的建议方案：保持两条生产线，其中一条流水线专门生产普通水泵，另一条生产专业型水泵。马总详细阐述了自己的观点：“我们要生产一种新型的更便宜的水泵，以此作为销售人员的催化剂，由销售部门来制定新产品的销售计划。”
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大多数讨论都是在电子操纵人员之间展开的，尤其是麦子凯和罗人杰。而其他水泵人员在不断的催问之下才指出，眼下有很多问题，它们远比发展一种什么新型水泵更急迫得多。马总、麦子凯和罗人杰对此都不屑一顾，依然喋喋不体地在讨论他们的新型水泵生产线，因此罗人杰跟水泵人员便开始了可以说是相互挖苦讽刺的争论。接下来，讨论的焦点集中在是否需要雇用何德森这名外部顾问人员上，要不要自己来做调查工作。
会议结束时，马总总结道：“我知道公司总裁已经在为推行水泵改进工作作准备，要是他已经打定主意了的话，我想我们最好还是赶紧准备好生产方面的事情。下个星期四我要出一趟差，我想回来时看到你们在水泵项目上自己拿主意，无论你们决定怎么干，我都会同意的。”
二、公司背景
安康公司位于上海市郊区，最早生产电子操纵器。在1976年收购了灯塔水泵公司后，水泵与电子操纵器的销售之比从２∶１迅速上升到了４∶１，可公司效益却同时正在下降。管理人员觉得从他们的能力来看，也只能占据这么多的市场份额了。
目前，水泵部给公司带来了帐面损失，不过成本会计人员认为这是因为日常开支太高造成的。他认为如果关闭水泵生产线，不再继续生产和销售水泵的话，公司利润一定会有所下降。
三、水泵部的工作
水泵部的工作可以与其他工作分别独立进行，可它也会用到一些共用的服务设施，如生产控制、会计、维修、工业工程和工业关系等等。灯塔公司的三名管理人员自从公司倒闭后都加入了安康公司：范典，成本会计；夏萌，水泵主管；孙威，工程督导。另外还有两名领班：鲍和平与史可。
公司合并两年后，为了加强对工业工程方面的集中管理，公司取消了水泵部的时间分析部门和方法研究部门，把孙威调到了工业工程部，向王克汇报工作；而时间分析的责任由刘桐的时间分析部接管，刘桐和王克都是由麦子凯介绍到安康公司的。
四、有关人员的材料和意见
下表给出了有关人员更多的详细背景材料。
安康公司生产人员背景材料
姓名 职位 受教育程度
马伯常 制造部副总裁 大学、电子工程；研究生、经济管理
孙威 工程督导 技校2年；夜大，电子课程 2年
鲍和平 领班 技校2年；夜大3年，受过管理培训
罗人杰 生产控制负责人 大学
史可 领班 高中
夏萌 水泵分部负责人 夜校、电子技术
麦子杰 设备管理负责人 大学、电子工程
刘桐 时间分析负责人 夜大；大学；督导培训
范典 成本会计 经贸大学
１．制造部副总裁马常伯。马总曾获得工程学学士学位，并在一所著名大学攻读过硕士课程，当时他的导师是公司管理方面的权威马道哲。他坚信安康公司要想发展壮大的话，一定先要扩大水泵生产。具体来说，就是要大规模生产专业型水泵。在此方面他已得到公司总裁的首肯，并保证给予经济支持。至于雇用一名顾问来设计新方案，马总则希望最好能由公司内部人员自己来完成。
２．生产控制负责人罗人杰。久在安康公司工作，罗人杰跟公司总裁和上级母公司总裁的关系都很不错。公司里的大多数人都觉得他大权在握，就像夏萌所说：“罗人杰可是个你得留神的人物，要是在他负责的事情上跟他意见不一样，他肯定不会假思索地阻止你，跟他争辩一点儿用都没有。”
罗人杰觉得这个新的水泵生产线的确是个很不错的想法，虽然他并不同意雇用顾问人员来作设计方案。在罗人杰看来，马总是想据此提高水泵销量，召开会议只是让大家都举手赞成罢了，他相信马总一定是想用外部顾问来设计方案。
罗人杰还察觉到了水泵部的关键人物已经形成了一个“水泵派”，不过随着时间发展一定会自行解散的。因为水泵人员从来不相互交换各自的看法，都在彼此心照不宣地极力排挤对方。
罗人杰把公司的行政人员分为两类：一类去想办法；而另一类则去办实事。他认为自己应属于后者。
３．设备主管麦子凯。麦子凯的岳父是上级母公司的总裁，大家都认为他的地位全都来自裙带关系，他几乎从没做过任何管理工作，他以前曾是一名电子工程师，并在夜大教过相关课程。对公司的事务他倒是挺热心的。他非常支持雇用外部顾问人员，他表示，尽管“一开始我不同意，因为我想我们自己能行。可是仔细考虑过后还是改变了主意。”
麦子凯预料水泵销售量并不会提高到电子操纵器的销售量水平。他认为水泵项目改进与其说是个伟大的决策，还不如说是个艰巨的任务。可目前该做的应该是去说服夏萌，因为她认为顾问只会在汇报表上列出各种想法。
４．水泵主管夏萌。夏萌和孙威在水泵方面可能是知识最丰富的人才了。夏萌觉得安康公司的电子人员在水泵方面几乎都一窍不通，她觉得水泵人员完全是在罗人杰的规划下由电子部门领导，“电子产品库存已经占用了水泵的地方，这可是个问题。我们要是也有个能跟罗人杰平起平坐的人的话，那么问题很有可能在内部就可以解决了。主要的问题是没有人来做主，这是因为罗人杰跟水泵人员之间有矛盾冲突。”
