员工生涯教程

1. 员工生涯发展之基本认识
2. 生涯发展意识，自我实现

所谓“生涯发展”是人生过程（特别是职场生涯阶段），如何运用有限的资源达成预定的目标，完美的生涯规划：

1. 了解自我之人格特质及优缺点。
2. 明确设定人生方向及长、中、短期目标。
3. 结合内外部资源，采取具体行动方案。
4. 阶段性讨论，调整下阶段方向

   有关生涯的观念加以澄清。

1. 生涯发展(career development)，乃指组织中个人人生的发展历程，特别是职场之生涯规划及组织生涯管理所产生之结果。
2. 生涯规划(career planning)：是以个人为中心，旨在确实认识与评估自我及可能的发展机会与限制，据以设定个人的生涯目标，并拟定一套可以达成该目标的行动方案。
3. 生涯管理(career management)：是以组织为中心，由组织及管理者依组织的政策与需求，与员工的生涯规划相结合，并使双方做更有效的决策，以提高彼此的计划执行成果。

就员工个人，了解此一循环特性，可预行准备，做好生涯规划；就主管人员，可据以深入了解员工需求与行为，做好生涯管理。

1. 在成长阶段，应注意培养健全的“自我概念”(self concept)，以利思考未来工作生涯。
2. 在探索阶段，已开始真正进入职业选择，宜谨慎选第一份工作。
3. 在建立阶段，若有志趣不符，于初期试应过程偶而为之，尚有未来机会，过了适应期，则应求稳定；以累积工作经验、建立事业基础；至于此阶段之晚期，易有中年危机（即40岁前后）再选择事业第二春，应顾及因素更多，注意专业之累进性及再发展可能性。
4. 在维持阶段，除事业之维持稳定外，更应注意健康管理及家庭生活之平衡。
5. 在衰退阶段，一者应接受退居后线之现实，二方面可尽量发挥指导后进之工作。

（一）确认职业导向

 生涯顾问专家贺德(John Holland)认为人格类格或导向有六种。

1. 务实型(realistic)—喜欢从事于需要技能、力气和协调能力的体力工作。譬如：耕种与制造等工作。
2. 研究型(investigative)—喜欢从事于认知性（思考、组织与理解）而非影响性（人际社交与情感性）的工作。譬如：生物学家、化学家及大学教授。
3. 社交性(social)—喜欢从事于人际社交性而非心智或体力上的工作。譬如：外交工及社会工作等。
4. 保守型(conventional)—喜欢从事于结构性而又有规则可循的工作。
5. 创业型(enterprising)—喜欢从事以口头方式影响别人的工作。譬如：经理人、律师、及公共关系人员。
6. 艺术性(artistic)—喜欢从事于自我表现、艺术创造、情感表现的工作。譬如：艺术家、广告经理、及音乐家。

但是大多数人不只有一种有、倾向，贺德认为，一个人所具有的不同倾向若越相似或越能配合，则此人在选择职业时越不会面临冲突或犹豫难决的困境。在图中越靠近的倾向，彼此也越能搭配（例如务实型与研究型；艺术型与社交型。二在对角线上人格倾向（如研究型与创业型；艺术型与保守型）则相当不类似。前一种情况的人在选职业时不会有太大困难，而后一种情况的人则常有彷徨犹豫的经验。

