公司对项目的管理为矩阵式管理。项目经理部所有人员行政上均属于公司各部门，由公司各部门经理根据项目需要经由公司人事行政部派驻到项目，所派驻人员受项目经理和所属公司部门经理双重领导，由职责权限和管理程序界定所领导的范畴。项目部门与公司部门有对应关系。 2、项目部职能分配：
公司各部门派驻项目人员主要由公司工程部、机电部和合约部派出，工程部派出现场生产协调、测量支持、安全监督，质量监督、技术支持，计划支持，机械设备维护，物资管理，工程档案资料管理等人员，合约部派驻工料测量师、机电部派驻机电工程师、人事行政部派驻文员。岗位职能可由项目董事、项目经理与派出部门经理协商后按项目需要合并。
负责项目生产协调人员为现场工程师，属项目工程部，受项目工程经理领导，负责施工现场管理，通过与分包的沟通协调和对分包的现场指导和监督实现施工图（包括所有施工资料）和技术方法的落实、施工进度的落实、质量安全成本控制措施的实施等，从而实现对分包的控制管理。
项目其余职能由项目设立的其它部门承担，主要为项目工程部提供支持服务和执行监督职能。 需要说明的是项目质量安全监督人员至少应独立于生产协调管理路径之外，才能代表公司行使监督职能，建议所派驻项目质量安全监督人员直接向公司工程部负责，日常向项目经理汇报。
技术质量部由项目总工领导，包括如下职能：技术支持、测量支持、检验试验，档案资料管理、质量监督等职能。
3、组织架构模型及人员配置：
管理人员配置由合约具体要求（工程规模、工程复杂程度、工期要求）、公司项目管理模式、分判及采购形式、分包及供应商素质、业主及工程所在地环境的特殊要求、管理人员整体素质等多因素决定。在整个施工周期因项目对人员的需求不同还需随时调整。除项目经理外在保持项目相对稳定的前提下其余人员均可按工程需要调整。
项目组织架构基本模型（参见附件1）：一般的项目在项目经理领导下设立工程部、技术部、质量部、安全部、计划物资部、合约部及文员，特大型项目配置行政秘书，项目必须设置项目总工或技术负责人，其余按需要设置各部经理或主管，亦可不设。
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特大型项目组织架构：特大型项目设置工程部、合约部、技术质量部、安全部、机电部、计划物资部（包括机械管理）共6个部门，人员配置参考华润中心项目组织架构（见附件3），华润中心项目组织架构基本体现了项目所需的所有职能，在此基础上合理的合并各职能，即可形成大、中、小形项目的组织架构。
大中小型项目组织架构：计划物资部可并入工程部，各部门人员相应减少，部分职能合并即可形成。 最小型项目组织架构：当项目很小时为节约人力资源可最大限度的合并各职能，但人员配置不能违反执行和监督职能分离的原则，最小配置为3人，项目经理由公司管理人员兼任或其他项目的项目经理兼任（人），配置现场工程师（1人）、质量安全人员（1人），工料测量师可由其他项目人员兼任（人）,其余职能（包括机电）按项目需要和人员个人能力由项目经理合理的分配给上述两人，上岗前必须经过公司各相关职能部门的培训。
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4、项目经理部设立规模（管理人员配置数量）：
项目经理部等级划分及相应设立规模见下表（参考建设工程项目管理规范实施手册）: 项目部等级 一级 二级 三级 其它项目经理代管 因人员配置数量的影响因素较多，只有在合约要求和公司规定的项目目标明确后，考虑各因素及根据以前的经验由公司工程部提出建议，由高管层、工程部、项目经理共同讨论决定。有时由于建筑的特性，需要某一专业人员会较多，如污水处理厂，化工厂等，而针对较分散的不同风格单体组成的建筑群体如别墅群则需要施工员较多，并且为提高工效人员的工作职责会做调整，如施工员有时会兼顾部分技术员的工作，因此除了由公司定义员工一般情况下的岗位职责外项目还需编制项目人员工作范围, 并按需要及时调整。 附件2包括：
1、 《项目法施工管理实用手册》中对项目规模的划分方法，（此方法与中建一局四基本一致） 2、 公司在内地已完成及在建项目管理人员数量统计。
3、 按45、30、20、10人配置的项目经理部人员各部门人员数量，供参考。
5、项目管理人员配置流程：
1) 招标阶段公司工程部按招标文件要求、公司策略目标要求编制管理人员配置计划。 2) 中标后高层根据公司整体方针目标制定项目进度质量安全成本目标。
3) 工程部详细领会合约文件要求和公司目标要求，在编制项目策划书的同时调整项目管理人员配置
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群体建筑（万㎡） >15 10~15 2~10 1~2 <1 单体建筑（万㎡） >10 5~10 1~5 ~1 < 合约造价（万元） >8000 3000~8000 500~3000 <500 人员配置（人） 30~45 20~30 15~20 <15 <10 工程规模 特大型 大型 中型 小型 计划并经高管层批准。
4) 高管层任命项目经理，向项目经理下达项目管理责任目标和奖惩办法，其中包括工期、安全、质
量、成本目标。
5) 项目董事（或区域总经理）协调公司各部组建项目管理团队，形成项目经理部。
6) 在项目进行过程中项目经理根据管理人员配置计划和工程实际进展提前一合理时间经行政人事
部向公司各部申请人员调整，包括增加、减少，调配等，超出配置计划的需有合理解释并经过项目董事（及区域总经理）批准。
7) 公司各部可按各项目需要合理调整派驻各项目人员，但必须经过所属区域部门经理和项目经理的
同意，经过人事行政部调整。
8) 项目结束，所有人员回各自所属区域部门。
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附件1：
公司项目经理部组织机构基本模型：
项目总工 技质术量部 部 5CRCC/MP01 项目经理 工程经理 机电经理 合约经理 安计工机合行全划程电约政部 物部 部 部 部 第 5 页 3/22/2022Draft01
附件2：
1、工程项目规模划分（摘自项目法施工管理实用手册）：
工程规模 项目经理资质 单体建筑（万㎡） 特大型 一级 >10 合约造价（万元） 10000 装饰合约造价（万元） 2000 H>350m的特殊构筑物 大型 中型 小型
2、公司各项目管理人员配置数量： 项目 群体建筑单体建合约造价（万元） 人员配置（人） 工程规模 一级或二级 二级 三级 6~10 2~6 <2 5000~10000 500～2000 1000~5000 <1000 200～500 <200 其它 （万㎡） 筑（万㎡） 华润中心 万佳配货中心 白洋淀 澳华苑A1 A1底商 澳华苑B1 优士阁
23 － - ≈3 － － - - - - 9 >20000 5411 4500 3923 2539 3734 14500 55 15-17 8 20 特大型 中型 中型 中型 中型 中型 21 大型 4、 一般大中小型建筑项目各部人员配置数量： 项目总人数 技术质量部 45 6CRCC/MP01
安全部 合约部 机电部 工程部 计划物资部 文员 10 6 6 6 第 6 页
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