夏萌被会议弄昏了，她完全搞不清马总到底是想要大家的意见还是只想让大家都来举手赞成这个新生产线计划。因为这些决定通常都是由最高管理人员制定传达的，所以夏萌不知道该去做些什么。在夏萌看来，马总很有可能是想引进外部顾问人员，以免大家在背后互相中伤。
夏萌很想接手这个水泵扩展任务，但她更想和孙威一起承担它。而且如果顾问人员只是来收集一下各种想法的话，她和孙威能做得一样好，并且时间更充裕。她跟麦子凯谈过这件事，可麦子凯更倾向于选择外部顾问，因为这样可以做得更快一些。最后夏萌只好同意，“如果这是大家的想法的话，那我们就只好这样做了。”
５．工程督导孙威。孙威觉得这次会议根本没有明确的意图，简直是一片混乱。马总以前总是坐视不管，而别人就都得按照他的想法去做。可这一次却不一样，孙威去找过好几次马总，想要求明确的任务，但并没有结果。“最让人头疼的是夏萌总说她的压力太大了，这主要是因为她还得去应付那些完全没受过专业培训的人员，像麦子凯和刘桐，他们在这方面简直可以说是一窍不通。在最近大约１８个月里，水泵人员已经不那么受人重视了。”
６．制造部会计范典。范典认为马总召开这次会议只是为了通知他的水泵扩张计划而已。马总肯定会去雇来个外部顾问的，当然这事也离不了他，不过销售部根本不可能这样提高销售量，提到罗人杰在会上的发言时，他说：“罗人杰就会说大话，你可别信他。不管怎么说，他根本不懂水泵——他只不过是个电子操作人员罢了。”
７．装配水泵领班史可。史可很失望，因为马总最终也没说明白到底要干什么。他觉得马总并不是真心想询问大家的意见，因为以前他从来没这么做过。罗人杰又总对他们不满，以前总跟他们过不去，到现在也没变。他也不知道像何利、罗人杰、乔大力、王克和其他人出席了会议是不是就意味着他们会着手处理水泵这件事。
五、群体的决策
当第二个星期马总出差回来时，大家的汇报各式各样：罗人杰坚决反对雇什么顾问；孙威对此抱怀疑态度，但还是表示同意；不过其他大多数还是都表示同意雇用外部顾问。马总同意了大家的意见，决定顾问下周开始工作。
六、顾问的努力
跟顾问何德森一起工作的委员会还有六个人，包括水泵部门的夏萌（副主席）和孙威，以及其他部门的刘桐、柯傲凡和麦子凯（主席）。顾问仅向委员会成员作了自我介绍。
在接下来的两个星期里，对于何德森和他的项目出现了两种截然不同的意见。除了正式会议之外，何德森很少跟水泵人员接触，无论什么事情都向马总去汇报，而马总根本不是委员会的成员。水泵人员纷纷抱怨何德森从来不接受建议，也不提出任何问题。大家甚至开始怀疑顾问工作速度慢、效率低。在一次咖啡休息时间里召开的的短会上，大家都纷纷批评何德森和他所从事的项目。
七、麦子凯的辩驳
１９８１年４月一个星期三的下午，麦子凯非常生气。因为在咖啡休息时间里召开的有关水泵项目的短会上，他跟夏萌、孙威以及另外两个领班坐在一起。他所听到的全都是对水泵项目的那个顾问及其所建议的联络人员的讽刺挖苦。他本来还十分热衷于这个计划，可这种情形令他非常沮丧。会上水泵人员提出的一些反对意见和疑问有：
１．出现故障怎么办，大家是坐视不管还是要被遣散回家？
２．如果机器有了毛病，需要用一种新工具，难道工人要先去工具商店，然后再跑回来在流水线上从那么多产品中去找他刚才正在处理的那件？
３．计划没有考虑到如果地板上有存货怎么办。如果材料有积压的话，难道只好关闭流水线吗？
４．何德森从不听取任何建议，也不提出任何问题。
５．另外，孙威认为他们不必为这个计划瞎操心，他相信这个计划肯定不会付诸实施的。
离开会议后，麦子凯正好遇到了公司的管理顾问，他开始倾诉起他的感受来了。会上他第一次听到夏萌等人的看法，可麦子凯认为他们“根本没建议什么，全都是一些不负责任的反对和批评。”他对计划工作还抱以很高的热情，还“希望大家能提高一点觉悟，做些对自己和组织都有益的事”。他对水泵人员十分愤怒，“他们根本什么也不想，他们就想保持原样。”
麦子凯解释说，现在所建议的生产流程有四点好处：直接或间接地节省了劳动量；减少了工作时间（从七周到一周）；在三分之二原有空间的情况下产量翻一番；厂房既整洁又有条理。麦子凯认为在市场上，缩短递送时间是十分必要的。
路过水泵设备时，他说这个新计划节省了很多空间。回想当初的生产状况，无论生产、装配，还是试验区里到处都脏乱不堪，原材料和半成品到处堆放在地板上。“看到这些，真是让人灰心丧气，甚至有点恶心。这在别的公司里你决不会见到，它可真让人难堪。”
介绍这种新体系时，他还说它能节省好多潜在劳动力。而且他个人的荣辱“跟公司的面貌息息相关”。他强调说，他所希望的，应该是“好的、实在的、有建设性的建议，而不是简单的反对和挖苦”。
尽管他意识到了安康公司眼前的重大商机，尤其是在水泵市场上，可公司前进中的种种困难现在已经让他十分灰心丧气，“根本没前途，公司什么也提供不了”
麦子凯最后说，直到下午的短会之前，他还以为一切正常，可是现在他却发现所有的人都已经背叛了计划项目，几乎没人还在为它继续工作。
“我们其实有机会做一些确实很不错的事，做些能让自己引以为荣的事，做些自己想做的事。可现在就我看来还是老样子。我不知道到底该怎么办，可明天我还是会去做自己该做的事。”
问题：
