探析国有企业绩效考核体系

科学管理　囊　薹　囊　蒌　囊　探析　回曰　绲鼬９　蓁　体系　黄　玲　我国的公有制制度，决定了国有企业在社会　主义市场经济中担负国家经济支柱和国家经济命　脉的重要责任。　松下幸之助说：“企业最好的资产是人”。随着　国有企业的绩效考核现状　绩效考核自上世纪９０年代初始在西方先进企　业得到应用完善和发展。至今仍方兴未艾，而我国　企业采用绩效考核管理，起步较晚，只是在最近几　年才开始学习和研究。多数企业虽在实践中取得　一社会主义市场化不断深入，人力资源作为企业最　重要的资源．在企业管理中日益显现其重要性，其　相应的管理应不断完善和发展。　些成效．但也无可避免地存在着以下各种问题。　１．绩效考核与企业战略目标脱节　由于很多企业在设计员工考核指标时，不是从　绩效考核．是应用各种定性、定量的科学方法　对企业中员工行为的实际效果以及对企业贡献而　实现企业总体目标出发，而是盲目随意设定一些　进行的考核和评价　企业员工的调任、升迁和加薪　等重大决定以及提高员工的工作效能，都必须依　考核指标，造成员工奋斗的目标与企业的总目标　相脱节．也就是企业员工大多能完成目标，部门却　未能实现目标．或者部门大多能完成目标，企业却　未能实现目标。　据精确的考核结果，因此绩效考核是重要的人力　资源管理工具。同时，建立、完善科学、有效的绩效　考核管理体系，是企业适应当今市场竞争的客观　需要．不仅有利于完善企业管理体系，发展提高企　２．绩效标准不具体　在绩效考核中，很多企业考核标准不够明确，　业管理水平和企业绩效，也有助于挖掘职工的潜　力和能力，尤其是能够将员工的个人奋斗目标和　企业战略目标有效、紧密地相结合，促成企业目标　和个人发展的平衡发展，提升企业核心竞争力，从　而赢得市场。　从目前实际情况看，大多企业都建立了自己　是导致考核不科学的重要原因。很多企业以“德、　能、勤、绩”几个简单、宽泛的标准作为具体的评价　标准．没有对员工的各个职位的工作目的、职责、　行为等做出明确的描述，使得考核结果可比性不　强．影响了绩效考核的科学性。在现有多数的考核　标准中．少有对工作态度、协作能力这些难以量化　的绩效考核管理体系，但是效果却差强人意，大多　形同虚设　尤其是在产业结构调整、竞争激烈的市　场背景下．国有企业如何更好地建立与企业自身　发展战略目标和企业文化相一致的绩效考核管理　体系．成为了企业亟待解决的重要问题。　的内容进行确定．主观性较大。　３．绩效考核不客观　考核过程的不够客观、不够透明，使得整个考　核体系缺乏客观性。除了绩效考核标准过于不具　体．考核的项目和标准缺乏透明度，使得企业员工　科学管理　不清楚自己努力的目标　其次．很多企业的上级主　管的主观性干预．也是使企业的绩效考核不够客观　的原因之一　领导以自己的好恶标准来直接评判某　位员工的工作．使得绩效考核难以科学进行。长期　以往，无法提高考核的积极性。　４．绩效考核方式不灵活　企业中岗位种类繁多．情形干变万化，如果只　确性，也就是通过考核这一过程尽量窥到事情的　全貌。一般来讲一个考核系统效度偏低主要是考核　系统缺失和污染造成．缺失就是考核系统不能衡　量工作绩效的所有方面，污染则是对与工作绩效　无关的方面进行了评价　四是沟通的有效性。在整个绩效制度的制订、　考核和考核结果反馈的过程中，必须保持及时、有　效的沟通，建立互信关系。在制订过程中，应当反复　是拘泥于一种定式，业绩考核当然得不出客观、公　允的结论。　５．绩效考核结果不落实　征求考评和被考评主体的意见，明确参与过程的目　标，调动积极性；考评期间，沟通作为绩效考评过程　的中间环节．对于考评过程中遇到因外部障碍等因　素引起的意外情况．考评者应当及时对出现的偏差　和错误进行指导、纠正和帮助解决，完成目标：考评　如果绩效考核结果得不到及时反馈和应用．不　仅使考核失去意义．也容易造成员工需求愿望与需　求状况之间的差异．影响人力资源优势的发挥　６．考核项目之间衔接不紧密　各考核项目之间、团队绩效和个人绩效之间出　现脱节现象，衔接不够紧密，使得企业绩效考核结　果不完善。如一些企业只考核员工的个人成绩，却　结束后，考评结果应当及时向被考评者公布、反馈．　肯定成绩．指出不足．坚持考评的目的是调动考评　者的积极性和主动性的考评宗旨．避免为了考评而　考评。　没有正确对待个体对组织、企业的贡献。　综上一些因素．导致整个绩效评价体系缺乏完　整性，也就缺乏科学性、客观性和可比性，原本是一　种高效的管理工具，却毫无意义，无法与奖惩、晋　五是信度。即绩效考核系统是否可靠。是否可　以信赖。检验绩效考评体系信度的两个重要方面是　考核评价方法信度和考核评价者信度。　２．正确建立绩效考核管理体系的几个步骤　一升、加薪和调动等人力资源的各环节及时、有效地　对应起来　是制定绩效考核计划。为了同企业的战略目　提高国有企业绩效考核的有效对策　根据上述问题，本人认为。