浅谈集团人才梯队建设

浅谈集团人才梯队建设

为了给二次创业持续提供人才保障，形成多层次、全方位人才梯队发展体系，2013年集团提出“梯队人才”方案并对此进行了宣传造势，2014年4~6月份集团人力资源部对梯队人才（包含十佳青年及优秀青年）进行了沟通交流。通过这段时间与梯队人才的沟通、摸底，我作为参与人粗浅的谈一谈对梯队人才建设的几点看法：

一、公司目前的梯队人才状况

1、中高层管理岗位梯队人才缺乏。通过对梯队人才的沟通，给我感触最深的是人才匮乏，特别是中高层管理人员。有的关键岗位甚至没有后备人才，现任人员离职，就会出现管理断层，如XX事业部“三驾马车”的管理格局。

2、中层管理人员综合素质和管理能力不足。梯队人才一般都已是所从事领域的骨干，但就交流初步印象，我却体会到“蜀中无大将廖化做先锋”的无奈；部分梯队人才、优秀青年都是因为原部门的人员流失了，因此才能进入领导层视野，给予更多的发展机会。

3、基层骨干人员，缺乏担当，提升潜力不足，稳定性差。这是交流中发现的比较普遍的现象，缺乏承担责任的勇气，对本职工作缺乏信心，短时间内如不能晋升就寻求转型机会或干脆辞职。

4、对梯队人才的培养缺乏长远规划。很多公司目前现有的梯队人才基本属于自由成长起来的，人才运用也基本停留在“头痛医头脚痛医脚”的层面，因缺乏长远的人力资源规划，产生需求，就引进“空降兵”救急，没有梯队人才的培养意识，更谈不上制定相关的长远培养计划，这对企业用人以及员工的晋升都相当的不利，直接导致了阶段性优秀员工

的离职，也影响员工的工作和对公司的忠诚度。

二、公司在人员运用、管理上存在的不足：

1、缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法。很多梯队人才特别是经营状况不佳的公司人员表示公司包括集团平时缺乏对其的关注，甚至工作三五年都没有任何领导主动沟通过、了解其所遇的问题和所需的支持。

2、职业发展通道单一。在进行梯队人才交流时，更多人倾向于职务提升。这在一定程度上暴露了我公司在人才培养方面发展通道单一的问题。

3、人员选拔上技巧、公平、公正性不足，考虑不够周全，长远。缺乏对员工的了解，选人局限性大，有失公平、公正，因此导致人才流失。

三、关于人才梯队建设的几点建议：

1、梯队人才的甄选：梯队人才由各专业公司根据集团制定的甄选条件进行了筛选并报集团人力资源部备案，但目前集团未对专业公司梯队人才进行综合评审，个人认为特别对关键岗位梯队人才更要进行综合素质测评，素质测评可以借助于专业机构的测评软件。专业公司所报的梯队人才名单中，个别人员提升潜力不足，不宜作为培养对象。

2、关键岗位（中高端岗位）人才的甄选：关键岗位的梯队人才要选定2名及以上的候选人，如果集团公司内部没有合适人选，可以考虑外部招聘的形式进行储备。如营销、技术人员的培养。

3、集团公司应将“管培生计划”列为年度固定常态工作。有些事情只有在集团层面才

能做到统筹考虑、长远规划，在专业公司层面实施效果不佳，或者专业公司根本不可能考虑长远。每年集团应向国内一流高校开展的管培生专项招聘，量身定制入职成长方案，通过对1-2年的系统培养，走上管理岗位，通过3-5年管理经验积累，走上中高层管理岗位，成为有能集团未来发展的中坚力量。集团总部全程的跟踪服务，制定科学有效的考评机制，并且对这些人员采取有竞争力的薪酬激励机制，可采用标准薪资+学习津贴的模式。一个优秀的企业必须要具备培育优秀人才的能力。

4、对特别优秀的人才建立快速发展通道，摒弃论资排辈的思想，特别是毕业3~5年的优秀大学生，大胆启用，不拘一格降人才。集团新任人力资源总经理吴xx，而立之年即被委以重任，这不仅是对他个人的肯定，也对集团更多渴望有所作为的年轻人也打了一剂“强心剂”，树立了标杆。

5、轮岗。梯队人才在晋升到梯队岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼，使其获取更多的工作经验和本岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位，保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合的岗位，通过后来者对前任工作的“扬弃”，保证该岗位得到创新、进步。

6、推行导师制。目前我们梯队人才计划已经实施导师制度，个人认为集团还需对辅导双方进行符合自身角色的技能培训。梯队人才的业绩考核结果也要对导师的业绩考核有一定比例挂钩。

7、开展针对性的培训。在公司的培训体系和实施计划中，应把对梯队人才的培训列为专项计划，集团人力资源部牵头结合公司发展的实际需要、人力资源规划和梯队人才职业发展规划，负责制定梯队人才培训计划，并根据梯队人才的发展情况对计划定期进行修正，并对梯队人才参训情况进行积分考核。

8、激励机制。各公司按照具体情况为每个梯队人才制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励，营造出了持久的竞争气氛。

9、形成网状职业发展通道。网状职业路径包括纵向的工作序列和一系列横向的工作机会，拓宽了人们的职业规划路径。对个人来说，这种职业发展设计为他们带来了更多的职业发展机会，尤其是当个人所在部门的职业发展机会较少时，他们可以规划、转换到另一个新的工作领域中，开始新的职业生涯，实现自己的职业规划目标。对公司来说，这种职业发展设计增加了组织的应变性。当组织战略发生转移或组织环境发生变化时，通过这种职业发展设计能够顺利实现人员转岗安排，保持整个组织的稳定性。

对于多元化发展的集团来说，对梯队人才的培养需求来得比单体公司更加迫切，只有形成集团自身产生人才的机制，才能从实质上解决后备人才培养问题。

（集团人力资源部）