１、安康公司关于水泵的决策是否最优、令人满意？为什么？
２、在水泵项目中马总采用参与决策技术是否合理？为什么？
３．为什么大多数人后来反对何德森的项目设计？
案例2：迪斯尼公司的企业员工意见沟通制度
迪斯尼·包威斯公司，是一家拥有１２０００余员工的大公司，它早在２０年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在８０年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪斯尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪斯尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
（一）员工协调会议
早在２０年前，迪斯尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来像法院结构，从地方到中央，逐渐反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
在员工协调会议上都讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致情形。
问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办？
答：公司一定会尽全力重新安置该员工，使该员工能发挥最大作用。
问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰？
答：管理部门已拟好预算，准备布置这片空白。
问：公司的惯例是工作８年后才有３个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为５年？
答：公司在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。
问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。
答：根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过３０个小时，但最后的决定权在医师。
问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的？如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工？
答：除非重新规定员工工作时间。否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。
要将迪斯尼１２０００多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有９０多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。
同时，迪斯尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。
为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
（二）主管汇报
对员工来说，迪斯尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。
这份主管汇报有２０多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
（三）员工大会
员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过２５０人，时间大约３小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财力状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。
这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人的问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
下面列举一些讨论的资料：
问：本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整？
答：选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。
问：本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的计划？
答：在可预见的未来，公司并无这种计划。
问：现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了？