国有企业应该以务　实的态度进行分析和探索．避免绩效考核流于形　式。　标保持一致性，需要制订考核计划。制定绩效考核　计划是考核工作的起点．而且考核计划应随着考核　中每一阶段出现的不定因素进行及时调解。在考核　计划的制订中．考核者和被考核者都应当参与设计　计划，明确计划。　二是确定考核周期。考核周期的确定，可以根　据考核目的、对象以及对象的工作性质所决定。比　１．有效的绩效考核评价体系应具备以下５个　特点　一是战略一致性。即绩效考评体系必须与企业　如对于管理人员的评估和考核．周期相对会长一　些，对于一般人员的工作考核．周期会短一些。而相　对于中下层员工．高层人员因为其工作性质的不　同，考核的周期也会相对长一些。　三是选择评价方法。确定评价方法首先应明确　评价的目标，这也是选择评价方法的决定因素。如　发展战略、企业目标和企业文化的要求相一致，才　能发挥绩效考评的导向性作用，保证企业总体目　标的实现。战略的一致性．保证了员工工作目标明　确化。　二是公平性。考评人员的公平公正、考核标准　的客观是绩效考核成败的前提。绩效考评设计多部　门和人员的考评．直接影响到员工发展前途和收　入，容易出现人际矛盾．较难把握和被接受　三是有效度。即考评指标的有效性或测量的正　评价的目的是为了排除顺序或分出等级，则评价　方法可以选择等级评分法、简单排序法、强制分布　法等。如果评价的目的是为了提供反馈信息．改进　员工绩效，则采用关键事件法、行为锚定法等比较　适宜　科学管理　四是分配评价权限　传统的考核和评价的权限　集中在主管手中．这样的评价方式容易造成考核结　果的不客观，不容易被员工接受　为了避免主管掌　标的正确含义：提高考核者的观察力和判断力．避　免考核者在考核过程中被自己的主观意识左右　五是营造良好的平等沟通氛围．建立健全绩效　反馈机制。动态的、及时的沟通是健全绩效考核机　制的关键部分　考核过程中遇到的意外问题．员工　对于考核及其过程不当的理解．以及不被接受的考　核结果．这些都需要考核者同被考核者．管理人员　同员工进行沟通处理．以便及时解决各种问题．调　握不对称的信息，使得评价体系更加客观、公正，除　了由专门的人进行考核外，同时引入自我评价、同　事评价和客户评价等．并赋予相应的权重．保持评　价的平衡性　此外，考核体系应当同激励制度相结合．应当　公开考核结果．对表现优异者给予不同的物质奖　励，表彰。再者，考评结果应当同员工的薪酬、晋升　整考核方式，保证企业目标的顺畅进行。　六是正确合理使用激励机制　员工绩效的提　高．离不开适时适当的激励．以此来提高积极性和　等制度结合起来　３．绩效考核中需要注意的几个关键问题　一原动力。有些部门企业员工常常加班工作。可是效　益却没有提高．其中很大的原因是员工很长时间未　得到激励．内心有怨气．长期下来制约了企业的发　展。激励这一环节，需要根据考核结果与企业奖惩　制度挂钩。用物质和精神的奖励方式兑现。　是将考核目标和公司战略统一化　要以企业　战略为出发点，将战略目标分解、落实到每个员工　的工作任务上　在绩效管理上．将考核与员工业绩　结合起来，将目标和计划具体化、数量化，对岗位的　描述明确化，同时突出关键指标　正确弓１导员工的　行为统一趋于战略目标．建立一个以绩效为导向的　总之．绩效考核应当在考核的宽度和精度上，　做到双重把握。既要考虑到宽度，即考核环节的完　整性．同时又应当注意评价的准确性影响企业战略　目标的实现程度　绩效考核对于每一个国有企业来讲既是管理　的一项重点工作，又是管理的难点之一。因此，企　业绩效考核体系的建立和研究必将是一个不断创　企业文化。这样细分考核和统一目标，不但使得企　业战略目标有了落脚点．而且让每个员工明确了自　己的工作方向．有利于个人积极性的发挥。保证企　业执行力的有力提升　二是使考核工作科学化　考核过程应当在一定　的原则下进行，使整个考核工作科学化。例如，考核　新和完善的过程，实施绩效管理，关注绩效改进是　国有企业不断自我提升和达成战略目标的重要保　证。　指标的量化；根据不同部门、不同岗位和职责特征，　差异性地确定其个性指标：适量地、集中精力地做　好能做的事情，做到可控和可管理：对考核结果．采　用硬性数值表现．增加可比性等等，这些措施，将使　考核更加的科学化　（作者单位：厦门水务集团有限公司）　三是绩效考核要实现信息化。当代企业，尤其　是大中型国有企业．采用了分布结构的组织形式．　使得公司很多部ｆｉｎｎ人员在不同城市或者不同区　域进行工作．针对这种形态．考核的信息化势在必　行。将考核信息化，有利于简化考核程序，提高现代　公司分布结构的考核程序的操作性　四是注重对考核者的培训。绩效考核的客观性　和公正性．不仅基于整个考核体系的公正公平，更　重要的是减少考核者特有的能力和素质对考核过　程和结果的影响．因此对考核者的培训尤为重要。　包括对考核者讲解考核指标．以便正确理解考核指