（二）、确认职业技能

 在不断否定与肯定的过程，有反省有前瞻，则更有明确之发展方向，五种生涯定向：

 1．“技术工作”为定向：这类人员以专技为选择，避免走向管理之路，不断累积自己技术或功能领域之成长。

 2．“管理能力”为定向：这类人员企求担任组织中之主管职，有机会可以发挥领导才能。其能力涵盖分析能力、交际能力以及情绪能力。

 3．“创意工作”为定向：这类人具有高度创造力或乐业精神，亦有极高自我实现动机，其可能成为创意人或企业家。

 4．“独立自主”为定向：这类人具有高度独立自主动机，其虽然有高度技术倾向，但却不安于在组织中糊口度日，宁愿担任顾问，或成立工作室，成为自由业者（自我雇佣者）。

 5．“工作保障”为定向：这类人企求安稳、保障、安定工作环境、优厚的收入、良好的福利及稳定的升迁，是最企求的需要。其可以成为安生立命的上班族。

3. 员工生涯发展与组织成长之关系
   1. 个人、组织成长、互有关联

完整的生涯发展，除顾及组织利益与目标之外，亦应关心员工的发展与需求，如此，员工个人生涯期望与组织成长需求相结合，方可促进组织人力资源之有效开发。

1. 理念行动整合、促进发展

个人由于个别差异，人格特质、嗜好志趣、教育背景、组织角色、认知与价值不尽相同。而最重要者，乃是企业负责人及高阶主管宜有“投资观点”，视人力为具有成就动机、创造能力之资源，提供成长与学习机会，员工在获得信任、尊重之前提下，自可善性认同组织，奉献心力。

   第三节  生涯发展之程序与配合措施

1. 生涯施行程序，双轨并行
   1. 由组织层面观之
      1. 建立人力资源规划系统(manpower resources planning)
         1. 人力现状之评估（工作分析、人力结构、人力消长）。
         2. 未来人力之预测（业务目标、人力标准）。
         3. 人力调整之计划（训练及发展运用）。

1. 人力检查之改进（组织、职位、人员及预算）。

1. 将公司内部升迁、发展机会及各种工作资料编印成册，发给员工。
2. 利用公司内部刊物、公告或口语将新的职位空缺，公开告之员工

1. 仔细分析员工自行拟定之个人工作经历、成就、兴趣和对未来期望之计划书。
2. 直属主管以员工资料（如能力测试、兴趣测试）分析员工之能力及潜力
3. 直属主管以员工现职资料（如绩效考评、晋升记录、受训成绩）分析员工之能力及潜力。

1. 由直属主管在评核员工工作表现时，以面谈方式提供各项工作机会、计划方案及训练方案。
2. 由人力部辅导人员提供可行教育与发展途径资料。
3. 设计员工自我评价及规划手册，协助员工进行事业生涯规划。

1. 工作指派
2. 工作协调
3. 专案指派
4. 见习或代理

1. 自办短期讲习及演讲
2. 委托国内训练机构办理之短期训练
3. 派国内外大学长期进修
4. 派赴国外短期专题训练
5. 派赴国外长期进修

1. 特别奖金
2. 加薪方式
3. 口头赞许
4. 升迁方式

1. 长期之休假
2. 短期休假或弹性工作时间
3. 选择性增加报酬给付
4. 调动不适职之员工
5. 将员工家庭生活纳入考
6. 提供员工保障或工作年限保障

1. 自我评价
2. 设定标准
3. 内外机会
4. 准备计划
5. 实现修正

1. 工作研讨会：利用测验、探讨员工不满足之原因，协助分析出动机、技能及兴趣
2. 配对辅导：由专家、人力部门人员或直属主管与部门一对一辅导，协助作自我分析，提供事业生涯机会或设定目标。
3. 计划手册：利用自我评估之测验或问题（包括工作及人生看法），涵盖价值、技能、兴趣、能力、目标及行动。
4. 工作机会布告：以公告、传单、刊物等方式公布组织内职缺及申请方式。

（一）人力资源相关咨讯搜集不易

建立人力资源咨讯系统(human resource information system,HRIS)

（二）主管与员工之共识达成亦难

      组织则受限于职缺限制，整体资源配置难完全能让每位员工尽如所愿。生涯辅导之共融营、培训营应常举办，主管平时利用交谈机会设法传播正确生涯观念。

（三）评估生涯管理之实质助益亦难

      不愿组织主动协助，内外影响因素，发生问题，很难澄清原因。员工新进时，即询其意愿（包括未来派外），让双方即早准备，循序设计。老员工无意愿，则可不必纳入特定规划对象，弹性处理。