答：近几年来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是，如果立即将这些债券脱手，将会造成很大损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。
迪斯尼公司每年在总部要先后举行１０余次的员工大会，在各部门要举行１００多次员工大会。
那么，迪斯尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？
在８０年代全球经济衰退中，迪斯尼公司的生产率每年平均以１０％以上的速度递增。
公司员工的缺勤率低于３％，流动率低于１２％，在同行业最低。
许多公司经常向迪斯尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。
问题
１、迪斯尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的？
２、仔细分析迪斯尼公司的总体指导原则是什么？依据是什么？
３、既然迪斯尼公司的这种方法能取得如此效果，为什么至今采用这种方法的公司不多？
案例3：管理系统有限公司
一、引言
管理系统有限公司（ＭＳＬ）本周的业务不顺。周三，总裁王凯接到去处理客户疑难的三个咨询师——雷厉、周军、谢胜的求助电话，他还和候娜详细讨论了她的个人生活与职业的冲突。危机像雪花似地飞来，明天的员工大会估计要开一天。
二、ＭＳＬ公司
ＭＳＬ是一家用高级行为科学技术帮助客户提高管理系统效率的咨询公司。所有雇员都至少拥有行为科学专业的硕士学士，多数人的相关领域拥有博士学位。ＭＳＬ的顾问和客户一道确定需求，并提供满足需求的正确方法。雇员在进公司前要么私人从事行为科学咨询，要么在其他机构中从事这方面工作。
组织发展是正在成长的组织的一种必经历程，在这历程中可以有计划系统地采用行为科学原则和方法。它被用于获取一些目标，例如在提高工作环境质量和组织有效性的同时，增强组织的竞争力（有效性指在变化的环境中设置并达到合适的目标）。组织发展（ＯＤ）不同于其他一些有计划的转变，例如购买新设备或为建新工厂而发行债券，它更关注于在组织内部人力资源的动机、利用及整合，以及整个系统的转变。
ＯＤ只不过是一个工具，用来帮助组织适应技术飞跃、团队组建或目标管理。ＯＤ也利用一些特殊的技术，但这些技术必须经过详细分析和清楚演示。
ＯＤ中运用的技术可分为以下十个基本类别：
——与单个客户的面对面帮助的个人咨询。
——未组织起来的团队的培训，涉及团队中没有具体任务或目标的个人。
——有组织的团队训练，包括管理和团队发展教育，帮助参加者转变态度，传递知识或培养技巧。
——过程咨询，涉及小工作组或小群队的问题解决。
——调查反馈的发展方法，涉及收集客户工作组的数据，或组织功能的数据，然后反馈给工作组，用以寻找问题解决途径。
——工作的重新设计，涉及工作、责任和互动模式的转化，以及工作本身涉及的物理和技术环境。
——人事系统，传统人事功能的实现。
——管理信息和财务控制系统，涉及追踪和评价雇员或工作组的绩效。
——组织设计，涉及组织权力机制和责任关系的结构转变。
——综合方法，包括上述方法的多种组合。
曾向客户提供的咨询服务
１．组织发展的发起、计划和执行
２．管理有效性培训
３．组织团队建设
４．组织分析调查
——组织风气
——雇员态度评价
——具体领域的情况
５．管理期望分类
——目标设定
——组织传播
６．组织系统的发展
——纪律进步
——管理沟通
——工作系统的设计
——管理程序系统
７．雇员帮助计划
——个人管理咨询
——雇员心理咨询
——酒精／毒品滥用消除计划
——退休雇员帮助
８．组织转变的有效计划与实行
９．ＥＥＯ模拟审计
１０．ＥＥＯ同化计划
１１．实证研究
——磨合问题
——雇员预期变革的接受／反对
——雇员对ＥＥＯ的态度
——组织范围的培训系统
１２．特殊课题小组
——紧张环境下的管理
——新经理的适应
——短期监督面临的问题
——特殊冲突的成功解决
几个ＭＳＬ顾问的简历
候娜，３０岁，北大ＭＢＡ，心理学学士，在ＭＳＬ工作过四年，来公司前，在一家私人公司从事管理能力研究。她专攻管理和监督的发展。
谢胜，５５岁，在一家公司工作过三年，以教育博士学位加入ＭＳＬ。他在军队工作过２５年，官至上校。在军队里，他从事管理，制定并实行了不少培训计划，在军队的经历使他很容易地开展行为咨询。他主要从事组织需求分析的发展和执行，以及管理培训计划。
周军，３２岁，临床心理学博士。他一年半前以业余兼职方式加入ＭＳＬ，同时还在当地一家大学教书。在ＭＳＬ中专门负责小团体。
雷厉，３６岁，以兼职身份加入ＭＳＬ一年，他也在当地一所大学社会工作系教书。他获得人类生态学博士学位，这个专业反对对环境的掠夺性开发。这专业很对他的口味。他反对大型公司但却从未在公司干过。他从事咨询是为了了解大型公司怎样经营，并帮助职员改善工作环境。
王凯于１９９３年辞去南方一所著名商学院的教授职位，开创了ＭＳＬ。过去四年公司扩展为拥有十名顾问、两名研究助理、五名助手的公司。主要客户集中于石油化工业，但正开始实施多样化战略。
