浅析新形势下如何加强石油企业的成本管理

浅析新形势下如何加强石油企业的成本管理

长期以来，各石油企业的生产成本却一直居高不下，新油区资源后备接替不足、老油区后期开发投入不够、开发难度加大、原油产量递减增速等问题频频出现。为此，各石油企业应着力加强成本的控制与管理，以培育、形成和维持石油企业的成本竞争力。本文从实际出发，首先对当前石油企业成本管理的总体现状及问题进行了深入的探讨，而后据此从目标成本法、作业成本法等角度入手提出了现阶段国内石油企业成本管理的改进策略，以供其借鉴或参考。

一、石油企业成本管理的现状及存在问题

1.成本控制理念依旧薄弱。长期以来，受成品油计划经济体制的影响，国内石油企业对成本控制的压力较小，成本控制意识淡薄，所谓的成本控制基本是以降低成本为主要目的，仅限于生产过程中的“降本增效”或管理活动中的费用控制，从而忽略了对企业及相关领域内的成本行为管理。与此同时，受传统成本管理理念制约，石油企业内的大部分员工形成了成本管理只由财务部门负责，从成本的计划、控制到核算等环节一概如此的观念，从而使前者对于成本管理的具体措施和细节不予关心，成本控制的积极性无法调动。

2.成本管理方法较为落后。长期以来，在成本管理方法的革新上，国内石油企业一直处于落后阶段，发展比较缓慢，虽然不少业内企业已经采取了标准成本法、计划成本法、目标成本法等多种成本管理方法，但总体而言其覆盖面依然较低，且上述各种方法使用的科学性、合理性仍需进一步检验。以作业成本法为例，目前该方法在国内依然处于研究摸索阶段，某些石油企业虽已通过了对该方法的论证，但截至目前依然尚未在企业内部全面推广。

3.成本信息难以支持决策。在传统的成本管理模式下，成本管理的一个最主要目的即在于满足企业财务报告编制的需要，企业的财务部门将企业所有的财务数据信息经过筛选、加工、处理后生成了财务报告，而这些财务报告自然包含了企业的成本信息。在这种状况下，石油企业会计系统所提供的成本信息将是十分有限的，从而无法为决策层提供有效的信息支持和借鉴依据。另一方面，以利润最大化为目标的成本控制体系是以对生产成本的控制为重点，这就导致大多数石油企业通常只注重单纯成本数据信息的提供，而忽视了对非成本数据信息的提炼，因而远远不能满足企业长期发展的信息需要。

4.成本分析缺乏其系统性。从目前来看，国内大多数石油企业都缺乏成本分析的系统性框架，成本分析体系依然较为落后，成本反馈机制有效性不足。就石油企业而言，其成本分析通常是将企业实际发生的成本分别与其目标成本、同行业平均成本，以及国内外同类石油企业的成本加以比较，将差异发生的原因作为其决策依据，从而可更有效地实施成本管理与控制，提升改善企业效益。但是，这种差异对比大多是基于事后反馈这一层面，必要的事前预测、事中控制无法实现，且这种成本分析的深入度不够，所反馈的成本差异原因通常较为肤浅，无法反映问题实质。

二、现阶段石油企业成本管理的改进策略

1.全面推行目标成本管理。所谓目标成本管理，是指以企业的预算为依据，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制、考核、评价等一系列成本管理工作。一般而言，目标成本的制定应从企业的总目标开始，逐级分解成基层的具体目标，该管理方式较为强调执行人参与，专业人员协助，以发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性。

为了全面推行目标成本管理，石油企业首先应成立以企业决策层为主体，各职能部门负责人为主要成员的预算委员会，通过考察、研究和讨论，决定各责任中心的责任目标。在目标分解上，石油企业要坚持横向分解与纵向分解的结合，在此值得注意的是，目标成本的分解一定要遵循量力而行的原则，在不违背客观因素的基础上向各单位下达成本控制的任务，企业对利润最大化目标的过于追求会与价值最大化目标相抵触，从而导致畸形发展的后果。

2.尝试采用作业成本管理。作业成本法要求是以作业为核心进行成本核算，通过确认和计量企业所拥有资源的所有作业，来将消耗资源所产生的成本准确的计入作业之中，之后再通过成本动因的选择，将作业成本再次分配给企业相关产品或服务之中。从目前来看，随着石油企业间接费用在成本中所占比例的逐步升高，引入和推广使用作业成本法也就势在必行。

作业成本法运用的难点即在于作业的合理确定，鉴于此，成本管理者首先需确立合理的作业中心，通过该中心对成本产生的源头予以归集，产生相同成本或具有相似职能的部门或生产单位应归并为一中心。在作业中心确立后，对于那些无法直接计入产品的成本，要合理的选择成本动因归集至相关的作业中心。最后再将该作业所代表的成本分配至企业的产品之中，完成作业成本的最终分配，石油企业也即以原油产出量为最终分配标准。

各石油企业日常必须加强对成本管理人员的培训，培养其在对诸如作业确认、成本动因选择和成本库确认上的准确性，减少其主观臆断所带来的危害，充分发挥作业成本法的有效作用。

3.实行成本控制责任制度。首先，应找准成本控制的“关键控制点”。制定明确的管理方法，层层落实、层层分解，将成本责任落实至每一项基础控制点、每一个直接责任主体，强化设计、工艺、制造等责任主体对物耗量的责任，强化采购、外包等部门对价格的责任，从而实现成本管理精细化。其次，剖析案例，查找根源，树立典型，推广经验。在积极借鉴国外石油公司成本管理方法的基础上，各石油企业应定期组织企业管理层、企管人员、基层正职召开成本分析会，结合工作实际查找成本失控、资源浪费的根源，深入剖析失控原因，研究制定整改措施，彻底消除成本管理的误区和薄弱环节。最后，为实现对成本控制的硬约束，各石油企业应建立完善、合理的成本控制绩效考核制度。通过健全的奖惩体系来规范各部门、员工的成本控制行为，根据责任分配来确定量化数据，将成本控制

和企业管理层业绩、员工薪资充分挂钩。此外，为防止成本控制中短期行为的出现，可尝试推行风险抵押金制度或专项资金制度，将成本控制融入至企业的可持续发展战略之中。

参考文献：

[1]陶静燕.基于价值链的二维成本管理模式探讨[J].财会通讯，2011（20）

[2]张琼.作业成本法在石油企业中的应用研究[J].财会通讯，2009（20）

[3]冯玲.对石油企业应用作业成本法的几点思考[J].经济师，2010（05）