对于这样一个食品行业的跨国公司来说，对原料采购成本控制的渴望及贴近客户市场的需要，使本地化战略成为其可持续发展的必然选择。但是，如何在战略实施过程中平衡国际化与本地化却并不像逻辑上这么明了直接。这次的实践项目给了我们近距离观察、思考这一问题的机会。
第一天，抵达位于国家粮食储备库内的农艺部办公室。由于并不处在咖啡收购期（每年11月至3月），农艺部办公室的负责人正在休假。x办公室的侯家志接待了我们。
侯家志老师是农艺师和杯品鉴定师，由于农艺部人手不多（8人），员工们大多身兼多职，但是大家似乎并不以为意，工作热情饱满、。
上午，侯老师向我们介绍了咖啡种植的一些常识，如咖啡品种、加工方法、世界范围咖啡种植分布以及咖啡的主要情况。期间，大家就自己关心的问题，如咖啡价值链分布、公司农户关系等，与侯老师进行了交流讨论。下午，侯老师带领我们访问了x市咖啡主要产区南屏镇大开河村农户及村委会负责人。
具体的采访内容我不准备一一赘述，只就x公司国际化与本地化的议题作以下总结与讨论：
首先，作为全球化程度极高的企业，x公司全球化采购水平也一直处在领先水平。在全球范围寻找成本低廉和质量上乘的原料也是其持续保持国际竞争力的主要手段。由于咖啡种植对于自然条件（海拔、降水、温度）的要求很高，一直致力于发掘新的优质咖啡产地。从1988年开始，开始在与UNDP、当地政府合作推广咖啡种植（主要是小粒种）。近25年的努力终于获得回报，云南的咖啡原料现已能够供应全球10个工厂，精选的咖啡豆原料可以达到内部1.2等级，云南也成为Nespresso（高档胶囊咖啡）的主要原料供应地。可以说，x项目是企业国际化经营的直接产物。
其次，对于食品公司来说，自然希望能够离产地更近，离消费者更近。但是如何处理与本地供应商的关系似乎并不容易。原料采购本土化可以降低成本，但这种情况可能翻转。近两年，耐克和阿迪达斯相继关闭在华工厂的行为使其与中国本土供应商的关系步入崩溃边缘，对其国际声誉也产生了一定伤害。如何保证公司本地化发展的可持续性，如何保证公司与供应商的共同发展，值得深思。我认为，至少在两个方面的做法值得借鉴。
第一，本地化发展是建立在自身严格的质量控制体系之上的。正是在采购、生产工艺上有严格的质量控制能力，才能稳步推进本土化进程，并始终占据咖啡生产过程的“溢价”，持续推动整个咖啡价值链的向前发展，避免陷入成本战略陷阱。从某种角度看，国际化意味着对成本控制和质量的要求，本地化显见的优势在于降低成本，但质量控制决定了两者平衡能否实现。
第二，本地化发展是建立在“公司+农业社区”模式上的。本土化过程相当开放，这不仅体现在公司与农户咖啡豆交易的双向选择上——向云南省内所有有意愿的咖啡种植户提供免费技术培训服务。可以说，本地化战略是面向全体农业社区成员的，以提升全体社区成员技术能力为目标。正是这种经营观解决了咖啡种植中技术服务