在以多样化方式进入别的行业时，ＭＳＬ暴露了许多问题。公司的咨询水平在石油化工业得到认可，但潜在客户则询问对特定问题的咨询水平如何。为解决这些问题，王凯决定只涉及三个领域：石化、能源服务和设备工业以及银行业，在这三个行业中，ＭＳＬ可以按客户的特定要求来设计行为咨询。
王凯要每个顾问每年至少发展一名客户，每个顾问都要和新客户接触，向这些新客户展示公司的服务种类。但顾问们担心没有足够的经验来发展潜在客户并向他们有效展示公司的服务范围。为解决这个问题，王凯向他们传授了基本的营销技巧。
王凯认为顾问们的学历和职业背景很重要，但也坚持认为顾问应该相信行为科学的用处。如果在这一点上顾问和公司的信念不一致，王凯就不会雇用他们，因为他相信顾问在改善一个自己没信心的管理系统时会产生压抑，这将削弱他的工作能力。王凯鼓励顾问们遇到工作问题时找他商量。这会让顾问们不至于陷入困境。
ＭＳＬ专注于管理问题的解决。如果客户不让ＭＳＬ顾问进行管理方面的研究，或只想要他们提高工作环境以外的服务，ＭＳＬ会拒绝为他们服务。
三、两难困境
１．雷厉。雷厉刚为一家大石油公司做完一个工程师离职率的原因调查项目。报告和最后建议下星期可以完成。雷厉很满意，他认为项目的成功在于管理层同意向工程师们公开报告和建议书。工程师们将这看成管理层正花大力气来解决他们所面临的问题，因而与雷厉紧密合作。而当雷厉向该公司负责人事、工程的副总裁陈方汇报提交报告的日期和向工程师们分发报告的事宜时，陈方说不能按计划公开报告，只能公开两页的概要。
雷厉感到不安，因为他已经告诉工程师们报告将公开，他提醒陈方以前的诺言并询问改变决定的动机是什么。陈方责备ＭＳＬ的计划花费超出了预算，结果没钱来复印报告。雷厉不知如何回答，只好中止了谈话，答应以后再联系。
雷厉思考了一下他的选择方案。他可以设法说服陈方不顾预算成本而公开报告，但知道这不太可能。他也可以不顾陈方的禁止而直接把报告交给工程师们。他也考虑找公司中另一个比陈方职位高的人，让这个人同意公开报告。
雷厉向王凯通报了情况，王凯让他把这件事带到明天的职员大会上来解决。同时王凯告诉他该公司正和ＭＳＬ谈另一项咨询业务，让雷厉考虑一下在与陈方相处的这种情况下是否该接这一业务。
２．谢胜。谢胜面临的是如何消除唐涛对ＯＤ计划的阻碍的问题。
唐涛是一家中型石化精炼公司的经理，毕业于一所名牌的管理学院。他已６２岁，但身体很健康。虽然管理委员会上别的人都支持车间经理在公司里开展ＭＳＬ的组织发展（ＯＤ）计划的提议（包括监督培训、团队组织和ＥＥＯ发展工作），但唐涛认为ＯＤ是浪费时间。他经常批评ＯＤ的努力和其他组织转变。他也反对大量运用计算机，并直接说出他对精炼的看法。由于他当了３７年的经理，在管理委员会上势力很强，因此他的否定态度影响了管理委员会在变革进程中的有效作用。
史平是车间的经理，富有进取心，强烈支持ＯＤ计划并意识到它对于提高精炼生产率的潜力。他担任经理已一年，和ＭＳＬ顾问一道推广ＯＤ是他的第一次行动。ＯＤ能提高劳动力的活力并使他得到关心职员工作环境的好名声。他试图让唐涛担任计划组长，让其在计划实行中感到计划的好处，但唐涛拒绝了。史平曾想法让管理委员会解雇唐涛，但没有成功。
谢胜知道管委会已认识到唐涛对ＯＤ的偏见，但他们都缺乏职业洞察力和客观性来意识到唐涛已不能作出任何改变。一些委员由于和唐涛的私人友谊而设置障碍，结果，整个管委会都难以接受实际情况。但谢胜凭自己的经验知道，只要唐涛仍在位一天，ＭＳＬ的ＯＤ计划就决不可能发挥其所有潜力。
谢胜可以出力来促使唐涛尽早退休，但这样他会被其他人视为阴谋参与公司内部清洗活动。这将使他们以后与谢胜合作时感到威胁。同时由于唐涛广受尊敬，他在公司组织协调方面具有微妙的影响，让他退休可能使公司出现分歧。
谢胜沮丧之极，就去找了管委会另一成员乔刚。乔刚和唐涛关系不错，但他更赞成组织转变。谢胜问乔刚什么阻碍了ＯＤ计划的顺利进行，乔刚回答说他将说服唐涛相信ＯＤ的功能，但也强调以前的咨询花钱多却没有实际效果，唐涛的抵制也是可以理解的。谢胜则强调唐涛已不能适应新情况，不会作什么改变。但乔刚则说目前管委会不能失去唐涛。
谢胜知道如果不立即采取行动让唐涛改变态度或辞职，ＯＤ的努力注定要失败。唐涛肯定能想办法阻止ＯＤ计划。谢胜的另一个选择是花时间去让唐涛承认ＯＤ的作用，使他不得不接受ＯＤ计划。
别的选择包括说服乔刚去劝唐涛退休；到人力资源副总裁或炼油部副总裁那儿解释情况；到唐涛办公室直接要求他退休；让管委会逐渐认识到唐涛正在损害公司效率；或者当唐涛拒绝退休时制造一桩丑闻让他下台。
谢胜决定将这一问题带到ＭＳＬ每月的职员讨论会上去解决。
３．侯娜。侯娜和丈夫刘真讨论了一下她的困难，并决定在员工大会上提出这个问题，征求其他顾问的意见。
侯娜在ＭＳＬ创立时就已加入，但多年来一直是唯一的女职员。ＭＳＬ的客户中许多人认为妇女应呆在家里，不应该在一些困难的行业里任职。侯娜不得不多次证明自己的能力，她不能忍受别人先把她看成女人再看作顾问。她的职业声望是建立在和这些男人艰难的合作中以及不停地教育他们的努力上的。本资料来自：中企资料网—WWW.ZQZL.CN 为您提供专业全面的行业资料、管理资料、学习资料下载
