人单合一人单合一双赢模式下的机制创新
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发布时间：2024-12-12 13:37
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时间：2天前
市场确定目标指目标由用户价值驱动，通过分析客观的用户资源确定出在行业中具备第一竞争力的目标，以此达成的目标随市场动态优化。与市场决定目标相反的是：领导定目标再层层分解、根据现有人的能力定目标、根据去年同期定目标等等。市场决定目标必须根据市场第一竞争力需要而定；市场是动态变化的，目标必须是动态优化的。
竞单是在机会均等的条件下，员工竞争上岗的过程。竞单又不同于传统的竞争上岗，传统的竞争上岗不强调目标的唯一性，更注重参与者的条件优劣。而竞单则是首先锁定了目标，并且在开放系统内整合能够完成“单”的人。
“单”必须具有第一竞争力，单是市场定的，是用户定的。“竞”，凭的是“三预”，“三预”包含着流程、机制和资源的保障。竞单可以分为三步：我要干、我能干以及我怎么干。我要干指态度，我能干指能力与岗位相匹配，我怎么干则指事前的三预保障。
归零竞单是人单合一双赢模式下组织变革的实现途径。其目的是为了通过公开、公平、公正的竞争，竞出第一竞争力的目标和三预。竞的是“单”而不是“岗”，有单才有岗。
人才漏斗是一个开放的系统，为建立全球一流的开放的人才体系而打造，通过亮“单”亮“酬”，吸引来全球一流的人力资源愿意主动抢，抢入之后漏入资源池。漏入以后各经营体长来选，按照经营体长的要求一步步往下漏，最终漏出他所需要的。
资源池必须动态持续优化的，资源池中人才是活跃的，才不会流失，当经营体随时需要，能够随时漏出来。
人才漏斗的作用：随时用人时，马上就有人能漏出来。以前是通过分配，而现在最大的不同是通过竞聘，这样，能够让漏斗里的人都参与进来，谁有能力谁来承接目标。
鲶鱼机制鲶鱼作为经营体长的后备，既有自己的“单”，又具备成为经营体长的能力，可以随时替代经营体长。
鲶鱼的标准：一般一个经营体长有一个鲶鱼，其标准有两个：一、竞聘前，具备岗位所需能力；二、竞聘后，其绩效如果不达标也会退出。
官兵互选官兵互选是经营体升级达标的一种常态机制，由自主经营体内部、经营体长与团队成员之间进行的民主选举机制。
官兵互选的机制体现了机会均等的原则，在一个经营体中，每个人的岗位不是一成不变的。每个员工都可以凭有竞争力的三预去抢“单”PK。
官兵互选不是目的，而是手段，最终是要通过官与兵的互选，激发团队创新与创造，使第一竞争力的人匹配第一竞争力的单，实现经营体优化升级。
官兵互选机制的有效运行建立在两个前提基础上：一是开放的体系，二是有合格的“鲶鱼”。
人单酬是检验经营体以及每个成员的绩效激励机制，与原先的职务酬不同，“人单酬”是将人、目标、薪酬匹配的过程，即一流的人承接一流的目标，拿到一流的薪酬。人单酬机制的目的是，在为用户创造第一竞争力价值的前提下，让经营体中每个人拿到高出行业平均水平的薪酬。经营体的人单酬指向资源包里的母卡，经营体成员的人单酬指向资源包里的子卡。人单酬的机制伴随人单合一双赢模式的诞生而诞生，人单酬和职务酬最大的不同在于，一是机会均等和结果均等的不同，二是开放和封闭的不同。
扩展资料
本书站在经济全球化、市场国际化的背景下，对张瑞敏的“人单合一”竞争模式进行了深入的剖析，并且结合海尔的过去与现在进行了更加翔实平白的阐述。在成书结构上，我们力图遵循张瑞敏原有的理论体系，既做到了一脉相承，又根据中国企业的实际情况进行了增补。为了增强可读性，本书在阐述“人单合一”这一创新管理理论的同时，还增加了一些海尔实践“人单合一”竞争模式的经典案例。