侯娜结婚后，并不想停止工作。她怀上了孩子，因而在职业和抚养孩子方面面临潜在冲突。但她仔细考虑形势后，她计划在怀孕的第七个月底前做完工作。在那个月她将参加一家几十公里外的公司的为期八天的会议，讨论团队组织问题，每隔一天她去工厂中和公司职员沟通一次。
但几天后，客户公司告诉侯娜会议将推迟。新的日期正好与她怀孕的第八个月相重合。侯娜知道自己无法每隔一天开车去一趟，也不想整周呆在工厂，她丈夫也不会高兴。但侯娜已答应做完整个计划，她觉得应该履行对ＭＳＬ和客户的义务。
同时，团队组建项目的目的是提高那些工作紧密相关的职员的业绩水平，这取决于顾问和团队之间长时期建立的紧密信任关系，因而无法转手给另一个顾问。侯娜可以要求客户按原计划举行会议，或干脆拒绝培训方案，等到她重新工作时再完成培训。她和丈夫商讨了这些选择方案，但不知道别的顾问会怎么看。她担心这件事对她职业和名誉的影响，同时ＭＳＬ也可能会失去一个客户，侯娜想作出决定前从职员大会上了解其他顾问的一些反应。
４．周军。周军正在一家地方炼油厂做ＯＤ。他花了三个星期的时间通过和雇员的面谈收集到一些数据和资料。按以往做法，与雇员面谈前，周军告诉他们资料将保密。炼油厂管委会知道这种做法，但在与ＭＳＬ中的合同中并未明确写上这一条，因为ＭＳＬ要为每一个特定客户设计ＯＤ计划。ＭＳＬ雇员认为保密是一种得到真实情况的好办法，对客户公司、职员都有好处。顾问的建议也建立在此基础上。
经过整理资料，周军向管委会的何健提交了一份报告，阐述了炼油厂所面临的学历岐视问题。低学历雇员觉得自己待遇不公，因为和他们能力、工龄相同的高学历者得到更好的待遇并获得许多进一步发展的机会。周军建议实行监督和咨询计划，并修改公司的员工培训计划。
收到周军的报告后，公司经理罗华召开了一个讨论会。由于公司工会审查迫到眉睫，并且审查结果将影响罗华和何健的提升，他俩决定采纳周军的建议，这意味着ＭＳＬ又将得到六个月的合同。但管委会其他成员不相信公司存在学历歧视，讨论会未取得进展。最后，罗华说他感谢周军的帮助，公司将立即采取行动。但他要求周军告诉整个管委会是哪些人有这些想法，以便尽快改善他们的待遇。因为工会审查就快到来，如果采纳周军建议开展培训的话，这件事就会公开出来，造成很坏影响。等审查过后，公司再进行培训。
罗华说完后，会议场上一阵沉默。为缓和一下气氛，何健承认公司存在这种问题，普通学历者从未提升到高层。
周军不敢相信罗华要他在整个管委会面前公开信息来源，他更感气愤的是没人反对这一提议。他虽然是为管理做咨询，但罗华的要求太过分了。然而，这家公司是ＭＳＬ的一家大客户。尤其当目前ＭＳＬ向多行业发展不顺利时，更指靠目前的客户来开展业务。如果失去这家客户，ＭＳＬ公司的生存就会有困难。
周军是否应该不考虑ＭＳＬ的财务状况而拒绝公开资料？如果他公开了，等罗华和何健提升后，他们还会相信ＭＳＬ的名誉吗？最后，如果他泄露信息来源，炼油厂会着手解决歧视问题吗？
周军感到很困惑，他什么都不敢乱说，只告诉管委会下周与他们联系。他打算到职员讨论会上和其他顾问一同讨论这个问题。
四、讨论会
王凯召开会议，简短说了一下各项业务的进程。当他问有什么问题要讨论时，侯娜、周军、谢胜和雷厉都说出了自己的困境。听完后，王凯要求每一个顾问都好好想想每个问题，休息１５分钟后再谈谈各自的解决方法。
问题
１．如果你是雷厉、谢胜、侯娜、周军，你会如何行动？
２．管理顾问在做ＯＤ时，常会遇到哪些问题？如何解决？
３．你认为ＯＤ技术对中国企业有用吗？如果实施ＯＤ，在中国会遇到哪些特殊问题？如何处理？
案例4：海尔的赛马
１９９５年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务部干部。这既是对其既有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更让人觉得“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列，海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能“一叶障目”，忽略了海尔人力资源开发中比较重大的隐患，这或许是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。
丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气，究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争取人才、留住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，也许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。
海尔的用人理念
企业管理主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。
古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反对，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。
《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知已者死，市场经济则靠法制力量，目前法制还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的爱护与关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能而君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。
张瑞敏的领导风格
张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，１９８４年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近１５年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。１９８５年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸毁了７６台质量不合格的冰箱；１９８９年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价１０％。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。”
“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”
“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”
海尔的系列赛马规则
一、在位监控
对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为５项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职工的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中，反而避免了危机。”
戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，１９９７年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。１９９７年１月８日《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》；４月２日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章：《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》；５月１４日点名批评总经理：《戈风钰：不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。
在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。
二、届满轮流
海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场规则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。
三、三工转换
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，在海尔的生产车间里通常都有一个Ｓ形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在Ｓ形的大脚印上，直到下班。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马。”海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅２６岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才３１岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。 “正步走！”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任不禁又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？
问题
１、有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题？
２、对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐、然后有千里马”，你怎么看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。
３、一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有４０年管理经验的主管就行了。”你怎样看待海尔管理层的年轻化？
４、试分析“届满轮流”制度，他主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？
５、如果你是人力资源部丁主任，你将如何处理这件事情？你将如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？
案例5：家族创业
时钟停留在１９９９年春节刚过后的某一天晚上。
电视机里还在转播武汉一台录制的春节联欢晚会节目。音量调得很低，但还是吵醒了身旁熟睡的丈夫。他翻个身，嘴里咕噜了一句，不久就不见动静了。
偶尔有一两声警笛传来，她知道那是马路对面的武昌分局的干警们在出勤了。隐隐的还可以听到不远处传来的搓麻将的声音。除此之外窗外一片死寂。
夜已很深了。
韩增桂女士苦笑了一下，自言自语道：“都打了一天的牌了还在打，下岗了也没有说出去找点事做做。”看看钟，还有几个小时就又要起床了。可是新店到底租不租呢？那家店门面倒是不错，价格也还是公道。如果租了那家新店，又由谁来经营比较合适呢？妹妹最近的生意又不太好，这次要不要再帮她一次？自己年纪也一天天老了，将来的这一摊事又由谁来接手呢？这一切都该如何和大嫂谈？
韩增桂
韩增桂女士是这条街上有名的“女能人”。早在１９８３年，由于家中经济困难，她就在所在单位办理了劳保休养手续，回到家中开了本街区的第一家早点摊位。由于这是当时本街区的第一家早点摊位，又加上她服务态度非常好，全无国营单位的生硬作风，包子也是个大量足，口味也随时随顾客的偏好而调整，不久就在该街区卖得非常好。
“黑店”之一
１９９１年以后，韩增桂女士又回到单位，做上了食堂管理员。于是她开始借此机会学习正规餐饮业的经营管理技巧和一些相关的技能。经过两三年不断的学习和摸索以及在大排档基础上不断的试验，终于在１９９４年借助于自家的空闲房屋开始了正规的中晚餐的供应。这时韩增桂女士也相应地在单位办理了退休的手续，准备全身心投入自家新开张的餐馆。
由于韩增桂女士一开始就奉行着物美价廉、薄利多销、顾客第一的原则，虽然刚开始时做出的菜还谈不上什么风格，但味足量大，加上她踏实、肯干、不辞劳苦、处处为顾客着想，极大地解决了周围商业单位职工午餐的问题。更由于就近的武汉音乐学院和武昌公安分局等单位内部食堂伙食水平低或根本没有食堂，因而培养了一大批忠实客户。再加上学习和工作在这些单位中的人们就餐时间不固定，而且有消费能力，餐馆也满足了他们对弹性就餐时间的需求。渐渐地，餐馆成为了这些顾客们的“第二食堂”。
由于餐馆的地理位置相对偏僻，去餐馆的路上有一条必经的四季阴暗的小巷，所以人们就亲切地将这家小店叫做“黑店”。
生意日益火红，经济上也日渐宽裕。但由于刚开始时的目标仅仅只是为了解决必需的家用，且孩子们也都相继有了不错的工作，帮忙的时间越来越少，加之由于本着补贴家用的目的，好不容易积累下来的资金有许多没有用在扩大再生产上而多留作他用；这时餐馆的发展也就显得相对缓慢。
刚开始聘请的员工中还有一两位是非亲非故的，后来也都全部换成了丈夫家庭中由于所居住地理位置的限制而无非常好的发展机会的子弟们了。这些职工，在血统上是夫家的远房亲戚，从辈份上而言都是她的儿孙辈；因此，平时在一起工作时他们都叫她“奶奶”。
妹妹
１９９６年时“黑店”已发展得小有规模了，共有三层营业厅提供给顾客就餐，员工多时也有１０余人。这时由于妹夫突然被检查得了胃癌，看病住院花费甚大，且妹妹的单位经济效益一直欠佳，自己做生意又不太成功，因而她家里的经济状况直线下滑。本着帮助同胞姐妹的目的，韩增桂女士将“黑店”承包给了妹妹。另外也由于同等档次的餐馆最近在该街区成长很快，且餐馆的经营需要大量的体力。连年的劳作，让她心中已十分厌烦，希望有一段时间的休息调整。
妹妹在来“黑店”之前长年在一家土特产公司从事销售工作，原本想凭她多年来在商业中从事工作的经验，可以很顺利地接手“黑店”的管理工作。可事情却并非如此。
长期以来，“黑店”内基本没有成文的规章与制度。每当员工有什么错误时，韩女士多用口头的批评来解决，极少数情况下也有将员工重新交由其父母带回家乡的事件发生。员工全部住在她自家专门腾出的几间宿舍里，平日就餐也多与她及自家子弟在一起。虽然韩女士在工作时对他们要求严格，批评起人来也毫不留情面，但在工作之余，彼此之间关系十分和睦，员工们如看到她有何决策不当的地方，一般都会当面指出。有时员工还会开开她的玩笑，她也丝毫不计较。由于平时工作、生活都在一起，且这些从农村来到城市打工的员工彼此都是亲戚，大多自小就认识，在刚来不久就能很